研发人员往往将产品开发与技术开发混在一起，既要忙着解决产品交付中的问题，又要开发新技术，顾此失彼；等技术开发出来，则产品已经落后了，或者成熟度很低，造成产品缺乏竞争力；如何能够根据市场需求开发产品，构建产品与技术货架，提高产品和技术成熟度？ 研发人员往往凭经验干活，而经验难以积累与传承；如何将高手的经验系统的梳理和表述出来，进而积累下来成为企业的财富？如何建立激励机制，使高手主动将经验传授给团队成员？ 研发人员往往总是盯着自己熟悉的业务模式做研发，如何拓展商业模式，拓展技术开发、中间产品开发、系统集成与运营服务等收入来源，推动企业快速成长？ 技术开发如果不能推出更多的有竞争力的产品，就是浪费；所以，技术并不是越多越好，而是越有核心技术越好；如何对技术进行分类，并对核心技术和关键技术进行知识产权管理和资源聚焦的投入，提高产品竞争力和研发投入产出比？ 研发人员往往习惯于项目式的开发，不同的项目团队之间经验难以共享；如何能够在项目开发中积累共享平台，形成产品货架与技术货架（CBB），避免低水平重复开发，解决成熟度提升的问题？ 如何保证高水平人员做预研和和共享平台开发，如何保证研发团队核心成员从预研开发到产品开发到批量转产的不同管理模式下全流程的流动，而不是分段式的隔离，造成资源和成果的极大浪费和低水平重复开发？ 如何通过市场规划和产品规划，结合技术创新主动做技术规划；而不是仅限于围绕国家项目或某一单个客户项目进行被动的技术研发，以实现技术支撑产品，产品带来规模化效应？
有本事的技术骨干的脾气都大，作为管理者，要么收服他，要么忍让他，让他发挥作用就好。其实，企业大多数管理者也都是从技术骨干中培养和成长起来的，所以，管理手下强势的技术人员，要有三个招数：一是要有宽容之心。作为管理人员，越高层次，胸怀越大，境界越高，首先体现在容人上。技术骨干有才华，有脾气，你用的是他的才华，而不是他的脾气，所以，驾驭强势技术骨干，就是利用他，用好他的技术，宽容他的脾气。二是要有驾驭能力。一些企业常常会提拔一些专业技术骨干作为管理干部培养，管理能力往往成了他们头痛的事。管理就是组织团队在一定的时间内完成自己想做的事，管理的对象是人，人不是机器，人是有感情的，人是有个性的，人是分层次的，所以管理者的工作就是选择人、经营人、规范人、发展人，从而完成既定的目标。驾驭技术骨干，就要驾驭技术人员的人性。三是要克服专业技术人员固有的思维方式和工作习惯，也就是要先解决最核心最基本的问题，让技术骨干明确自己的角色定位。只有让技术骨干认清自己的角色定位，才能驾驭他们。对于管理者而言，扮演好技术型管理者这个角色，不仅仅管理技术，更重要的是管理技术人才的人。综上，管理强势的关键性技术人员，你的目的是让他们发挥专业长处，因为他们处于关键岗位，对公司经营起到核心作用，所以，第一要包容他们的强势，第二把他们的强势引导到技术创新上来，而不是与你对着干。
这是一个问题的不同侧面，或者说，不同说法。从系统工程的角度多提核心技术，从工艺流程的角度则表述为关键技术。
核心技术就是一个国家的根本，是增强我国综合国力和国际影响力的重要保障。是提高我国国际地位和国际影响力，以及在国际社会上说话的权利，都具有重要作用。
识别并 管理关 键路径 关 键任务 以及影响项目工作开展的关键资源
技术核心是在基础理论基础上在确定技术路线情况下支撑产品实现的技术选择中的关键部分,完成这条思路的技术和工艺就是核心技术。 核心技术是那些可以打开多种不同类型产品潜在市场大门的技术,毕竟企业最终交付给客户的是关键技术是指在一个系统或者一个环节或一项技术领域中起到重要作用且不可或缺的环节或技术,可以是技术点,也可以是对某个领域起到至关重要作用的知识。 扩展资料: 核心技术是企业的其它具体产品的技术平台,是公司产品
目标导向、全面思考、严格控制和防患未然。
核心技术就是一个国家的根本，是增强我国综合国力和国际影响力的重要保障。是提高我国国际地位和国际影响力，以及在国际社会上说话的权利，都具有重要作用。
