2003年，伊利公司荣登乳业榜首，其市场营销策略值得我们去研究。 一、伊利公司的市场营销策略 1.产品策略 伊利是全国乳业首家上市公司，2002年又通过增发股票募集了大量的资金。伊利集团董事长郑俊怀认为尽管资本是促进伊利发展的重要因素，但对产品质量一以贯之的关注，才是伊利保持惊人发展速度的关键。众所周知，还原奶存在着很大的利润诱惑，但伊利公司的秉承绝无还原奶的承诺，为消费者建立了健康和可信赖的企业形象。 “用全球的资源，做中国的市场”，这是伊利提出多年的口号。在伊利看来，要在竞争激烈的乳品业市场生存发展，关键是控制好链条的两头——一头是奶源，一头是销售。内蒙古有着发展奶业得天独厚的自然资源。但是，资源优势并不等同于经济优势。牧场、奶牛、加工、市场是一个有机的链条。要达到顶端的经济优势，必然要经过转化与整合。 伊利首先将重拳用在了加快奶源建设上面。自20世纪90年代中期以来，先后投资2亿多元建成了标准化挤奶站360个，建成奶牛饲养专业区15个，向农民发放购牛款亿元，使呼市地区的奶牛养殖业达到了年40％的增长速度。伊利开创了“分散饲养、集中挤奶、优质优价、全面服务”的奶源发展新模式，与千万个奶户结成了相互依托、同呼吸、共命运的利益共同体，形成了奶站与养殖小区相呼应、规模与效益同步增长的良好格局。 纯奶与酸奶在未来一段时间内仍将是市场的主流产品。伊利在区域、人员结构及通路建设方面有着较为明显的优势，主流液态奶还会有二三年较好的上升空间。海洋生物奶、高镁高钙高维奶等仍处于制造概念或树立形象的阶段。因此，我们认为，在奶源得到保障的基础上，首先要认清乳业的发展趋势，确认主攻方向是常温奶还是保鲜奶。同时，着手开发差异化产品，作为企业新的利润增长点。 2.渠道策略 渠道变革正朝着扁平化方向发展：就是减少分销环节、降低分销管理重心。这意味着厂方对零售终端开展直销，以及自己建立奶站。伊利目前还做不到这点，因为它还需要借助经销商的财力、销售网络进一步开拓市场，因此伊利在经销制基础上进行深度分销：就是淡化一批、加强二批，建立强大的二批分销体系，通常运作模式是片区分销商制。 液态奶的主导性零售终端是连锁超市、大卖场与社区奶站。超市与大卖场能为企业带来品牌的提升，扩大销量；社区奶站能锁定顾客，改善现金流量；就通路本身比较而言，社区奶站是企业的专用渠道，顾客很少受竞争品的干扰，因此能保证客源与产品价格的稳定性，然而要建立这样一条渠道需要较长时间。面对家庭销售逐渐形成直复营销模式，电话订购、送奶上户在不少地区已渐成气候。这一销售方式在当前阶段突出的是服务功能，它在一定程度上提升了瓶袋装牛奶的附加值；进一步的发展将会过渡到客户资料库营销，将突出一对一的个性化营销与服务。连锁超市与大卖场是一条公用的渠道，品牌之间相互干扰相当严重，顾客对品牌选择余地大，并且经常受促销影响而转换品牌，因此想稳定客源与保证正常售价往往比较困难。 因此伊利公司充分意识到竞争环境使牛奶的利润空间逐渐减少，已不适合走多级分销渠道。2003年，即加大对终端的投入：包括买断大卖场的堆头位置，加大伊利形象店的建设、投入大批促销人员等。2004年依然是持续对大卖场、连锁超市与社区奶店这些零售终端的掌控与建设，并且逐步重视对市场变化作出快速反应的机制建设。 3.促销策略 2004年伊利的广告投放焦点仍然是央视。2亿元的广告投入，对任何一个企业来说，都是一笔很庞大的支出，没有强有力的销售收入作后盾，是绝对花不起这些钱的。但是相比乳业新军蒙牛，其以亿勇夺央视标王的做法，是不是显得伊利在营销方面的保守？我们认为蒙牛的做法虽然突显了其欲在乳业大展拳脚的雄心，但其决策却不见得稳健，略显冲动。其可能凭借事件营销之势将品牌建设再上一层楼，但是否以缩减市场费用为代价？如果真如此，作为快速消费品，仅有品牌之名，而不能给予消费者以品牌之实，结果堪忧。 伊利“心灵的天然牧场”定位是相当成功的，给人以一种亲切而又迷人的感觉，不失活力、贴近消费者而又没有盛气凌人的霸气。天然牧场，突出了内蒙古奶源的优势，而通过心灵的沟通又对品牌形象进行了感性的升华。在推广过程中，辅之较强视觉冲击力的广告画面，取得了消费者的信赖，并逐渐建立起清新健康的品牌形象，这为伊利打下市场销售神话提供了强有力的感性支持。可以说，伊利成功的品牌定位使其在市场运作中事半功倍。 二、对伊利公司营销策略的分析与思考 1.形象策划缺乏连续性 2003年中国本土乳品企业之争很精彩，但竞争手法同质化严重，大多停留在策略和战术层面上，采取的促销手法基本上是降价和买赠，而且是没有间断地在执行，乳品业之争达到你死我活的阶段。这种竞争手法暴露了我国乳品行业暗藏的危机。当价格战进行到一定阶段，逼近行业的成本底线的时候，将会有众多的企业被淘汰出局，对于胜出的企业说，实际上也并未取得实质意义上的胜利，当降价价格被公众认为是正常价格时，利润已经全面损失。 在经过一年的血拼，同时面临乳品行业的另一头蒙牛咄咄逼人的攻势，伊利并没有推出让人耳目一新的广告诉求，前期成功为其建立起品牌形象的“心灵的天然牧场”，但伊利的行销人员们并未就这一宝贵财富进行挖掘与深化，反而是弃之不顾，离之越来越远。2003年，伊利推出了以“天天天然，伊利纯牛奶”为诉求的呼啦圈牛为代表的系列广告，并在全国务大中城市进行巡回路演推广，但是效果差强人意。归根结底，是缺乏品牌推广的延续性和品牌诉求的闪亮点。在营销策略方面也是采取了跟随的态度，缺乏主动性和创新，在蒙牛强大的事件（借“神五”推广其“航天员专用牛奶”）行销之下，伊利显得措手无策，2004年，乳业最闪亮的主角可能是蒙牛而非伊利。 伊利2004年的广告路线，在我们看来并不明朗，建立在感性层面上的“心灵的天然牧场”与建立在理性层面上的“天天天然，伊利纯牛奶”，看起来并无关联，前者有打动人心，引起共鸣之感，而后者却显得苍白无力，停留在纯粹的口号上，没有让消费者感受到它实质性的内容和依托。我们认为：对前者进行挖掘与深化，是伊利的品牌建设之道。伊利提出要做中国乳业的第一品牌，这就意味着它必须维护好消费者对乳制品恒久的心理期望，那就是绝对的绿色、天然，至鲜至纯。为此，伊利必须把自己的经营理念定位在为消费者营造“心灵的天然牧场”，并将这一概念融会到产品和企业文化中。 2.主力产品过于单一，缺乏对产品线的管理 产品线管理策略将对企业提出挑战，挑战来自于两个方面——其一是如何确立核心产品线与非核心产品线；其二是如何确定不同产品线的战略目标。对产品线的管理策略不仅限于产品线本身，它还折射出企业经营战略思想与素养，因为这涉及到企业对行业发展的深刻分析与把握，对企业自身资源的正确认识，以及在此基础上对企业的战略定位等等。在应对第一方面的挑战时，企业必须了解与把握行业及当地市场的发展趋势，同时要充分认识到自己既有的优势及可得性资源，进而界定自己有哪些比较性优势、容易培养哪种核心竞争力，然后才能够确立自己的核心产品线。应对第二方面的挑战时，一个多产品线的企业必须对低中高档产品线作出明确的战略目标。这些目标反映出不同产品线在开拓市场中的作用，以及为企业带来不同的效益。一般而言，低档产品的主要目标是达到一个铺货率，中高档产品的目标主要是提升品牌以及为企业创造赢利。因此，伊利公司采取正确的产品线管理策略不仅能达到产品铺货率与赢利的双重目标，更为重要的是使企业在确定自己比较优势的基础上建立起核心竞争力。 3.对经销商过分依赖，未能适应未来渠道发展的趋势 在1997年之前，伊利采用的经销商模式，即产品从企业到一批，一批到二批，然后到终端的营销模式，这在当时还处于初期发展阶段，是一种有效、经济、快捷的模式。但当市场规模扩大后，经销商的模式就使伊利的发展受到遏制，销售上不去，利益得不到保证。1997年伊利将经销商模式转变为控制两端（即一端为奶源，一端为销售），带动中间（即批发渠道）的营销模式。随着现代KA的快速发展，伊利对渠道在迅速地做出调整：首先对经销商的能力提出了更高的要求，伊利与经销商的关系从依赖发展到相互依赖，2003年伊利坐上行业的头把交椅，在位置上也体现了绝对的优势，对经销商的控制也成了不可否认的事实。因此经销商也承担着不断适应伊利的压力：担任着开拓商、配送商、策划商、营运商的全方位的专业公司的角色，从伊利对经销商的态度来看，这是降低自身营运成本和提高市场操作能力的两全之策。 但面对白热化的竞争环境，经销商的经营风险越来越大，许多经销商一年辛辛苦苦却没有利润甚至亏本。越来越多的企业已经将经销商转化为配送商，其意义在于：厂家承担一切经营风险，保证合作伙伴的既得利益。作为配送商，每配送一件产品就获取一份配送费。虽然配送费比经销制下每件货加价收入低，但是除车辆外不需要投入许多人力和冷库费，没有经营风险，实质是无风险回报。另一方面也预示着，厂家具有绝对的市场操控权，但同时必须付出巨大的机构营运费用及人员费用。 目前伊利还未具备独立运作的能力，因此其市场建设也极大地依赖经销商的合作态度与市场营销能力。将自己的产品交付于另外人运作，当然不是一件明智的事情，但处于目前阶段，这却是一个还须持续的模式。和零售商打交道时，要注意技巧，时时提防。 4.对产品的差异化和消费者忠诚度的培育重视不够 因为竞争激烈，使得乳品行业促销此起彼伏，而且到了恶性竞争的地步，乳品企业已习惯采用长期特价、长期买赠促销的方式进行竞争，在大品牌掀起价格战的时候，中小品牌的生存空间受到挤压，但同时行业的利润也遭受了巨大损失，这也许是大品牌所始料未及的。牛奶消费者的品牌忠诚度较高，乳品企业如果单一地用促销来增加销量，而忽视了去培养消费者的忠诚度，那只会让自己的品牌力越来越弱。疲劳的、频繁的促销战术会让消费者习已为常，感觉不到品牌带来的优惠，更可能会失去其潜在的优越性。 越来越多的乳品企业已经意识到“差异化抢市场”的重要性，益力多挟“活性乳酸菌”横扫乳品市场，取得了骄人的业绩。各乳品企业也不断地通过各种各样的方式提升品牌的价值感及消费者的认同度：高钙奶中的天然乳钙、小型包装相继出现早餐奶、学生强化奶等等，种种企业行为表明消费者的需求越来越细化，乳品行业随着竞争的加剧，产品不可置疑地朝着细化的方向发展。可以说找出更多的差异，将获得更多的市场。 5.对营销管理重视不够 作为国企，伊利在管理机制上存在着先天俱来的官僚作风。表现在对于市场运作中的实际问题不去解决而纠缠在无意义的争论中；制订了管理制度和流程，却没有关心执行它们所需要的配套设施是否齐全和完备；最了解市场的人就是业务人员，他们提出的策略往往更有效和更具有杀伤力，但他们的意见不被重视，因而对工作常有不满。
就五分,这题太难
摘 要随着21 世纪的到来,全球众多企业面临的竞争环境更加易于变化和难以预测。面对竞争环境的快速变化、产业全球化竞争的加剧、竞争者富于侵略性的竞争行为以及竞争者对一系列竞争行为进行反应所带来的挑战,传统战略管理的理论方法无法满足现实商业生活中企业战略管理决策的需要。于是,近年来一些管理学者提出了新的战略理论,即“动态能力论”和“竞争动力学方法”。 关键词：企业发展 竞争 战略管理 发展一， 企业战略管理的产生背景和目的1.企业战略管理产生的背景从50年代起，世界进入了一个更新的时代。进入50年代后，顾客的需求有了很大的变化，这个时代的主要特征是：需求结构发生变化，科学技术水平不断提高，全球性竞争日益激烈，社会、政府和顾客等提高了对企业的要求和限制，资源短缺，突发事件不断出现。这些特点，使企业外部成为一种特别庞大的、复杂的、不熟悉的、变化的、难以预料的环境，企业面临着许多生死攸关的挑战。在这种情况下，企业界必须对环境进行深入分析，采取新的管理方式，正是由于时代的变革导致了企业经营环境的变化，经营环境的变化推动了管理科学的发展，顺应这一发展趋势，战略管理就应运而生。2.公司战略管理的目的是什么？ 二，企业战略管理的含义及其层次 企业战略管理可以定义为一门关于如何制定、实施、评价企业战略以保证企业组织有效实现自身目标的艺术与科学。它主要研究企业作为整体的功能与责任、所面临的机会与风险，重点讨论企业经营中所涉及的跨越如营销、技术、组织、财务等职能领域的综合性决策问题。一般来说，企业战略可以分为三个层次：公司层战略业务层战略和职能层战略。1，? 公司层战略，又称总体战略，是企业最高层次的战略。公司层战略的关注范围是由多个战略业务单位组成的、从事多元化经营的企业整体,2，业务层战略，也称竞争战略，它是在公司层战略的指导下，就如何在某个特定的市场上成功开展竞争制定的战略计划。战略业务单位是指其产品和服务有着不同于其他SBU的外部市场，从事多元化经营的公司往往拥有多个战略业务单位。3、职能层战略，是属于企业运营层面的战略，它是为了贯彻和实施公司层战略和业务层战略在企业各职能部门制定的战略。职能战略是企业内各主要职能部门的短期战略计划，一般可分为研发战略、生产战略、营销战略、人力资源战略和财务战略等。公司层战略、业务层战略和职能层战略共同构成了企业完整的战略体系，只有不同层次的战略彼此联系、相互配合，企业的经营目标才能实现三，企业总体战略及主要解决的问题 总体战略指对企业内外环境进行深入调查研究的基础上，对市场需求，竞争状况，资源供应，企业实力，国家政策，社会需求等主要因素进行综合分析后，所确定的统率和指导企业全局和长远发展的谋划和方略。 企业总体战略的内容要包括：经营范围的选择、为经营范围服务的特异优势、战略推移和可能的时间策略、追求的目标结果。企业总体战略一般可分为：防御型战略、稳定型战略、紧缩型战略、混合型战略、进攻型战略、增长型战略。企业战略管理中存在着许多可供选择的战略类型，这不仅是因为企业决策者的视角不同，而且还因为企业具有不同的层面、不同的内在特质和外部环境，会在不同的条件下选择不同的战略。1.建立明确的公司愿景和企业战略目标。 2.确定企业在产业价值链中的位 3.明确企业的竞争要点及核心竞争能力之所在，从而制定相应的发展战略规划，并决定进入或退出某些市场，以及进入或退出的具体方案。4.高瞻远瞩，把握企业经营战略选择的时机，实现战略的资源配置条件及战略能力提升。5.建立基于战略的企业KPI指标体系，使战略落地。众多中国企业存在的一个共同问题就是战略执行力差。四企业发展战略的类型（1）集中型发展战略：集中资源提高一种产品的市场地位 优点：管理简单，获取专业化生产的规模经济 缺点：环境适应力差，风险较大。 （2）一体化发展战略，包括前向一体化，比如生产企业自己做销售； 后向一体化，比如生产企业自己生产原材料。 优点：减少原材料供应风险，便于掌握市场需求信息，带来更多利润 缺点：管理费用增加，进入新的经营领域所需投入较大，面临风险较大。 （3）多元化发展战略：包括两种形式： 关联（同心）多元化：进入与现有产品相关的经营领域，如由冰箱进入空调业； 优点：风险较小，获取生产、技术、销售方面的协同效应 缺点：企业规模必然扩大，增加管理费用。 无关联（复合）多元化：进入与现有产品在技术或市场方面没有任何联系的新行业领域，如家电企业进入生物制药行业； 优点：分散风险，抓住机会，有利于发挥资源优势 缺点：增加管理费用，分散企业资源，新行业领域带来更大风险。 五，业务战略及主要解决的问题 什么是业务战略？ 集团战略决定子公司的业务战略，子集团的业务战略要依靠母公司的资源配置，子公司在母公司统一管理框架下进行战略规划，同时子公司的战略规划要由母公司直接或间接进行干预，子公司业务战略的规划过程就是母公司进行资源配置，把母公司战略落实到子公司层面的一个过程.由战略反思会议，战略规划启动会，战略规划模板管理，战略汇报管理流程等多个层面组成这一机制。战略管理解决的问题：我们在哪里（现状）？我们要去哪里(目标）？我们怎么去（路径）？我们怎样对去的过程进行统筹管理,我们如何不断优化路径?战略协助发展中迷茫的企业确立方向,统一认识,驱除无谓的争论,把各种矛盾统一在发展的大思路里,把各种措施编织在大格局中,形成一个大的发展规划,用规划来指导资源配置,来约束各种行动,来形成行动的优先顺序.一句话,战略就是对未来发展的一种设计,一条符合逻辑的道路选择,为了这个选择,企业必须用超出正常资源配置的强度和执行力度来赌博。六，基本竞争战略的类型 基本竞争战略基本竞争战略是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特提出的，分别为：成本领先战略、差异化战略、集中化战略。企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。要么把成本控制到比竞争者更低的程度；要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值；要么企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。七，企业战略管理含义及其过程 1.企业战略管理的含义 企业战略管理是企业为实现战略目标,制定战略决策,实施战略方案,控制战略绩效的一个动态管理过程。它是一种高层次性管理，是一项整体性管理，是一种动态性管理。2，企业战略管理的过程是什么 企业战略管理包括战略制订、战略执行、战略控制等过程。 战略制订首先对外部环境和内部环境进行深入细致的分析，然后按以下程序制定战略(1)明确战略思想;(2)分析外部环境和内部条件；(3)确定战略宗旨；(4)制定战略目标；(5)弄清战略重点；(6)制订战略对策； (7)进行综合平衡；(8)方案比较及战略评价。 战略执行战略执行为了有效执行企业制订的战略，一方面要 依靠各个层次的组织机构及工作人员的同配合和积极工作；另一方面，要通过企业的生产经营综合计划、各种专业计划、预算、具体作业计划等等，去具体实施战略目标。 战略控制战略控制是将战略执行过程中实际达到目标所取得的成果与预期的战略目标进行比较，评价达标程度，分析其原因；及时采取有力措施纠正偏差，以保证战略目标的实现。实践表明，推行目标管理是实施战略执行和战略控制的有效方法。九十，企业外部环境与内部条件分析 外部宏观环境分析：1.人口统计因素2.经济环境因素 3.竞争环境因素4.政治法律因素 5.社会文化影响因素6.科技因素这些因素多半是企业无法控制的。外部微观环境分析：1.市场2.供应商3.营销中间机构内部环境因素分析：1.财务2.人员3.研究、开发及设计4.工程和生产5.营销十一，核心竞争力的含义及其特征 企业竞争力的含义 核心竞争力是企业竞争力中那些最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，是将技能资产和运作机制有机融合的企业自组织能力，是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。核心竞争力的特征(1)核心竞争力为企业提供了一个进入多种产品市场的潜在途径(延展性)。(2)核心竞争力能为顾客带来较大的最终用户价值(有用性)。(3)核心竞争力应不易被竞争对手模仿(独特性)。(4)叠加性。即两项或多项核心能力一经叠加，可能会派生出一种新的核心能力。十二，战略实施和战略战控含义及过程 战略实施有三个基本原则：适度合理性的原则、统一领导，统一指挥的原则、权变原则。五种不同的模式：指挥型、变革型、合作型、文化型、增长型。战略实施的阶段经营战略在尚未实施之前只是纸面上的或人们头脑中的东西，而企业战略的实施是战略管理过程的行动阶段，因此它比战略的制订更加重要。再将企业战略转化为战略的性格过程中，有四个相互联系的阶段:战略发动阶段、?战略计划阶段、?战略运作阶段、?战略的控制与评估阶段。总结：战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展。企业的存在和发展在很大程度上受其外部环境因素的影响。这些外部环境既复杂多样，又动荡多变。如何在这种复杂多变的外部环境中生存并持续地发展下去，是战略管理的任务和目的。另外，还要创造良好的内环境，以便制定新的战略或及时调整企业现行的战略以适应外部环境的变化，不断提高企业的适应能力，不断地完善和优化企业经营结构，不断提高企业综合素质，不断为顾客、为社会、为职工的福利和成长作大的贡献，成就事业。
在激烈的乳业竞争中，面对价格战的漩涡，伊利独辟蹊径，拓展“品牌营销两极思维”，依托亚运和刘翔郭晶晶等明星，成功打造了“奥运品质”的经典高端牛奶产品。 乳业在经历2005年激烈的价格战之后，品牌管理者们开始拓展“品牌营销的两极思维”：一方面当然要不断推出性价比好、有价格优势的产品，另一方面，更重要的是，要通过开发出有突出卖点的、差异化的、精致化的产品，结合大力度的产品推广或事件营销，提升品牌的美誉度。 伊利2006年在此方面下足了功夫。一方面，推出了做为“奥运典藏”的金典牛奶，另一方面，则推出以郭晶晶为代言人的LGG酸奶。 随着刘翔以13秒15的绝对优势在亚运会一百米栏项目中成功卫冕并创造了新的亚运会纪录，他所代言的伊利金典牛奶做为精英人士的选择，进一步为公众所熟悉。伊利自去年成功成为2008北京奥运会提供唯一饮用乳制品后，本次亚运又成为多哈亚运会中国体育代表团唯一乳制品合作伙伴，不但签约了国家传统强势运动队——羽毛球队、乒乓球队、艺术体操队，还签约了国家田径队、花样游泳等潜力巨大的运动队；随着这些签约队在亚运会上取得的良好成绩，伊利金典也做为中国队的“秘密武器”，引起人们的关注。 金典牛奶含有丰富的蛋白质，高达的蛋白成分，能够充分保证精英人群大量脑力与体力劳动所需要的养分。更因为其是奥运特供产品,所选奶源与加工工艺都是用奥运标准来要求，是全世界最高水平。今年，刘翔一直处于颠峰状态，在一系列国际大赛中屡创佳绩，包括7月创出12秒88最佳成绩，在为中国人争光的同时，也将伊利品牌注入了一股勇往直前、昂扬上进的精神。 酸奶则一直是伊利与竞品做区隔的主要品牌。“越贪吃，越美丽”，伊利酸奶一直深受年轻女性的喜爱。郭晶晶代言的新品LGG，则采用最新的菌种，能有效调节菌群，保证身体健康。由于LGG益生菌给人体带来了更多益处，目前，全球已有四十多个国家和地区进行LGG产品的生产和销售。在中国，除台湾之外，只有伊利集团拥有独家使用权。 在多哈运动会上，郭晶晶参与女子双人3米弹板跳水比赛并再夺金牌。她所代言的伊利LGG酸牛奶也受到消费者热烈追捧，部分超市甚至出现产品脱销的现象。超市销售员告诉记者：“现在，伊利LGG酸牛奶非常受欢迎，这几天进的货一到很快就卖出去了，很多顾客都是打听着来买的。” 通过打造“核心产品”使品牌区隔化，重点是将品牌的重心往上拉，提升品牌的美誉度。在品牌营销的过程中，企业必须平衡好品牌重心问题，做好品牌营销的两极工作，从而避免出现“叫好不叫座”或者在无休止的价格战中“战死沙场”的结局。乳业领军伊利在这方面的成功经验，给了同行一个启示。
现代企业管理》课程选用的教材由黄诗义主编，中国商业出版社，2004年出版。 （2）《现代企业管理》课程选用了多本国内外优秀参考书。如： [1]《现代企业管理》季辉主编、西南师范大学出版社，1995年出版 [2]《管理学》（第七版），[美]斯蒂芬·P·罗宾斯，中国人民大学出版社，2003年 [3]《人力资源管理》（第六版），[美]加里·德斯勒著，国人民大学出版社，1999年 [4] 徐二明著：《企业战略管理》，中国经济出版社，1998年第1版 [5] 哈罗德孔茨· 海因茨韦里克著《管理学》 经济科学出版社 1998年 [6] 龚益鸣主编：《质量管理学》，上海复旦大学出版社，2000[7] [美]菲利普·科特勒/梅汝和等译：《营销管理》，中国人民大学出版社，2001[8] 石后芬著：《中国企业营销案例》，高等教育出版社（教育部面向21世纪课程教材）企业管理》和《企业管理案例》
工商管理论文参考文献有
工商管理论文的参考文献有哪些呢?工商管理，是研究工商企业经济管理基本理论和一般方法的学科，是备受学生们喜欢的学科。下面是我分享的工商管理论文的参考文献，欢迎阅读!