你的问题有些泛泛，请详细一些，暨于该问题情况比较空洞，我只能给你举例说明一下，例如系统集成类的招标文件，他分为三种情况。1，已经在运作该项目的准投标单位：如果是你从项目立项开始，就参与进来，并且运作商务关系也比较到位，那就需要你方参与进来与业主共同来制定招标文件的商务及技术部分，确保涉及到的几个重要产品的参数设定，主要在于有技术特色的软件产品跟硬件产品，是你方能拿到授权或者直接就是你们自主开发的（但是不能太过，如指定品牌等行为，这样是不符合招标法的，会引起其他投标单位的质疑）。更确保你们在此次投标中的竞争力优势。从而达成中标。商务卷也很重要，从资质角度也可以围标，如你方有的资质，此次投标过程中的竞争对手没有，而在商务卷中加上该资质也不会违反招标原则，你就可以加上，更有中标的保障了。2，前期参与项目运作了，但是客户关系没有那么深，可以通过某一个商务关系点（可以是业主单位的内应人员，要是政府采购的话，可以通过财政局政采中心的人脉），你方不参与，想办法让他们去帮你调整技术卷中的参数，已达到偏向你方，技术围标的目的。3，没有任何人运做过的项目（当然，理论上是一种现象，现实当中是不存在的），此时的技术卷内容完全由委托第三方配合业主需求来制定。具体的各项产品规格型号参数能够满足客户采购需求就可以了，一定要本着公平公正的原则。综上所述，招标文件技术卷的“关键点”大致就这三点多。当然还有其他情况，需具体问题具体分析。但是要注意的两点为：1技术卷不能有违反招标原则的字词句出现。高手做出的标书一般都是表面看似公平公正，实则有一些商务卷中的资质、技术卷里的参数是存在偏向性的。到最后未中标的几家投标方还纳闷为什么自己没有中标呢。也只能给你讲这么多了，因为我的确没有看懂你到底想知道什么，呵呵。看看对你有没有用。
1，已经在运作该项目的准投标单位：如果是你从项目立项开始，就参与进来，并且运作商务关系也比较到位，那就需要你方参与进来与业主共同来制定招标文件的商务及技术部分，确保涉及到的几个重要产品的参数设定，主要在于有技术特色的软件产品跟硬件产品，是你方能拿到授权或者直接就是你们自主开发的（但是不能太过，如指定品牌等行为，这样是不符合招标法的，会引起其他投标单位的质疑）。更确保你们在此次投标中的竞争力优势。从而达成中标。商务卷也很重要，从资质角度也可以围标，如你方有的资质，此次投标过程中的竞争对手没有，而在商务卷中加上该资质也不会违反招标原则，你就可以加上，更有中标的保障了。2，前期参与项目运作了，但是客户关系没有那么深，可以通过某一个商务关系点（可以是业主单位的内应人员，要是政府采购的话，可以通过财政局政采中心的人脉），你方不参与，想办法让他们去帮你调整技术卷中的参数，已达到偏向你方，技术围标的目的。3，没有任何人运做过的项目（当然，理论上是一种现象，现实当中是不存在的），此时的技术卷内容完全由委托第三方配合业主需求来制定。具体的各项产品规格型号参数能够满足客户采购需求就可以了，一定要本着公平公正的原则。综上所述，招标文件技术卷的“关键点”大致就这三点多。当然还有其他情况，需具体问题具体分析。但是要注意的两点为：1技术卷不能有违反招标原则的字词句出现。高手做出的标书一般都是表面看似公平公正，实则有一些商务卷中的资质、技术卷里的参数是存在偏向性的。到最后未中标的几家投标方还纳闷为什么自己没有中标呢。
核心技术就是一个国家的根本，是增强我国综合国力和国际影响力的重要保障。是提高我国国际地位和国际影响力，以及在国际社会上说话的权利，都具有重要作用。
对于已经技术成熟与共享的企业，更多的是看整个企业背后的思想理念，管理制度，售后服务，这才是他的品牌价值。
有本事的技术骨干的脾气都大，作为管理者，要么收服他，要么忍让他，让他发挥作用就好。其实，企业大多数管理者也都是从技术骨干中培养和成长起来的，所以，管理手下强势的技术人员，要有三个招数：一是要有宽容之心。作为管理人员，越高层次，胸怀越大，境界越高，首先体现在容人上。技术骨干有才华，有脾气，你用的是他的才华，而不是他的脾气，所以，驾驭强势技术骨干，就是利用他，用好他的技术，宽容他的脾气。二是要有驾驭能力。一些企业常常会提拔一些专业技术骨干作为管理干部培养，管理能力往往成了他们头痛的事。管理就是组织团队在一定的时间内完成自己想做的事，管理的对象是人，人不是机器，人是有感情的，人是有个性的，人是分层次的，所以管理者的工作就是选择人、经营人、规范人、发展人，从而完成既定的目标。驾驭技术骨干，就要驾驭技术人员的人性。三是要克服专业技术人员固有的思维方式和工作习惯，也就是要先解决最核心最基本的问题，让技术骨干明确自己的角色定位。只有让技术骨干认清自己的角色定位，才能驾驭他们。对于管理者而言，扮演好技术型管理者这个角色，不仅仅管理技术，更重要的是管理技术人才的人。综上，管理强势的关键性技术人员，你的目的是让他们发挥专业长处，因为他们处于关键岗位，对公司经营起到核心作用，所以，第一要包容他们的强势，第二把他们的强势引导到技术创新上来，而不是与你对着干。
如果可以控告的，我建议你去找正规技术企业代做
这个说清楚不是很容易。我不想花太多的篇幅，你可以参考《战略管理》一书，你所说的只是企业中的无形资产的部分。品牌是其中一个。还有尖端的技术，尖端的研究人才等等。你研读后就会很清楚。看不懂的地方可以问我。