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中小企业物流成本控制策略 摘要：我国生产企业长期以来一直是重生产、轻流通，导致物流成本巨大。面对着竞争程度的加剧，以及第一利润和第二利润的逐渐衰竭，物流作为第三利润源泉及“降低成本的最后边界”，己受到越赖越多的企业的关注。如何降低企业物流成本增强企业效益，以及如何加强对其的成本控制是企业的管理者面临的一个重要问题。本文首先从物流成本的概念、特征及其影响因素等基础理论入手，提出了企业物流成本控制过程中存在的问题，最终结合企业的实际情况寻找到了有效的物流成本控制策略。关键词：物流；成本；控制策略目 录第1章引言... 研究背景... 研究目的... 研究方法... 国外研究现状分析... 国内研究现状分析... 5第2章物流成本管理理论综述... 企业物流成本的涵义与构成... 物流成本管理的作用... 物流成本管理的基本原理... 物流战略... 物流成本... 物流质量... 物流服务... 物流标准化... 物流效益... 物流网络规划... 11第3章中小企业物流成本管理存在的问题... 物流信息化程度及管理落后... 企业物流信息化程度落后... 物流成本管理方法落后... 物流供应链成本过高... 运输费用过高... 包装费用过高... 存货商品储存费用较高... 传统的物流成本核算存在不足... 14第4章物流成本控制问题实例分析... 装卸搬运费用过高... 运输费用没有得到有效控制... 缺乏完善的物流管理体系... 15第5章中小企业物流成本管理的策略... 提高中小企业对物流成本控制的认识... 构建物流成本控制核算体系... 现代物流信息系统的构建... 物流外包... 绿色物流战略... 18结束语... 19参考文献... 20
管理会计论文战略管理会计论文参考文献
参考文献：
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成本管理充分动员和组织企业全体人员，对企业生产经营过程的各个环节进行科学合理的管理，下面是我为大家精心推荐的成本管理论文参考文献，希望能够对您有所帮助。 成本管理论文参考文献 [1] 樊华论.现代企业成本控制[J]中国煤田地质2003(06) [2] 李明侠.关于强化企业成本控制若干问题的分析[J]中国总会计师2009(07) [3] 张翼.浅谈企业成本控制目标的确定与企业理财的合理性协调[J]山东:煤炭科技2004(02) [4] 孙雷平 浅谈企业成本控制存在的问题及对策 中小 企业管理 与科技2010(01) [5] 李政 采购过程控制 化学工业出版社 2010(06) [6] 刘红霞 企业成本管理前沿问题研究 中国工商 2011(09) [7] 李蕊爱 现代企业成本控制研究 中国商业出版社 2010(05) [8] 王桦宇 企业用工成本控制与法律风险防范:后金融危机时代的 人力资源管理 中国法制出版社 2010(03) [9] 樊行健 成本费用内部控制 大连出版社 2010(01) [10] 刘丽敏 生产者责任延伸制度下企业环境成本控制 冶金工业出版社 2010(04) [11] 黄雄明 企业质量成本控制 方法 与实践 中国标准出版社 2009 (03) [12] 赵振智 油田企业成本核算与控制研究 石油工业 2009 (11) [13] 蒋义 企业成本控制手册 立信会计出版社 2009 (08) [14] 克而瑞中国信息技术有限公司 赢在成本控制 大连理工大学出版社 2009 (06) [15] 王德敏 成本费用控制精细化管理全案 人民邮电出版社 2009 (09) [16] 周云 采购成本控制与供应商管理 机械工业出版社 2009 (08) [17] 王淑敏 工厂成本费用控制精细化管理手册 人民邮电出版社 2010(08) 成本管理论文 浅析战略成本管理在我国的运用 [摘 要]从战略角度研究成本形成与控制的战略成本 管理思想，于20世纪80年代在英、美等国管理 会计学者的倡导下逐步形成。20世纪90年代以来，对这一思想与相关方法的讨论日趋深入，并被日本与欧美的企业管理 实践证明是获取长期竞争优势的有效方法。 [关键词]战略;成本;成本管理 1 开展战略成本管理的必要性 有助于建立和保持企业长期竞争优势 在企业之间竞争日益激烈的今天，仅仅做到降低成本已不再是企业的最终目标，更重要的是要寻找一种能够提高 企业战略 地位的途径。即企业要变传统的“成本维持”、“成本改善”为“成本预防”，通过企业策划，从源头上控制成本发生，从战略高度认识企业的各项经营决策，战略成本管理正是顺应这一需要而产生、 发展起来的。战略管理思想要求企业应以全部产品的经营状况作为投资和新产品开发的决策基础，企业至关重要的不是某一项产品是否赢利，而是企业所经营的全部产品的最终结果如何。 有助于传统成本管理理念更新 传统的成本管理观念衡量成本管理 工作好坏的标志是看成本指标是否降低以及降低幅度，而战略成本管理要求管理者更新观念，换一角度看待成本管理工作。一方面，可以通过提高资源的利用效率，使有限的 经济资源得到充分开发与利用，在不增加成本的条件下，获得尽可能多的使用价值;另一方面，战略成本管理要求成本管理工作服务于企业经营的整体，因而一项决策即便在一定程度上使成本不但没有降低反而有所提高，但却是服务于企业整体战略布局的，那么这项决策就是必要的、有益的。 有助于企业适应外部 环境的变化 战略成本管理更注重对企业外部环境的研究，重点收集竞争对手信息，掌握对手的相对成本，从而做到知己知彼。同时，在研究中心企业与上、下游企业生产经营的不同特点时，运用价值链分析方法可以通过采取不同方法进行协作实现“双赢”。由此，企业可以能动地适应环境的变化，统筹兼顾，做到当前利益服从整体利益，尽量减少不利环境对企业的影响，努力实现企业经营和发展的战略目标。 有助于建立与完善现代成本管理体系 现代成本管理较之传统的成本管理在内涵与外延上都有新扩展：成本管理领域由产品生产阶段扩展到产品整个寿命周期;成本管理内容由纯经济型转向经济与技术结合型;成本管理手段也由手工操作转为电算化操作等。这就要求成本管理的方式相应地从战术管理转向战略管理，这样现代成本管理体系才能更加完善。 2 战略成本管理在运用中存在的问题 战略成本管理的运用使我国一些企业既降低了成本，又获得了优于竞争对手的竞争优势，这说明战略成本管理对我国企业是适用的。但目前由于我国多数企业仍然保持传统成本的观念，即使是运用了战略成本管理，所运用的战略成本管理体系也并不是完全理论上的战略成本管理，只是战略成本管理的一种理念的运用，仍然存在不少问题，表现为： 实施主体不完整 战略成本管理实施的主体仍然是企业财务人员，企业高层管理都不参与或很少参与企业战略成本管理活动。财务人员向企业高层管理者提供其决策所需要的成本信息资料，但并不参与或很少参与决策;而高层管理者也只是根据财务人员提供的成本资料进行决策，也并没有参与成本管理过程。这会使企业的成本管理的控制孤立化，不能从全局角度管理控制企业成本。 缺乏成本效益观 大多数企业在进行成本管理时依然持有单纯的成本节约观念，其所运用的成本考核指标也仍然是传统产品成本额的绝对降低。片面地追求产品成本额的降低可能导致企业效益下降，如企业为了降低产品成本额采购质量不高的原材料，导致生产出的产品废品率高，而且，由于产品质量下降可能使其销售价格或销售量下降。因此，从成本效益观来分析成本管理目标，成本降低是有条件和限度的，某一项成本的降低，未必就意味着企业的利润一定会提高;而增加某一费用开支，反而有可能提高企业总体经济效益或增强企业的竞争优势。 成本管理范围狭窄 受 计划经济观念影响，我国大多数企业虽然成本管理的范围始于材料采购，结束于产品销售，而且对企业所处的环境、市场环境的分析也比较少，更没有按照战略成本管理的要求对企业从产品开发、设计一直到产品销售及售后服务的企业内部价值链进行分析，也没有对企业上游供应商、下游购买商等产业价值链以及竞争对手价值链进行分析。由于缺乏对企业所处内外部环境的分析，使企业很难明确自身的竞争地位，因此就无法准确地寻求自身的竞争优势。 信息有效不足 与传统成本管理相比，战略成本管理所需要和处理的信息量剧增。它所运用的某些技术方法也使传统的手工操作变得难以适应。如作业成本需要根据大量的成本动因来分配间接费用，手工操作不可能完成如此繁重的分配工作。因此，战略成本管理需要特殊的信息加工方法来支撑。科学先进的信息加工方法直接关系到战略成本管理所需要的信息质量，决定着其实际 应用的广度和深度。 3 运用战略成本管理应注意的事项 战略成本管理是战略管理与成本管理在特殊条件下的有机结合，具有战略性、全面性、动态性等特征。因而，企业运用战略成本管理必须注意以下事项： 转变观念，树立战略成本管理思想 战略成本管理不仅是管理方法的变革，更要在思想上进行变革。我国企业的现状及国外企业的实践表明，传统成本管理的观念和办法无法达到战略成本管理的效应。如果企业以较低的成本升幅，而取得更高的使用价值，从而大大提高企业的经济效益，企业何乐而不为。企业在市场上取得竞争优势取决于“以同样的成本为顾客提供更优的使用价值”或“以较低成本提供相同的使用价值”企业采用何种成本战略，取决于企业整个的经营战略和竞争战略，成本管理必须为企业整个经营管理服务。 调动全员参与，树立成本效益观 企业战略成本管理不只是成本管理人员的工作，它涉及企业的各个职能部门，要有效实施战略成本管理，就要调动企业全体员工参与成本管理的积极性。通过必要的宣传和讲解使不同 组织和成员了解战略成本管理制度的约束力，以有效地维护成本管理制度的实施，做到全员参与战略成本管理。同时，企业员工要转变传统成本管理下的单纯成本节约观，树立战略成本管理的成本效益观。重塑企业绩效考核指标，使其更多地定位于企业外在的因素，如竞争基准。战略成本管理作为企业战略管理的一个决策支持系统，其各项活动的开展都要以企业战略目标的实现为前提。战略成本管理的目标就是利用成本管理的基本功能去获得并增强企业的竞争优势。 扩大成本管理范围 扩大成本管理范围的主要方法之一是注重价值链的开发与利用。价值链分析主要是分析从原材料供应商开始，直至最终产品消费者的相关活动的整合，具体内容包括：一是行业价值链分析，让企业明确自身在整个行业价值链中的位置，分析利用上、下游价值链的可能性。二是企业内部价值链分析，通过分析，设法消除不增值作业，改善增值作业。三是竞争对手价值链分析，通过对竞争对手的价值链分析做到知已知彼，取人之长、补己之短。战略成本管理要求将行业、企业及竞争对手价值链有机结合，从战略高度上分析上、下游价值活动以降低成本。先找出基本的价值链，然后将其分解为单独的价值作业，再比较单元价值链上的成本与效益，从而进行价值作业之间的权衡、取舍，调整各价值链之间的关系。从战略成本管理的层面上看，价值链上每个环节既会产生价值，同时也要消耗资源，即企业成本的发生与其价值活动有着共生的关系，所有的成本都能分摊到每一项价值活动中。通过价值链分析，企业可以重新组合价值链活动并进一步衍生出企业的发展战略，并且该战略将会对企业的成本管理模式产生重大影响。 完善会计信息系统 对会计信息系统的完善，有利于企业取得战略成本管理所需要的信息支持。战略成本管理所需要的信息与现行的财务会计信息和现有的管理会计信息各不相同。现行的按成本项目和成本要素提供的成本信息必须重新整理，以便与各项价值活动相匹配，并全面而准确地反映各种产品已耗、未耗或预计将要消耗的资源。另外，企业还必须拓展信息来源 渠道 ，提供战略成本管理所需要的供应商、客户与同行企业及外部竞争对手的成本信息和其他信息，如各企业产品发展、产品成本定价等。 由于战略成本管理涉及面较广，需要信息的数量较大，并需要随时随地进行分析处理，这就要求企业必须依靠先进的信息科学技术，建立起超越企业范围的会计信息系统。 建立有效的成本激励评价机制 有效的激励机制可以促使目标更好地完成，因此，完整的战略成本管理体系必须有激励评价机制导向作用的发挥才能成功实施。有效的激励机制应注意以下方面问题： (1)体现“追求价值最大化”的理念。有效的评价机制应突出各部门综合价值的最优，给各部门提供广阔的创造价值的空间。在评价指标设定时，应根据各成本中心的特点确定重点考评指标，同时建立专项管理绩效考评指标体系，以突出重点，兼顾全面。 (2)成为“年度预算”和“战略规划”的纽带。年度预算是战略规划实施的系统工具，成本激励评价机制的建立应较好地解决“当年预算评价”与“战略规划评价”衔接问题。 (3)科学制定绩效评价的周期。在评价考核时不仅要考虑部门本年度的业绩，还要滚动追溯前几年的业绩，不仅能进行横向对比，还要能进行纵向对比，以弥补绩效衡量的不足，使评价激励体系更规范、科学。 参考文献： [1]仪铮，赵东辉，尹英.企业战略成本管理应用研究[J].山西经济管理干部学院学报，2007(3) [2]____，迟铮.战略成本管理的方法与应用问题初探[J].东北 财经 大学学报，2001(1). 看了“成本管理论文参考文献”的人还看： 1. 成本管理论文参考文献大全 2. 采购成本管理论文参考文献 3. 成本管理论文参考格式范文 4. 浅谈成本管理论文开题报告 5. 成本管理论文提纲:企业做好成本管理的思路及对策
张瑞敏说 海尔是海
企业战略管理论文——浅谈中小企业的战略管理摘要：随着全球经济一体化进程的加快，市场竞争日趋激烈，市场环境更加复杂多变。综观国内外迅速发展壮大的企业与濒临破产的中小企业同时存在，优胜劣汰，两极分化十分明显。中小企业要在复杂多变的环境中谋求生存与发展，战略管理是必不可少的，战略管理是着眼长远，为适应企业内外形势而作出的总体性规划。战略管理的正确与否，关系到中小企业在市场竞争中的衰与亡。它指明了企业在竞争环境中的生存态势和发展方向，进而决定了最重要的工作内容和竞争方式。关键词：中小企业 战略管理 创新 战略分析 战略定位所谓企业战略，是在分析企业外部环境和内部条件的基础上，为在竞争中求生存和发展而做出的总体的、长远的谋划与对策它具有：全局性——以企业的全局为对象，根据企业的总体发展需要规定企业的总体行为；纲领性——规定着企业的目标、重点、措施，是企业经营发展的纲要；长远性——为谋求企业的长远发展，在科学预测的基础上，开拓未来的前景；竞争性——为谋求不断扩大市场占有率，同竞争对手争高低；应变性——根据企业外部环境和内部条件的变化，适时加以调整，以适应变化后的情况企业战略是企业发展和拓业必须遵循的原则和方针它应该根据企业拥有的资源情况，企业的产品、技术、信息优势的具体情况来制定他一般应包括：发展方向战略、企业经营战略、管理战略、企业文化战略、市场竞争战略、人才管理战略、企业信息化战略等等企业战略一般应随企业资源优势的变动而变动没有战略的企业，其生命力是短暂的一个企业，只有战略定位准确，才能顺应时代发展的潮流，抓住机遇，加快发展，为企业插上腾飞的翅膀。反之，一个企业在战略定位上不准，那么，企业就会遭受挫折，甚至一撅不振，导致破产从一定意义上说，今天的企业已进入了战略竞争的年代，企业战略已成为现代企业发展的中心问题，企业之间的竞争，在相当程度上表现为企业战略思维、战略定位的竞争因此，如何在激烈动荡的市场竞争中，制定和执行正确的企业战略，已经成为决定企业能否立于不败之地的关键。一、中小企业战略管理存在的问题1.缺乏战略制定和执行方面的技能我国有些中小企业缺乏战略思想,对什么是战略、战略对企业有什么价值认识不足,认为战略只是“镜中花”、“水中月”,可望而不可及的东西,因此短期行为严重,缺乏长远目标。但更多的企业由于改革开放的深入、经济活动的频繁和自身认识的提高,也逐渐认识到了战略的重要性,但是很多中小企业的领导者由于自身能力的原因,对制定什么样的战略、如何制定战略以及怎样有效地执行战略等问题缺乏认识。很多中小企业把企业赢利当成企业的战略目标,但对挣哪方面的钱、挣谁的钱等问题缺乏深入思考。企业今天是做机械加工的,明天就有可能进入保健品、房地产等行业,使企业经营风险大大增大。我国中小企业寿命较短与缺乏战略制定和执行方面的技能有很大关系。2.中小企业战略不能与国家的政治及经济环境相适有相当一部分中小企业领导人认为,宏观政治经济环境与企业生产经营关系不大,甚至无暇顾及这些问题。我国的中小企业业主的绝大部分时间,要亲自处理紧急事务,难以挤出时间进行战略思考,竭尽全力的是如何解决企业的生存和员工的吃饭问题,因而对国内外政治经济形势的变化及存在问题等大方向知之甚少,信息闭塞,认识肤浅,而且不善于将宏观政治经济环境与本企业生产经营紧密联系起来,对政策和经济的把握相对迟缓,错过了最佳发展时机。甚至有的企业由于和政策指导方向不一致,导致面临倒闭和破产的危险。3.缺乏长远的战略眼光,行为短期化比较严重部分中小企业主不了解战略管理的意义,认为战略管理是大企业的事,其实,战略管理对于中小企业同样重要。因为中小企业的诞生,往往是因为发现了市场空缺,在短时间内创办起来,即使没有足够多的资金、足够领先的技术也可以很快的生存发展,正是由于这种偶然性,使很多中小企业在开始就没有一个完整的企业规划,其结果造成了企业目光短浅,只看到眼前利益,看不到未来的发展变化及企业的应对措施。4.规划脱离实际,使得企业达不到战略目标很多中小企业在制定企业发展战略的时候,没有真正了解市场环境、目标消费者和企业自身的实力,仅从老板的良好意愿出发,提出一些不切实际的口号和目标,这些口号其实根本不能算是战略,因为它并不能把企业未来该往哪走和怎么走描绘清楚,永远只能停留在口号这个阶段上,使得企业的运营缺乏一个明确的目标,员工和老板心中都没有一个准确的概念。正如一棵树和一片树林对暴风雨的抵抗能力不同一样,中小企业作为市场游戏规则的参与者而不是制定者,抗风险能力较差,对外界环境的依赖性也很大,面对“市场环境的风云变幻”,中小企业在获得市场信息方面存在资金、人才短缺等问题,从而降低了其对外界环境的敏感度,也很难在最佳时机进行战略调整,从而达不到战略目标。我国中小企业规模和数量都有跨越式的发展,同时也面临着激烈的市场竞争,但要想生存并发展下去必须制定完善合理的企业发展战略,才能保障企业不走或少走弯路,健康持续地发展。二、中小企业如何开展战略管理：1．有针对性地进行战略分析战略分析的主要目的是了解企业所处的环境和相对竞争地位，评价影响企业目前和今后发展的关键因素，进而确定企业的使命和目标，为制定企业战略提供可靠的依据，并使企业战略管理按照经济规律来指挥和组织生产经营活动。因此，不能把战略分析当作一项临时任务，组织若干人马应付了事，必须具有很强的针对性。只要针对性地掌握外部环境和自身条件，以这为基础才能更好地进行企业的战略管理。2．要有准确的战略定位我国的中小企业随着改革开放进程的加快，加之面对加入世贸组织，进行战略定位，确实是难了一些。但面对现实，面对比较优势又必须尽早地进行重新认识。中小企业一般不易搞多角化经营，这是由产品的生命周期所决定的。中小企业是选择某一产业的整体，还是选择这一产业的环节，都要很好地把握，主要是利用比较优势。企业对自身的比较优势的重新认识过程，也是对自身市场定位的一个再认识过程。通过这个过程，来认识和发挥比较优势，关键是看问题要站得高，“一览众山 小”。比如：施乐公司的复印机市场处于垄断地位时期，全球许多著名公司也曾采取过与它相同或相似的战略旨在争夺市场，但都未能获得成功。一个重要的原因，是他们未能发现或创造独特的战略定位。而佳能公司则选择施乐公司战略定位之外的中小型企业和个人用户作为切入点。通过不断渗透，最终发展成为全球销量最大的市场领先者。由此，使我们认识到，中小企业要在国内外大企业夹缝中获得生存和发展，必须充分研究自身能力和比较优势，善于发现行业战略的空缺点，在不同的大企业的战略定位之外另辟路径，穿插迂回，方能由小变大，立于不败。3．实施战略管理要依靠科学理论和方法战略管理是一种以思想性创新为特征的管理，所以要依靠科学理论知识和方法做为指导。目前流行的战略管理理论方法还不完善，还在发展之中。主要是基于战略管理是针对环境不断变化产生了大量不确定因素，使企业仅仅使用以可控性为主要特征的系统工程方法难以发挥作用。因此，战略管理要应用统筹学理论和系统方法结合才会更有效。中小企业群体作为国民经济的新生力量群体，科学的运用企业管理战略，才能在激烈的市场竞争中抢得先机，立于常青之地。我国中小企业规模和数量都有跨越式的发展,同时也面临着激烈的市场竞争,但要想生存并发展下去必须制定完善合理的企业发展战略,才能保障企业不走或少走弯路,健康持续地发展。古往今来优秀的战略家,运筹帷幄之中,决胜于千里之外.一个优秀的商场战略者,运用企业战略管理技术,也能够在没有硝烟的商场中取胜。俗话说“人无远虑,必有近忧”。一个没有进行企业战略管理的企业,往往只能看见眼前的利益，而缺乏相对稳定的长期策略。当遇到难题的时候则很难存活。反观最成功的那些企业,都有着明确而有力的企业战略。人们意识到,战略管理,是一个企业长期永葆活力的根本保证。任何企业，只有在生产经营中讲究战略，才能够在激烈的市场竞争中以生存，并且不断发展壮大。我市中小企业若想取的长足发展，必须不断提高战略管理能力和水平。总之，要以科学发展观指导战略观、指导管理模式，才能使企业战略目标以实现。只有以人为本，合理规划、协调发展，中小企业的发展战略才会朝着正确的方向和目前行。参考文献：[1]陈章武,李朝晖.范围经济:获得竞争优势的一种思路[J].经济管理·新管理,2002(,12):18-24.[2]宋永高.品牌战略和管理[M].浙江:浙江大学出版社,2004.[3][美]迈克尔·波特著.陈小悦译.竞争战略[M].华夏出版社,1997.[4]聂正安.管理学[M].中南大学出版社,2003.[5]袁界平.我国中小企业战略管理的现状、成因及建议[J].科技管理研究,2005,(2).[6]曹志平.中小企业战略管理现状、成因及管理[J].管理世界,2007,(3).没有战略的企业，其生命力是短暂的一个企业，只有战略定位准确，才能顺应时代发展的潮流，抓住机遇，加快发展，为企业插上腾飞的翅膀。反之，一个企业在战略定位上不准，那么，企业就会遭受挫折，甚至一撅不振，导致破产。从一定意义上说，今天的企业已进入了战略竞争的年代，企业战略已成为现代企业发展的中心问题，企业之间的竞争，在相当程度上表现为企业战略思维、战略定位的竞争因此，如何在激烈动荡的市场竞争中，制定和执行正确的企业战略，已经成为决定企业能否立于不败之地的关键。（学术堂提供更多论文知识）
“海尔”的营销战略 “海尔”无疑是当今我国企业界的一颗耀眼的明星，它的成功是由许多因素造成的，但其正确而超前的营销战略则具有决定性作用。海尔从创建之初到今天，营销战略在三个方面发生了根本变化，而且这些变化代表了市场经济走向成熟时企业营销战略的发展方向。 一、营销客体从“有形具体产品”到“无形企业整体形象” 海尔人最初对营销客体的认识很自然，也很简单，那就是根据消费者的需求把每一件产品做好，满足消费者对高质量产品的要求。这是因为海尔虽然是电冰箱行业的国家最后一个定点企业，但当时电冰箱既是奢侈品，又是紧俏商品，只要商品适销对路且质量好，根本不愁卖不掉。在这种客观社会经济环境下，海尔人很自然地把以“市场导向”为核心内容的市场营销观念作为自己的经营管理指导思想，因此也便产生了海尔创建之初的一系列旨在提高产品质量的管理标准与措施。其中比较突出的有两个方面:一是制定严格的质量标准。当时他们对电冰箱的各项技术指标的规定均高于国家标准，其中重要的七项指标的实测值均优于发达国家水平。为了满足当时用户对高档家电的特殊需求，他们对外观、噪音等指标还作出了特别要求。如冰箱外观，国家标准要求米以内看不出划痕，而他们要求则是米以内不得看出划痕;噪音，国家规定为52dB，海尔企业内控标准为50dB。二是对少数不合格产品的处理措施严厉。如1985年，检查出76台电冰箱不合格，他们不是简单地降价销售，而是抢起大锤把它们砸碎，以显示海尔人生产一流产品的决心与信心。正因为有了这些严格的产品质量管理标准与措施，才有了80年代末的一系列质量优势与声誉，也才有了海尔立足市场、开拓市场、壮大企业的资本与基础。 但是，到了90年代，随着企业规模的扩张，产品日趋多元化，消费者需求的变化，尤其是随着供过于求逐渐成为我国家电行业市场供求关系的主旋律，这种单纯依靠技术手段管理控制和提高产品质量的方法已越来越不适应市场的需求，海尔人开始逐步认识到“企业只有在经营观念（经营管理指导思想）上领先，才能在市场竞争中领先，即没有思路便没有出路”。海尔人对产品和产品质量问题的认识发生了质的变化。他们着手从理念上、制度上、全员意识上和生产全过程上采取措施，力争在经营观念上有所突破，主要从三方面着手解决产品问题: 一是根据自己几年来在产品管理上积累的经验，总结提炼出“日清日高管理理念（OEC）”。所谓OEC理念，就是每天所有的事都有人管，做到控制不漏项，所有的人均有管理、控制内容，并依据工作标准对各自控制的事项，按规定的计划执行，每日把实施结果与计划指标对照、总结、纠偏，达到对事物发展过程日日、事事控制的目的，确保向预订的目标发展。具体来说它可以概括为三个基本框架:目标系统、日清控制系统和有效激励系统。而日清日高管理理念则包括以下几方面内容:高起点，确立名牌战略;否定自己，创造市场;用户是衣食父母;管理借力论;企业如斜坡上的球，不进则退。 二是率先引进国际上最先进的全面质量管理标准ISO9001系列标准管理法，并于1992年在我国电冰箱行业率先通过了国际认证，1994年又率先通过了ISO9001—94E最新版国际认证、欧共体CE、德国GS等国际质量认证，从而把产品从设计、制造到使用全过程的产品管理与控制纳入规范化轨道，为产品质量管理提供了制度保证。 三是随着人类所面对的生存环境日益恶化，对企业社会责任认识的进一步加深，海尔承担起一个大型国有企业应负的责任，1996年又率先通过了ISO14000系列认证。 此外，为了赋予品牌更丰富的内涵，塑造海尔企业整体形象，它们还采取了一系列策略和措施:服务上，在原来良好服务基础上推出一条龙六位一体星级服务:电话咨询上门设计、免费送货、免收材料费、24小时服务到位、用户跟踪回访，“你只需打个电话，其余的事我们来做”，继而又推出“红地毯”服务，即对因搬运与安装可能给现代家庭居室带来的不便全面承担责任;宣传上，在海尔总体形象下，结合近几年海尔国际化趋势，推出海尔广告“国际篇”，打出“海尔，中国造”这一长民族志气、树品牌国际化形象的宣传口号，从而使承载海尔企业整体形象的企业品牌形象更加丰满，内涵更加丰富;在产品延伸上，根据市场需求不断推出满足不同层次消费者需要与更具个性化的新产品，例如，他们根据重庆一位吴先生来信，能否为其家有幼儿、年迈老人的家庭设计一种能超远距离控制的遥控器的要求，经过夜以继日的开发、设计、生产，仅用6个月时间，国内首创的大圆弧外形，具备国际一流水准的超级三段式蒸发器、全塑永不生锈室外机壳，具有人机对话功能的“小超人”变频空调就问世了;在多角化和资产重组方面，他们利用海尔品牌形象所代表的企业整体形象作为核心，通过激活“休克鱼”的方式，进军黑色家电市场，在不到一年的时间里海尔电视便在竞争激烈的彩电市场上独树一帜，所向披靡。 1997年海尔人明确提出了“卖信誉，不卖产品”的口号，那么，这里的“信誉”就是指“无形的企业整体形象”，是企业整体形象最简洁、最直观、最通俗的概括和表达。海尔人终于实现了营销客体从“有形的具体产品”向“无形的企业整体形象”的根本转变。 二、品牌策略从“名牌产品战略”走向“名牌企业战略” 虽然海尔人从一开始就把实施名牌战略作为自己在市场竞争中的立足点和重要策略，但是今天我们所认识、熟悉，并认同和信赖的驰名海尔企业品牌实际上是海尔人经过十几年痛苦的自我否定之否定，经过不断完善，并伴随着海尔人从“名牌产品战略”逐步走向“名牌企业战略”而逐步形成的名牌企业品牌，并最终成为海尔企业整体形象的物质载体和象征。 海尔集团的前身是1984年由濒临倒闭的两个集团小厂合并成立的“青岛电冰箱总厂”。1985年引进德国“利勃海尔”公司先进技术和设备生产出亚洲第一代“四星级”电冰箱。当时，为体现这是双方合作的成果，也由于受“市场营销观念”的支配，将该产品定名为“琴岛-利勃海尔”，产品标志以德方标志为基础经修改绘制而成，当时从电冰箱的装饰考虑，成功地设计了象征中德合作的儿童吉祥物。这些视觉识别标志及名称，构成了海尔集团产品的第一代识别标志，它们在广告中的良好运用，对推动企业的发展、开拓市场起到了积极的作用。 但是，随着企业规模的扩张、产品的多元化、产品的畅销，尤其是随着海尔逐步走向国际市场，原来以产品品牌为基础的标志和名称与德方相似，严重影响了国际市场的开拓。而且，产品品牌的名称、标志与“青岛电冰箱总厂”的企业名称不统一，其弊端越来越多地显露出来。经过几次变更，1991年海尔人把企业名称简化为“青岛琴岛海尔集团公司”，产品品牌名称也同步简化为“琴岛海尔”牌，初步实现了企业品牌名称与产品品牌名称的统一。与此同时，企业开始有意识地建立自己的企业整体形象识别系统，推出了以“大海上冉冉升起的太阳”为企业理念的新标志，以“海尔蓝”为企业标准色等，这样便逐步形成了海尔集团第二代识别名称与标志。这一次自我否定过程表明海尔人在品牌策略上的一次飞跃。他们开始意识到确立企业品牌，并在企业品牌下建立产品品牌的重要意义与作用。 应该说，经过改进后，海尔人品牌策略更加明确。但是从技术上说这些标志与名称也存在着诸如不够凝练、整体感不强、技术特征不明显等弱点。伴随着企业的迅猛发展，多角化、国际化经营作为企业发展重点战略的确定与进一步实施，它们又表现出了明显的不适应性，企业需要更为超前的企业整体形象的物质载体。为此，1993年5月，海尔人经过深入调研和分析，决定对企业整体形象的物质载体———企业品牌识别系统做根本改造:第一，将企业名称简化为“海尔集团”;第二，将英文“Haier”作为企业品牌主识别文字标志;第三，使产品品牌商标标志与企业品牌简称和标志统一起来。经过这次改造，达到了以下目的:第一，企业品牌与产品品牌名称与标志统一起来了，达到了优化、简化的目的，便于人们对企业品牌的认识、记忆、熟悉，最后走向认识、记忆;第二，由于品牌设计简洁、稳重、大方、信息更加凝练，也便于社会公众的认识、记忆;第三，建立了自己独立的企业品牌，终于摆脱了当初“引进”的阴影;第四，企业整体形象的物质载体更加明确。现在，经过两次否定之否定后的海尔，企业品牌已成为海尔集团的象征、海尔产品品质的象征、海尔文化的象征、海尔信誉的象征。至此，海尔终于从产品品牌走向了企业品牌，在名牌战略上也从名牌产品战略过渡到了名牌企业战略。 在从“名牌产品战略”到“名牌企业战略”过渡的过程中，海尔在电冰箱的基础上逐渐发展成电冰箱、空调器、微波炉、洗衣机、展示柜、小家电等七大类产品、65个系列、2000多个品种，现在又进军黑色家电领域，从而逐步形成了一个大型的集团公司，半年销售收入便超过百亿元。而对如此庞大的产品家族，海尔为了既给不同的产品以自己独特的个性，不给人单调乏味的感觉，又能充分利用“海尔”企业品牌这块金字招牌，他们在实施名牌企业战略过程中，采取了以下措施:把企业品牌作为企业所有产品的总标志，然后根据不同的产品特征确定具体产品的类别名称和销售识别名（称副品牌），形成三个层次的主体品牌策略构架。这样做既最大限度地发挥了“Haier（海尔）”企业品牌的影响力，可以在促销宣传上利用“海尔”连贯、一致的企业品牌形象，大大降低信息传播成本，提高信息传播效率，维护和完善企业品牌所代表的企业整体形象，为企业进行整合信息传播奠定了基础，又可以突显不同类别和不同规格产品的个性特征，并使两者相得益彰，强化了企业品牌的载体功能和作用。 围绕上述三个层次主体品牌策略构架，海尔集团的电视广告在海尔集团总形象篇下，相继完成了“服务篇”、“技术篇”、“国际篇”等具体形象的宣传，从不同角度和层次诠释、丰富海尔集团总体形象———“真诚到永远”的内涵，避免了内容的空洞化。此外，海尔集团在三个层次的整体宣传推广上始终从企业整体形象的角度把握宣传风格，形成一个统一整体的个性。 在这样的总体思想指导下，当新产品推出时，海尔集团不是孤立地宣传新产品质量与特性，而是给消费者（受众）一个信得过的依据。所以，在操作上他们以多年形成的“海尔———高质量”的集团整体形象作先导与支撑，使新产品具有一个消费者熟悉可信的背景，影响和引导消费者的购买决策行为。“青空牌”空调、“得贝”冰柜、“琴岛———夏普”洗衣机经质量认证后归为“海尔”总品牌后所形成的旺销，足以证明这一点。 今天，“海尔”已成为一种象征，已成为一面旗帜，成为海尔企业整体形象名副其实的物质载体。 三、营销对象“从目标市场”到“目标社会公众” 最初的海尔与许多企业一样，在“市场营销观念”指导下，以具体产品为营销客体，把营销对象主要定位于目标市场的消费者身上。但是随着海尔人因经营观念变化而导致营销客体变成无形的企业整体形象和名牌企业战略实施的深入发展，从90年代开始，海尔人开始把营销对象的选择从目标市场的消费者扩大到目标社会公众，在广泛且可能对企业的经营目标产生影响的目标社会公众中传播、维护和完善目标企业形象，这是海尔经营观念改变的必然结果。在此我们采撷其中两个精彩的片断。 从1996年8月起，青岛海尔冰箱股份有限公司陆续投入近千万元，为139个县的农民送映1万多场电影。据报道，那场激动的23场电影首映式，就迎来了5万多农民兄弟，最多的一场挤满了5000多名观众。海尔冰箱放映队在每场电影放映前总要放一段专题片。该专题中不仅有宣传“海尔”及其产品的有关内容，而且还集中宣传中国民族家电工业的发展道路及其在国际市场竞争中的地位，以教育农民支持民族工业的发展，为国争光。同时，“海尔”还充分利用这一个极好而又难得的机会在农民兄弟心目中传播、维护和完善“海尔”良好的企业形象。在电影场，他们把经特别设计、印刷精美的《农村手册》赠送给农民兄弟。手册中有许多农民熟悉而又陌生的并且是作为一个新时代农民所必须具备的知识。 1997年6月16日至7月16日，海尔冰柜总公司在南京举行“海尔冷柜夏令营欢迎您”活动。全国其他地区也同时开展这一活动。通过这项活动，推选出100名青少年参加7月中旬在青岛举办的“海尔冷柜夏令营”活动。在举国欢庆香港回归祖国怀抱的时刻对入营青少年开展以爱国主义为主题的旅游活动，以丰富广大青少年的暑期生活，激活青少年的爱国热情。 近年来在国内市场冰箱大战、空调大战、彩电大战愈演愈烈的情况下，许多厂商都采取降价销售、“买一送一”、清仓大甩卖、特价销售等促销手段争取市场。这些促销手段有一个共同的特点，即眼睛只盯着某种具体商品的目标消费者，希望通过这些促销活动在某一特定期限内提高该商品销售额和市场占有率，从而达到增加盈利的目的。这些行为在很大程度上仍然停留在以目标市场为中心的“市场营销观念”阶段。相反，海尔集团公司下属的三大公司所开展的每次宣传促销活动则已不是针对某种具体产品而进行的，不是以短期内提高某种具体产品的销售额和市场占有率为惟一目标，而是集中于一个共同的目标———在“海尔”的目标社会公众中传播、维护和完善“海尔”良好的企业形象，树“海尔”这块牌子，更重要的是把营销对象扩展到更广泛的范围。
是东南的<<苏宁公司的发展战略研究>>么给你复制下好了[1]《竞争优势》〔美国〕迈克尔·波特，华夏出版社，2002年[2]李明瑜“苏宁电器不甘寂寞，积极谋求主板上市”《财经时报》2002-12-19[3]《战略管理》〔美国〕弗雷德·戴维，经济科学出版社，2003年[4]“苏宁电器连锁集团股份有限公司首次公开发行股票招股说明书”（封卷稿）2004-7-2[5]《制胜零售业》〔英国〕乔纳森·雷诺兹，克里斯廷·卡斯伯森电子工业出版社，2005年[6]《沃尔马连锁经营》〔美国〕杰罗姆·贾尔斯，哈尔滨出版社，2004年[7]《国美攻略》周锡冰，民主与建设出版社，2004年[8]《International Management:Text and Cases》〔美国〕Paul W·Beamish，AllenMorrison,Philip 机械工业出版社，2000年[9]《竞争战略》〔美国〕迈克尔·波特，华夏出版社，2002年[10]《市场营销管理》〔美国〕菲利普·科特勒，中国人民大学出版社，2002年[11]《管理学》〔美国〕斯蒂芬·罗宾斯中国人民大学出版社，1999年[12]《客户如何思考》〔美国〕杰拉尔德·萨尔特曼，机械工业出版社，2004年[13]《定位》〔美国〕里斯·特劳特，中国财政经济出版社，2002年[14]李恒春“苏宁电器：专注才有吸引力”《证券市场周刊》2004-10-09[15]刘钊邱伟“张近东声称不懂资本运作”《21世纪经济报道》2004-07-26[16]张艳蕊“中国企业界的一大奇迹，空调大战成就百年苏宁”年2月10日产经网-中国企业报[17]陈军君“苏宁电器集团老总：我们要的是地盘”《中国经济时报》2000-12-26[18]侯雪莲“苏宁电器张近东：依靠人脉优势对抗外资”《中国经营报》2004-11-1[19]“家电零售业三巨头谁能称雄到最后？”《中国经营报》2001-06-06[20]常征“中国商业连锁巨头经济英雄·张近东”[21]Andreas Priestland and Rober Hanlg,Developing First Level Leaders,HavardBusiness Review,June 2005[22]Colnaz Sadri and Brain Lees,Developing Corporate Culture as A CompetitiveAdvantage,California states university[23]Ichak Adizes,Corporate Lifecycles:How and Why Corporations Grow and Die andWhat to Do About It,Prentice Hall,Englewood Cliffs,NJ,1988
第一个不错滴~~~字数可能不够，我写论文就是找两篇凑凑滴~~(一)从伊利集团看食品加工企业危机管理 [导读]为了更好地预防和识别危机，企业应建立危机预警机制，以减少危机监测成本，降低危机发生概率贾佑兰1,黄 萍2(1.四川大学 公共管理学院,成都 610064;2.贵州大学 经济学院,贵阳 550025)摘 要：伊利集团成功化解危机对我国食品加工企业危机管理提供了诸多借鉴，其中，事前防范，建立危机预警机制，快速反应，积极主动地处理好企业与消费者、媒体和政府的关系是转“危”为“机”的关键。关键词：伊利集团;危机;危机管理中图分类号： 文献标志码：A 文章编号：1000-8772(2009)14-0073-01 危机是突然发生并给企业生存与发展造成严重影响的事件，但这并不一定都是坏事，只要处理得当，也会转“危”为“机”，重塑甚至提升品牌形象。2008年9月的三聚氰胺事件让整个中国的乳制品行业面临着一场前所未有的信任危机，伊利集团2008年度业绩亏损似乎在人们的预料之中，但是2009年同比增长103%的数字在这种背景下显得格外引人注目。伊利集团作为中国乳业龙头企业中恢复最好的企业，不仅与其“厚度高于速度”的发展理念密切相关，更重要的是它建立了一套完善的危机管理机制。所谓危机管理就是企业要有忧患意识，对潜在的或出现的危机采取预防或处理措施，最大限度地减少危机给企业带来的损失和危害。 一、事前防范，建立危机预警机制 事前防范，即前馈控制，就是观察那些作用域系统的各种可以测量的输入量和主要扰动量，分析他们对系统输入的影响关系，在这些可测量的输入量和主要扰动量的不利影响产生以前，通过及时采取纠正措施来消除它们的不利影响。 为了更好地预防和识别危机，企业应建立危机预警机制，以减少危机监测成本，降低危机发生概率。同时，强化员工危机意识，在企业内部形成“居安思危，未雨绸缪”的氛围，并通过教育培训等方法提升员工识别危机处理危机的能力。就食品加工企业来说，从原材料采购、食品生产、产品销售渠道到产品追踪的各个环节都应该严格按照行业要求和质量标准进行监测，及时发现产品质量偏差并予以纠正，将危机消灭在萌芽状态。 二、快速反应，积极主动 危机一旦出现，立即启动危机预案，成立由高层领导组成的应急指挥小组，调查事件产生原因，及时进行沟通，有条不紊地开展工作，化被动为主动。在危机处理过程中，应该处理好企业与消费者、媒体和政府的关系。 1.企业与消费者的关系。首先，尊重公众知情权，澄清事实真相，公开道歉并进行赔偿，用诚恳的态度赢得消费者的谅解。其次，接受公众监督，让消费者了解食品生产加工过程，获取消费者信任。“三鹿奶粉事件”之后，为了让消费者了解奶产品的生产环节和企业的监控机制，伊利集团在全国开展了“放心奶大行动”，敞开大门，邀请公众监督。同时还在门户网站开通了数字化参观平台，对整个生产过程全面开放全景直播，全程透明。 2.企业与媒体的关系。媒体是公众了解危机的重要渠道，是企业实现与社会沟通的桥梁。危机事件经由媒体发布，即成为公众注目的焦点，给组织的危机应变能力带来更大的挑战。企业应采取诚恳的态度，积极主动地借助媒体实现与公众的有效沟通。成功的沟通策略，能使媒体传播向有利于自身的方向发展。伊利集团总裁张剑秋做客中央电视台《面对面》便是一次成功的媒体公关。 3.企业与政府的关系。危机发生后，政府的态度如何对危机的处理结果产生很大影响。政府的正面宣传有利于重塑公众和企业的信心，政府的大力支持对危机后企业的恢复和发展奠定基础。呼和浩特政府配合伊利集团对奶站进行24小时监管，这对集团恢复起到了很大作用。2008年9月28日，新任质检总局局长带着相关媒体工作人员参观了伊利集团北京乳制品加工厂并进行正面宣传。10月2日，中宣部长到伊利集团进行考察并予以肯定，使伊利集团受到莫大鼓舞。 “塞翁失马，焉知非福”。危机发生时企业已成为社会关注的焦点，企业不仅要具备处理好危机的能力，还要善于抓住机遇，转化危机，主动牵制危机的关注点，拉近企业与消费者的距离，提升企业的品牌形象。参考文献：[1] 芮明杰.管理学:现代的管理:第二版[M].上海:上海人民出版社,2004.作者简介：贾佑兰(1985-)，女，四川安岳人，硕士研究生在读，主要从事公共政策研究；黄萍(1987-)，女，贵州金沙人，硕士研究生在读，主要从事城市用地研究。（二）危机公关考验伊利 因涉嫌挪用公司巨额资金用于个人营利，内蒙古伊利集团公司董事长郑俊怀等5名高层管理人员被公安机关刑拘，伊利危机引发全国注目。一时间，有关伊利的传言甚嚣尘上：政府托管、资金链断流、管理出现真空…… 危机发生之时，伊利总部所在的呼和浩特正值寒冬，气温降至零下20多摄氏度，伊利与这个城市一样，在这个冬季里面临着一次严峻考验。 “伊利高管被拘”事件发生后，伊利集团下属上市公司伊利股份于2004年12月20日被上交所紧急停牌，这对伊利的形象产生了极大的负面影响，投资者被告诫密切关注事态发展，规避投资风险……证券分析师认为，伊利股价的震荡将会持续一段时间。 尽管伊利方面反复强调：此事虽然对投资者信心有所打击，但鉴于伊利的品牌形象和稳定的消费群体，投资者的信心肯定会随着公司的业绩状况而重建。但无论如何，5名高管同时被拘，反映出伊利在财务状况和经营体制上都存在较大漏洞，这不可避免地会对企业的经营产生巨大的潜在不利影响。 股市的表现验证了投资者的担心：2004年12月22日，伊利股份在停牌一天后恢复交易，股价由跌停打到翻红，震幅达％，成交量更是达到了万手的水平，换手率则高达％，显示市场对其后市走势分歧巨大。短期公关——内外结合缓解危机 面对危机，伊利采取了一系列的措施，这些措施体现在内部管理和外部宣传两方面。 在内部管理方面，伊利迅速制订了临时领导班子。由公司副董事长李云卿主持董事会日常工作，总裁潘刚全面负责企业生产经营工作。实际上，自郑俊怀等5名高管被刑事拘留后，伊利便迅速组建了新的领导班子来维持公司的正常经营管理。 在外部宣传方面，伊利在2004年12月23日晚上8点召开了针对投资者和媒体的新闻发布会。 在投资者会议上，伊利董事会和来自全国各地的基金经理以及大股东进行了开诚布公的面对面交流，让他们知道公司的真实情况。为恢复投资者的信心，伊利表示：2004年伊利仍然保持了很快的发展速度，可以肯定今年的年报会比往年提前一些发布。 当然，如果伊利今年能够通过更好看些的分红来消除市场顾虑，用实际行动告诉投资者伊利的实力，可能会胜过千言万语。 在新闻发布会上，作为伊利对外界传达信息的惟一渠道的新闻发言人陈彦，向外界澄清了以下几点事实。 1、伊利集团控股子公司伊利饲料公司各地的三位销售负责人因挪用资金被刑事拘留一事与这次高管被拘没有直接关系，“完全是两码事”。 2、关于政府托管伊利的传言，新闻发言人表示：伊利是一家公众公司，政府不可能进行太多的干预，尤其是当前伊利并没有国有股。呼和浩特市副市长武文元和市委副书记张彭慧到伊利只是在紧急情况下协助工作，因为伊利毕竟直接关系到两万职工以及数十万奶农的命运。 3、关于高管涉案资金到底有多少的问题，新闻发言人表示，检察机关还没有透露有关涉案资金的任何数字，一切等司法机关的结论再说。 4、关于领导班子问题，伊利目前的临时领导班子已经各司其职，并没有真空运行。 在新闻发布会上，伊利“新领导集体”在媒体面前亮相，当日伊利股份以低开高收的大阳线呼应了伊利管理层权力转移、管理重心落地的真实状态本文来自中华管理学习网 如需转载请联系作者。 应该肯定，伊利的公关措施是有效的，对事态的进一步发展起到了一定的控制，但是，动作还是稍显迟缓：从危机事件发生到新闻发布会，中间经历了6天时间，这6天时间基本处于信息真空，危机事态处于失控，如果危机发生后没有什么人能出来告诉真相，人们就会用想像来填满所有的疑问，而谣言听多了也就成了真理。如果伊利的动作再快一点，受到的损害会大大地减小。 一般来说，危机公关要求在24小时内进行。由于以网络技术为代表的信息社会的到来，使得危机造成的负面影响在极短的时间内传遍世界，造成极为严重的局面。 实际上，这次危机公关的要点在于，将事件定性为郑俊怀的个人问题，与伊利这个企业没有关系；郑俊怀有问题，但伊利是没有问题的。 和绝大多数中国第一代企业家一样，伊利股份能从20年前的一个内蒙古奶品加工厂发展成中国奶业无可争议的老大，郑俊怀功不可没。甚至可以这么说，没有郑俊怀就没有伊利股份。但是现在，面临着虚假业绩和挪用资金两项指控的郑俊怀，已经注定出局，将伊利与郑俊怀划清界限，才能最大程度地挽救伊利。 伊利的郑俊怀时代已经过去，34岁的总裁潘刚临危受命，尽管在职务上没有任何变动，但其职权已明显扩大，成为公司的实际控制人。接班人的明确，无疑有利于伊利在非常时期的稳定，此为危机公关的一个重要举措。 而在这次危机中，蒙牛的表现也令人侧目——作为伊利的主要竞争对手，蒙牛表现出了高风亮节，向外界表示：伊利一直就是个优秀的企业，出问题的只是领导层。而几年前，在蒙牛刚创办时，伊利曾调集全部兵力打压蒙牛，郑俊怀曾部署，“宁可不要利润也要把蒙牛搞死。”蒙牛的这番表白，既有利于伊利的稳定，同时也无疑为自己作了一次完美的公关。长远之道——完善公司治理结构 从根本上来说，伊利的问题是一个公司治理结构的问题。公司治理结构是企业的制度安排问题。我们强调企业的法治，即依靠制度来管理企业。公司治理结构要解决涉及公司成败的两个基本问题。 一是如何保证投资者（股东）的投资回报，在所有权与经营权分离的情况下，由于股权分散，股东有可能失去控制权，企业被内部人（即管理者）所控制。这时控制了企业的内部人有可能做出违背股东利益的决策，侵犯了股东的利益。这种情况引起投资者不愿投资或股东“用脚表决”的后果，会有损于企业的长期发展。公司治理结构正是要从制度上保证所有者（股东）的控制与利益。 二是企业内各利益集团的关系协调。这包括对经理层与其他员工的激励，以及对高层管理者的制约。这个问题的解决有助于处理企业各集团的利益关系，又可以避免因高管决策失误给企业造成的不利影响。 而在中国的很多上市公司中，虽然有的公司机构设置健全，但作用却普遍缺失，这使得公司治理结构成了一个好看的空架子。董事长作为法人代表，地位高于董事，习惯于首长制和第一把手决策，甚至有“董事长＝CEO”的说法。高管频频出事，说明公司对高管人员的约束不足，显示出中国企业的“人治”危机。 而作为社会监督的一个重要环节，大部分的独立董事，成了公司应付投资者的一个摆设，并没有起到应有的作用。像伊利股份独立董事那样能够站出来独立说话、发表不同意见的，只是极少数。伊利危机的更深层次，正是人治危机的体现。郑俊怀在伊利20年积累了无上的权威。在有了相当权威之后，伊利公司的监管开始失去作用，这给予郑俊怀“挪用公款”巨大的空间。因此，加强公司治理的制度建设，加强事后监督将是伊利在企业管理方面一本文来自中华管理学习网 如需转载请联系作者 个重要方向。 从金正数码科技原董事长万平到创维数码董事局主席黄宏生，从中航油总裁陈久霖到而今被拘的伊利5名高管……不禁要问，为什么公司高管频频出事？不能将伊利高管风波看作是一例独立个案，如果将近期连续发生的公司高管出事联系起来看，我们会发现他们都有着相同的根源，即公司治理结构的不完善，公司治理机制不到位和企业风险管理薄弱。伊利为什么能违规进行巨额国债投资？又为何不向广大投资者及时披露？关键即在于此。 因此，度过危机之后的伊利，必须进一步完善公司治理，让资金运作更有透明度，对广大投资者负责，及时披露信息，接受资本市场的监督。通过有效的治理和监督来规范企业经营的风险。■(注：本文作者为北京蔚蓝远景营销机构首席顾问)
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伊利的品牌管理危机牛永革 蔡静 李蔚伊利的前身是呼和浩特市回民奶食品厂，83年郑俊怀受命做厂长时，家当41万元，职工76人，年利税万元，是一组在统计当地GDP时完全可以忽略不记的数字。进入90年代后，企业在郑俊怀的带领下，有了超速的发展，从93年至2003年的十年间,伊利从一个几千万的企业发展为一个主营业务收入亿元的全国乳业巨头，居中国乳制品行业销售第一位.2004年上半年主营业务收入已达亿元，实现净利润亿元。在前不久世界品牌实验室（WBL）和世界经济论坛(WEF)共同组织评估的“2004年中国最具价值品牌”排行中，伊利以亿元名列第38位，进入了中国企业品牌价值排行榜的前列。不可否认，伊利这十年的经营是成功的，但从长远发展来看，伊利还是充满危机，特别是品牌危机。伊利的品牌建设与维护，存在有严重的缺陷，这些缺陷，不仅会影响伊利当前的发展，也会影响伊利未来的持续成长空间。一、 伊利创造的品牌概念，正在给伊利带来烦恼。伊利创造的“大草原”概念成全了竞争对手的发展却障碍了自己的扩张，“大草原”概念被风狂挤兑造成的负面效应，伤害的不是别人而是概念的创立者伊利品牌的核心是概念。概念是品牌核心价值的外在表现，是直接推动产品市场销售的动力。在过去，中国牛奶业一直处于诸侯割据、各自为政的局面，没有一个一统天下的品牌，原因是产品高度的同质化造成了竞争力的分散化，牛奶行业没有一个企业创造出独特的品牌概念以使自己脱颖而出。当伊利的“大草原”概念推出后，便迅速从众多的牛奶品牌中分化出来，而成为中国牛奶业的领袖。伊利的大草原概念之所以能把伊利推向中国乳业的顶峰，还是因为伊利抓住了中国人、尤其是中国的中部和东部人内心深处都存有的大草原情结。“蓝蓝的天空白云飘，白云下面马儿跑…”，“天苍苍，野茫茫，风吹草低见牛羊”歌声和诗句让大草原成了国人魂牵梦绕的地方。伊利率先抓住了中国人对草原的美好向往，推出了“青青大草原，伊利好牛奶”的品牌口号，这个口号，迅速唤醒了消费者对于大草原的美好体验，这种体验迁移到了牛奶上，也迁移到了伊利品牌上，伊利品牌迅速在消费者心中产生了亲和力。为了把大草原的概念植入中国消费者的心灵中，伊利花巨资推出了一系列以大草原为主体的活动。94年，伊利在首战武汉时，举办以“昭君回故里，伊利送深情”的大型免费品尝公关活动，当年就将市场占有率提升到50%以上，将地方企业逼至市场一隅。在进军北京上海等市场时，伊利对大草原的概念进行了深化，推出了“心灵的天然牧场”概念。直白的大草原仅仅是间接暗示了产品的天然品质，于是伊利将大草原概念进一步延伸为“天天天然”。正是这一系列概念的深化，推动了伊利品牌的发展，也正是伊利品牌的发展，拉大了伊利品牌与其他品牌的距离，使它快速有一个区域品牌成长为一个全国品牌。大草原品牌概念成就了伊利的事业，伊利的品牌运作是成功。但伊利的品牌推展成功，不能掩饰它在品牌维护上的失败。没有壁垒的品牌概念直接推动了蒙牛的快速成长品牌安全理论告诉我们，品牌资产是最容易流失的，一个不能成功防止品牌资产流失的品牌，不算一个是一个好品牌。品牌资产流失，就是品牌价值的减值，当品牌资产流向竞争品牌的时候，就是品牌竞争力削弱的时候。伊利品牌建设的一个失误，就是没能有效保护自己的品牌资产，它的品牌资产流进了蒙牛的血管里，它养肥了自己的最大竞争对手蒙牛。蒙牛是伊利的副总裁牛根生于99年带了几个人、拿着伊利给他们的利润分红1000万元创办的。牛根生借助在伊利学得的运作经验，本着先建市场后建工厂、先推品牌后推产品的经营理念，在全国迅速扩张，以的成长速度，成长为“99-01年度中国成长企业百强”第一名，成长为仅次于伊利的中国乳业企业第二名，并直逼伊利的冠军宝座。蒙牛高歌猛进的原因很多，但伊利巨资打造的“大草原”概念帮了蒙牛很大的忙。经过伊利的强力宣传，“大草原”概念已经深入人心，蒙牛直接借来大草原的概念，把自己的品牌嫁接到大草原上，实现了品牌经营上的借梯登楼效应。蒙牛的品牌宣传的是“蒙牛牛奶，来至内蒙古大草原，绿色天然无污染。”它不仅全盘借用了伊利创立的大草原概念，而且还进行了拔高，这样，蒙牛花很少的代价就实现了在品牌上与伊利的并驾齐驱，甚至还超越了伊利，伊利的品牌价值被蒙牛合理地瓜分了。仅这一项瓜分，就直接为蒙牛节省了数千万甚至可能是上亿元的广告投入，这是蒙牛1000万能起家的重要原因。如果蒙牛没有伊利的品牌概念铺底，而是从零开始运作，蒙牛的区区1000万，恐怕还不够交市场探索的学费。蒙牛的崛起，伊利可为是帮了大忙，但令人很不开心的是，蒙牛还不领伊利的情，伊利是不是很冤？伊利的创造的品牌价值已经被众多中小乳品企业风狂挤兑品牌理论认为，同一地理区域内的同业企业，如果在品牌主题中都过度强调这一地理区域的某一自然特征，那么这一自然特征会在消费者心智中转变为影子品牌，企业品牌则会变为影子品牌伞下的子品牌。这种影子品牌由于具有区域特征而不具有企业特征，无法进行自我保护，而成为整个行业的共同资产。于是就会发生一种怪现象：大企业拼命注入品牌资产，而小企业拼命挤兑品牌资产。就像几个大企业支撑了“涪陵榨菜”这个影子品牌，却被大量的中小企业拼命挤兑，努力从“涪陵榨菜”中提取效益一样。伊利创造的“大草原”概念，由于只有地理特征而没有企业特征，结果品牌概念变成了具有象征意义的影子品牌概念，“大草原”变成了一个影子品牌，结果“大草原”像唐僧肉一样变成了公共财产，失去了专有权，伊利为草原企业做了一件公益事业。蒙牛虽然靠享受这公益影子品牌壮大了，但它的品牌资产大量地注入了影子品牌，而众多的中小企业却在挤兑这种影子品牌拼命。自从伊利、蒙牛靠大草原概念成功之后，现在全国有很多的企业都引入了大草原概念，都把自己打扮成草原牛奶，有的打“大理天然牧场”、有的打“新疆天山牧场”、有的打“阿坝草原”、有的打“黄河源头草原”，如此等等，草原概念已经泛滥成灾了。当大小企业都在使用大草原概念的时候，伊利花巨资打造的大草原概念就失去了往日的市场拉动力。关键是，良莠不齐的企业都大做草原文章，不仅直接会败坏大草原的形象，也等于直接腐蚀伊利品牌的核心支柱。这些带有机会主义特征的搭车行为，除了疯狂地挤兑大草原的品牌价值外，是不会努力维护大草原概念，这种挤兑的结果，伤害最大的不是挤兑者，而是被挤兑得者――大草原概念的创立者伊利。伊利创造的品牌概念已经成为其市场扩展的羁绊伊利起源于“大草原”，成功于“大草原”，也正在受制于“大草原”。伊利已经不再是草原人的伊利，它正在变成中国的伊利，而且还想变成世界的伊利。但由于生产集中与消费分散、远距离运输与本地化销售两大矛盾的存在，伊利必须努力推进生产本地化。本地化生产，本地化奶源，伊利赖以生存与发展的“大草原”概念就失去了根基，因为伊利在全国的很多生产基地的奶源就来自当地，而不是大草原。如果这个时候伊利还在诉求“大草原”概念，带给消费者的只会是一种欺感，这种欺感会严重伤害消费者对伊利的信任，一旦信任丧失，伊利品牌就会毁于一旦，伊利的事业也会遭到重创。蒙牛的广告危机就是前车之鉴。因此，伊利要走向全国，走向世界，大草原就成了一种羁绊。伊利面临着严峻的品牌再造任务。伊利也意识到了这一点，开始尝试把大草原概念向“天然”概念深化，以“天天天然”为新的品牌诉求。“天然”概念能成功取代伊利的“大草原”概念支撑起伊利的品牌大厦吗？“天然”是什么?“天天天然”又是什么？是奶牛的生长环境天然？还是牛奶天然？仅仅从伊利的品牌口号“天天天然”看，它应该是指伊利牛奶是天然的，意思是“天天喝的都是天然牛奶”。牛奶都是奶牛产的，怎么会天然？如果说奶牛产的就是天然奶，难道还有人工奶不成？说牛奶天然，很是站不住脚。如果伊利说的“天然”是指奶牛的生长环境天然，那就是暗指圈养奶牛产的奶不是天然的，是质量不好的。伊利这样的诉求在提高本企业的产品价值的同时，也在贬低其他圈养奶牛所产牛奶的价值。事实上，奶牛养殖的工厂化不仅在中国，就是在西方也是主要模式，就是牧场养殖，也要添加特别饲料，以增加产奶量，纯粹靠天然牧草来养殖奶牛，其产奶量是难以满足养殖户要求的，所以，一个牛奶企业很难保证自己的奶源都是纯天然牧草养殖的奶牛产的奶，就是伊利恐怕也未必都能完全做得到，如果一旦做不到，就会为自己留下巨大品牌安全隐患。因为宣传名实不符而一旦公诸于众，就会要了企业的命。就是伊利在内蒙能做到这一点，但伊利在全国扩张，由于条件所限，很难都能保证自己的来源都来自天然牧草奶牛，如果不能保证这一点，伊利的品牌也会面临信任危机。另外，天然概念像大草原一样，一旦被市场认可，也会被竞争对手风狂挤兑，伊利莫非还要当一次活雷锋？所以我们觉得伊利的“天然”概念与“大草原”一样，可以在某一阶段为伊利贡献利润，但不能作为长久的依靠，“天然”难以支撑起伊利的品牌大厦，由“大草原”概念向“天然”概念的理念演变，无法解决伊利品牌的核心价值问题，伊利又陷入了品牌概念的困惑之中。二、囿于质量层次的品牌定位，给伊利的持续成长设置了羁绊仅仅立足于质量层次的品牌定位，是一种弱势定位，只有立足于文化的品牌定位才能保证品牌的差异化，才能保证企业的持续成长。伊利在质量保证体系方面所做出的努力和取得的成效是有目共睹的。伊利先后在内蒙古呼和浩特市、呼伦贝尔大草原和黑龙江杜尔伯特大草原都建立了优秀奶源基地。03年伊利就实现了奶牛养殖由大群体、小规模向小群体、大规模的转化，走上了科学化、规范化和集约化的奶牛养殖道路，在全行业开创奶源基地建设的全新模式。为了配合伊利的全国扩张战略，先后斥资11亿，通过收购、兼并、资产重组和托管等方式在北京、上海、河北、陕西等地建立自己的高质牛奶生产基地，以缩短企业与市场的距离，确保消费喝到新鲜的牛奶。伊利还在产品质量管理方面推行了四位一体的全方位食品质量认证模式，即ISO9002国际质量认证体系、规范生产制造的GMP体系、确保食品安全、卫生质量有效进行危害分析和关键控制点管理的HACCP体系，以及具有绿色壁垒通行证之称的ISO1400环境管理体系，伊利要保证的是向市场上提供的每一滴奶都是合格的。伊利的质量管理的确是做得可圈可点，但仅限于此是远远不够的。任何一个品牌要在市场中求得一席地位，都必须拥有自己独特的、不可模仿的品牌诉求，以同竞争品牌相区别，但伊利的品牌质量诉求能鲜明地与竞争对手相区别吗？不能。求同化的质量诉求使伊利品牌失去了个性个性是品牌的生命，没有个性的品牌就等于没有了灵魂。可口可乐介入奶业的第一件事就是如何使它的奶品时尚化，以便能与可口可乐的品牌相容，并与竞争品牌相区别。但以伊利为首的中国乳业几乎都是千篇一律的在诉求质量。伊利的主要竞争对手之一是光明乳业，它是中国乳品行业里资格最老的企业，它是伊利和蒙牛的老师。作为伊利和蒙牛主要领导人的郑俊怀和牛根生都曾在这里参观学习过。光明牛奶一直以来都将质量作为其品牌的独特诉求：“100%好牛，产100%好奶”，“做好牛，产好奶”，“三保科技产品”（保新鲜、保营养、保安全）是光明牛奶一直以来的牛奶宣传口号，质量概念已经成为光明牛奶的品牌核心。伊利的另一个竞争对手蒙牛也在质量上大做文章，它把质量界定为“天然、纯净、新鲜、健康”。中国乳业三巨头的核心诉求都是质量，高度的同质化，造成了品牌个性的丧失，在市场上恐怕很难说得出伊利牛奶与蒙牛和光明有什么区别。这样问题就产生了：伊利品牌与蒙牛、光明等同类品牌竞争上的趋同性所产生的品牌重叠，使消费者对伊利品牌的介入度和心理依存度会随时间推移而降低，最直接的反映是品牌价格保护功的丧失，最严重的后果是价格上升时产生更大的弹性反应，购买量迅速减少，而价格下降时则产生更大的无弹性反应，购买量并不明显增加，这对伊利的快速发展是极为不利的。品牌同质化为伊利拉大与竞争品牌的距离增加了难度伊利、蒙牛和光明三大品牌的市场占有率已达到了全国市场的50％，品牌集中度已经很高，三大品牌进一步品牌外发展的市场空间已然很小，于是三大品牌之间的相互竞争就将成为市场竞争的重点。由于同质化诉求，三大品牌之间很难拉开的距离，因此伊利想要大步超越光明，或者是把即将超越的蒙牛远远甩在身后，将变的非常困难。伊利以质量为中心的品牌诉求，已经成为伊利的快速发展一大障碍。满足于质量层次的品牌定位，使伊利品牌呈现出弱势特征按照美国品牌学家卡菲勒的观点，质量保证是一种弱势品牌定位，因为保证了质量仅仅是做了你应该做的事。所以在品牌理论中，以质量为中心的建立起来的品牌，只能算是初级品牌，它只有在产品的质量竞争时代具有竞争力，随着品牌竞争由质量竞争时代向个性竞争时代的演化，品牌的竞争力也就丧失了。目前中国的牛奶业竞争，正在走出质量时代而走向个性时代，伊利的质量概念正在失去原有的竞争力，伊利不能全面提升其的品牌的文化价值，不能在建立消费者心目中建立独特的品牌个性，就很难保证在新一轮的竞争中能取得长足的胜利。Upshaw认为，建立强有力的品牌个性文化特征，有利于保护和增加品牌价值。就像伊利率先打造质量概念奠定了伊利的基业一样，伊利现在面临的是如何建立具有独特个性文化价值的品牌，依靠独特的个性化品牌销售主张，率先超越质量时代，而进入个新竞争时代，是摆在伊利品牌建设面前的迫切任务，也是实现伊利的“可持续成功”的关键。三、投入不足，伊利品牌成长后劲乏力最该投资的地方投资不足，最不该投资的地方却投资过剩，在品牌成长的关键时机，伊利的有限资金没有用在刀刃上。品牌管理理论认为，品牌建立的最佳时机，是产品的快速成长期，而一旦错过这一时期，要再培育品牌就非常困难。中国乳业目前正处于市场快速成长期，是企业创立品牌的最佳时机，快速扩展市场、快速培育品牌是乳业企业的当务之急。据业内专家预测，中国乳业发展的黄金时间还有三到五年，错过这几年要想再在乳业市场有所成就会非常困难。所以，几乎所有的乳品企业、不管是老牌企业还是行业新军，都在聚集资源进行疯狂的扩张，以便为下一步的竞争赢得更多的市场机会和竞争筹码。蒙牛正在全力聚集竞争力量，以图最后一搏伊利的直接竞争对手蒙牛已经计划要在2005年，将产能提高一倍，达到275万，为了实现这一目标，蒙牛筹集了大量资金。资料显示，在2001～2004年间，蒙牛共融得资金亿元，其中2004年一次性融得资金14亿元，这些资金都用在了市场和产能的扩张上，蒙牛要依靠其强大的资金实力，借助强力的市场扩张，来取代伊利成为中国乳业之王。西南王新希望则斥资10亿元强力介入乳业市场，仅仅两年就完成了在西南地区的收购与兼并活动，现在棋子已经布到了全国；娃哈哈也筹集了10多亿巨资要瓜分乳业蛋糕。光明、三元、三鹿、完达山、辉山等，也不甘示弱，纷纷倾其所有，要奋力一搏。伊利正削弱自己的竞争力，给竞争对手以可乘之机蒙牛在全力跑马圈地，那么作为乳业老大的伊利在做什么呢2004年6月29日，伊利举行了2003年股东大会，会上，一位股民对伊利董事长郑俊怀说：“蒙牛已经在香港上市了，憋足劲在投钱扩大产能，可伊利偏偏投国债，最需要钱的地方而你们却不投资，难道伊利真的钱多得用不完了吗？”这位股民的话点到了要害上。据《世界商业评论》刊载的伊利资料显示，伊利股份于2002年8月末增发万股，募资亿元。资金到位不到两个月，公司就大量买入国债。发布于2004年6月18日的澄清公告称，从2002年10月18日召开的公司四届四次董事会通过关于公司利用部分闲置资金购买国债事项的决议，期间累计投资额亿元，共出售国债亿元，截至2004年6月16日国债余额为亿元，累积亏损1700万元。伊利称只是利用部分闲置资金购买国债。伊利真有那么多闲置资金吗？事实是，伊利近年来负债持续攀升，财务费用快速增长，2002年底伊利股份的资产负债率为36%，较2001年底的44%有所下降，但负债率下降纯粹是由于2002年8月通过增发新股募集资金亿元所致，扣除这一因素，负债率实际上是50%，其中，伊利股份2002年底的流动负债同比上升了44%，而2002年度的利息支出更是同比增长了95%。到2003年底，伊利股份的资产负债率更是进一步上升至45%，负债总额同比上升81%，流动负债同比上升71%，长期负债更是大幅增长230%，同年的利息支出同比增长133%至2134万元。负债总额中，有息负债部分从亿元增至亿元。今年首季季报还显示，伊利股份经营现金流由去年末的5亿元变为负2000万元，应收账款则增加到8000万元。由于国债市场自2003年8月份开始连续下跌，伊利股份也深套其中。。从2004年3月31日到4月23日，新购买的国债投资又亏损了1200多万元。在其他乳业企业都集中资金于产能扩展和市场扩张的时候，伊利却在投资国债，而且还大幅亏损，在市场竞争已经白热化的时候，伊利不是集中有限资金以获得更多市场，这不能不说是伊利经营战略上的重大失误，如果伊利认为自己已经是乳业老大，已经不需要更大规模投资了，已经确立了不可超越了市场地位了，那就错了。去年，对究竟谁是中国乳业老大的争论已经开始，如果说2003年伊利还勉强坐在老大的位置上，到2004年，还是不是老大恐怕已经难说了，至于2005年，按照目前伊利的打法，恐怕江山不保。做市场犹如逆水行舟，不进则退，就在各家憋足干劲攻城掠地的时候，伊利却还在抽走市场资金，实在不能称之为明智之举，如果伊利不能充分利用当前的大好时机和有力的市场局面，快速提升自己，等到机会错过，伊利恐怕就只能自吞苦果了。现在投资不足，伊利品牌成长的后劲就会大打折扣。伊利千万不能在品牌成长的关键时候釜底抽薪，应集中全力，为品牌的快持续成长奠定坚实基础，为下一步的市场恶战积累充足的品牌能量，才是最为明智的选择。四、品牌竞争，伊利四面楚歌打土豪，分田地，伊利面临四面竞争。伊利面临的市场格局可以被描述为“前有狼，后有虎，中间还有一群小老鼠”。业内资深人士李天田描述中国乳业的竞争格局是：2002年是中央军团稳扎稳打，地方军团保卫家园，海外军团虎视眈眈，新军团气势如虹；2003年是中央军团收缩战线，地方军团疲惫应战，海外军团一边干看，行业新军全军溃烂；2004年的趋势是：巨头争霸、终端争夺、外资进入。在伊利成功的时候，中国乳业市场还只有三元、光明等为数不多的几个巨头，但现在，短短几年，就迅速崛起了蒙牛、新希望、娃哈哈、完达山等乳业新军，并且迅速成为中国乳业的一支重要力量，并直逼伊利的龙头地位，伊利刚从光明抢过来的中国乳业王座，已经面临着强大的挑战。传统巨头不甘落后伊利首先是来自传统巨头的挑战。光明、三元对伊利的快速成长早就耿耿于怀。作为北方老大的三元，不甘心伊利的崛起，他们把竞争的战场打到了伊利的老家，三元在呼伦贝尔建立了超高温灭菌奶基地，3批次保温实验产品经检验，各项指标均符合超高温灭菌奶质量要求，新线已开始投料生产，这预示着三元正式杀进在超高温灭菌奶市场排在前列的伊利的大本营。三元公司副总经理桑悦说：呼伦贝尔三元公司超高温灭菌奶扩建工程竣工，该公司超高温灭菌奶产品的日产量在原基础上翻了一番，生产能力达到每天40吨，主要销售区域目前是当地的市场，按照三元的计划，下一部还将继续向内蒙古其他区域以及东北地区扩张。看来光明与伊利的竞争已经进入了贴身肉搏之战阶段。光明决不甘心让出自己多年的老大地位，已开始了全面收复失地的工作。光明携着从股市筹来的亿元巨资杀向全国。2002年6月，光明乳业斥资亿元升级1996年收购的黑龙江光明松鹤有限公司，要和伊利竞争东北市场；2002年9月14日，光明乳业以1500万元现金取得长沙第二大乳品企业派派食品有限公司60%的股权，在2002年12月29日，光明乳业受让江西第一大乳业公司英雄乳业股份有限公司51%股权，光明要与伊利决战华中市场；2003年1月，光明乳业又开始杀进伊利的核心市场广州，悄悄完成了对广州达能的收购，从而握有了广州达能100%股权，光明与伊利的华南之战拉开了序幕。光明还和北京林河工业开发总公司共同投资亿元，在北京顺义新建第二个乳品工厂，日产量可达300吨，品种主要是北京人爱喝的酸奶，光明要抢伊利在华北的优酸乳市场。新生巨头立誓赶超作为新生的巨头，蒙牛更是牛劲十足，要与伊利分高下。蒙牛是直接靠利用伊利的缺点成长起来的企业。蒙牛与伊利展开了管理、文化、促销、品牌、资金和人才等领域的全面竞争。蒙牛是1999年7月，伊利集团副总裁兼冷饮事业部总经理的牛根生，一气之下带着从伊利分得的一笔资金及冷饮事业部9名核心人员，共同注册1000万元注册成立的。蒙牛设立当年，就把伊利作为挑战对象，发誓要利用伊利的漏洞来成就蒙牛的事业。蒙牛成立当年，就实现销售4000万元，2002年增长到21亿元，在全国乳品行业中的排名由第1116位上升至第4位。自蒙牛成立以来，其增长率远远超过伊利，在刚刚过去的三年，蒙牛的复合增长率高达137%。2003年度实现销售收入亿元，实现净利润亿元。按销量计算，蒙牛在2003年度已经成为中国最大的液态奶生产商，而这时蒙牛成立还不到五周年。在中国乳业资本第一轮角逐中，伊利的产销量事实上已从第一位退至第二位。郑俊怀已经迫切感到，稍不留意，伊利这只大象就会有葬身蛇腹的危险。早些时候，蒙牛计划上市的消息一出，伊利就非常紧张。发展迅猛的蒙牛成为伊利的心腹大患，如果再有资本市场融资通道，伊利担心蒙牛将一发不可收拾。为此，伊利聘请咨询机构，制定了系统打压蒙牛的计划。据称，当初步调研报告汇总后，项目主持人认为计划实行的结果，可能招致整个中国乳业的重大损失，遂立即叫停。由此看来，蒙牛的崛起，已经给了伊利巨大的发展压力。乳业新军快马抢摊一批乳业新军更是快马加鞭，跑马圈地。在西南市场，新希望把矛头对准了伊利，2002年8月，做饲料出身的民营企业新希望集团斥资5000万元入主四川华西乳业，同年12月9日，新希望在经过激烈的较量之后，击败伊利等竞争对手，成功收购了云南邓川蝶泉乳业公司。不久前，一家著名的国际咨询公司，已为新希望量身定做了一套乳业5年发展规划纲要。迄今为止，已有南京、合肥、青岛、武汉、郑州、重庆、西安、哈尔滨等地的9家乳品企业表示愿意合作，并有3家企业签定了意向协议书，新希望已经把触角伸向了全国。而在华东的维维和娃哈哈也是剑拔弩张，开始向全国市场扩张，他们要利用资金优势，在乳业市场分一大杯羹。谁都清楚，这些市场新军要做的就是打土豪分田地，而最大的土豪就是市场老大伊利，所以几乎所有的市场新军都把竞争的矛头对准了伊利，伊利正在成为竞争的焦点，能不能在这场斗争中获胜，是伊利能不能继续领导中国乳业市场的关键。国外巨头的趁势而入。跨国公司也已经跃跃欲试，要抢占中国乳业市场。早就以奶粉进入中国的雀巢，在销售额下滑的情形下，开始瞄向奶源，首先在黑龙江投入巨资开发奶源基地，开始介入液态奶市场；达能参股光明、豪吉等企业，开始了中国市场的扩张；就连可口可乐公司也开始来插一脚，为了能在竞争激烈的软饮料市场独占鳌头，该公司拟在近期内推出一种“母亲计划”的牛奶饮品。由于牛奶传达出的信息并不像可乐那样充满时尚感、使人神清气爽，可口可乐公司的官员表示，公司将在奶制饮品的大小、包装和口味上下工夫以弥补牛奶在人们心目中的不够时髦的缺陷。外资企业的加入，乳品市场一场混战看来是在所难免。作为市场老大的伊利靠什么取胜？伊利准备好了吗？五、品牌延伸失败的幽灵正在腐蚀着伊利的品牌形象粗暴的品牌延伸，伤害的不是被延伸的产品，而是支持延伸的母品牌。品牌理论认为，品牌延伸和品牌扩张是品牌发展的关键道路，是品牌资产增值的重要措施。但品牌延伸、扩张不当，或品牌延伸、品牌扩张失败，就会损害母品牌形象，就会降低品牌资产。伊利在品牌延伸与扩张上，有成功但也有失败，成功，成就了伊利的品牌发展，失败则正在给伊利带来品牌危机。不遵循市场法则的品牌延伸，让伊利吃尽了苦头“真棒”是一个非常有效益的产品。但天公不作美，真棒在市场不受欢迎，严重滞销。据业内人士估计，“真棒”给伊利带来的损失将在三千万元以上。现在的企业经济已经演化为成长经济，而成长的支撑就是品牌，伊利如果为了眼前的蝇头小利，去做出伤害品牌的举动，无意于饮鸩止渴。伊利的真棒事件损失最大的其实不是3000万元投资，而是达售行为对伊利品牌所造成的负面影响，这种负面影响，是段时间内难以消除的，也是伊利品牌的硬伤。