提供一份《对降低产品成本途径问题的研究》论文的写作提纲，供参考。对降低产品成本途径问题的研究摘要:随着社会主义市场经济和现代企业制度的逐步建立和完善，深化成本管理改革也日益成为一个突出而又迫切的问题。优胜劣汰是竞争的基本法则，企业要生存、求发展，就必须苦练内功，采取各种措施降低成本，以低于竞争对手的成本进行生产经营,企业才能在竞争中立于不败之地。提高经济效益是企业生产经营的出发点和落脚点。要提高企业经济效益，关键在于加强企业成本管理，不断降低产品成本，这已成为人们的共识。关键词:成本意识,成本控制,采购成本,经济效益目录：一、成本提高的因素二、降低成本的途径三、降低成本措施中生产组织机构的划分 四、降低产品成本的意义参考文献：1、论现代成本控制目标 《财务与会计》2、现代企业制度下降低成本的途径 《黑龙江财会》 2001年7月 、略论采购成本的控制 黎荣泽 〈财务与会计〉 4、余 华 《财会月刊》 中华财会网5、傅浙铭 《成本销价策略》 广东经济出版社 6、欧阳清 《成本管理理论与方法研究》 东北财经大出版社7、田中一成 《全面成本管理》 文汇出版社
降低企业成本的方法目前我国传统降低成本的方法和范围过多地局跟在生产领域、生产性费用和生产规模、规模效益三个方面。因此;建立降低成本的新思路和新方法，对於有效进行市场竞争，提高企业的竞争能力和经济效益有着重大的现实意义。本文就此谈谈以下观点: 1、运用价值链分析方法 价值链分析将企业视为互为联系的活动的集合体，通过分析各项活动的成本，使成本与其相关活动紧密联系在一起。价值链分析包括：①内部价值链分析。内部价值链分析就是不仅要注意生产过程，而且要关注生产之前和之後的作业，以找出它们之间的内在联系，最终达到降低产品成本的目的。②外部价值链分析。即与供应商和顾客之间的关系分析。供应商不仅生产着企业用於价值链的一种产品或服务，而且在其他方面也影响着企业，如供应商发货频繁可以降低企业的库存需求。顾客也有其价值链，如那些订量少、事先不确定的顾客成本比那些订货量大，事先确定的顾客成本要高。 2、重视无形成本动因和企业竞争优势 成本动因包括导致成本发生的任何因素，重视无形成本动因的分析能为企业改变成本地位、增强竞争力提供契机。无形成本动因目前已引起广泛的重视，以无形成本动因为突破口，创造企业竞争优势的例子举不胜举。例如，克莱斯特汽车公司在80年代中期以员工对企业的向心力这一无形成本动因为突破口。采用成本领先的战略，要求员工降薪以达到降低成本。取得竞争优势的目的。从无形成本动因着手来加强成本管理，创造企业竞争优势正是战略成本管理的精髓所在。 3、通过资源分享来降低成本 资源可以分为共用和非共用资源两大类。对於共用资源，产品的成本与分摊资源费用的产品数量有关，分享这类资源的产品数量越多，分摊到单位产品中的成本就越低。例如，企业固定资产就是典型的共用资源，除了固定资产以外，还有:①产品的研究开发费用。②资源的采购费用。资讯使用费用。③资讯传播费用。④建立和使用销售渠道的费用。⑤交易费用。⑥市场开发费用。⑦经验的共用。增加使用这些共用资源的规模和频率，可以降低产品成本。 4、利用资讯管理系统来降低成本 在资讯时代，降低成本的思路和方法应该建立在以电脑为中心的资讯管理系统的基础上。如果没有一套高效的资讯管理系统，降低成本将一筹莫展。因此，企业首先要建立起以电子电脑和国际互联网为中心的高效资讯管理系统。在此基础上可以采用的方法有：①利用电子资料交换系统进行市场交易，降低交易成本，缩短交易时间。②利用国际互联网收集和发布资讯，达到降低成本的目的。③利用电脑集成制造系统(CIMS)，将企业全部生产经营活动所需的资讯 (市场需求资讯、资源资讯、管理资讯等)，以及整个生产经营过程(从产品设计、物料采购、生产计划、制造、到销售和服务)进行系统地有机管理和控制。④利用集自动订货系统、电子收款系统、电子资料交换系统於一体，集合了生产商、批发商私零售商在内的连锁供应系统
企业降低成本的有效途径【摘要】在现代市场经济环境下,企业成本的高低,对企业的发展有直接且深远的影响。降低成本要靠全员参与,单枪匹马靠财务人员不是解决之道。企业要采取强有力的措施,尽可能地降低成本,才能有效提高企业的经济效益。【关键词】企业成本 成本管理 面对全球金融危机的影响,在市场经济体制下,企业成本的经济含义正进行着传统与现代的过渡,企业成本在管理中存在的人为和非人为因素是造成企业成本居高不下的根本原因。在当今激烈的市场竞争环境中,成本的降低是增加利润的有效方法之一,降低成本已成为企业首先要解决的重要问题。一个企业要想在庞大的市场中站稳脚跟,就必须适应市场经济的要求,让企业低投入、高产出。企业作为市场的竞争主体,应始终把降低成本作为企业核心战略。如何降低企业成本一直成为企业管理者、经营者思考的重要问题。 一、企业成本的经济内涵 成本概念是成本管理的基础,企业应当合理地划分费用和成本的界限。国内外关于成本的研究指出,传统的成本概念具有片面性,只局限于产品的生产过程,而现代企业的经营活动是以产品设计、生产、销售以及售后服务为中心的一个完整性系统,因此,传统的成本理念已不能囊括其真正的经济含义。 成本管理中的一个基本原则是:不同的对象使用不同的成本。因而成本的含义是由它所服务的管理目标决定的。(会计分为财务会计和管理会计,财务会计主要从核算的角度来运用成本,强调将收入与其相应的成本相配比,并不能正确核算一些不能在现阶段产生收益的成本或不可计量的成本。管理会计提供的信息是为企业内部经营决策服务,又称为内部会计。在“不同目的、不同成本”的指导下,管理会计扩展了成本的内涵和外延,提出多维成本概念,认为只有按支出的目的来梳理成本的外延,才能从本质上正确认识成本的内涵,并借以构建出层次分明、前后一贯的成本概念框架。) 二、降低企业成本的经济意义 1.降低企业成本是增加利润的有效途径之一 成本控制措施得当,企业利润就有可能成倍增加。利润上去了,企业就能大刀阔斧地利用资金进行再生产、再投资,使企业规模不断扩大,并进入一个良性循环发展系统。(在员工福利方面,利润的增加也会使员工的福利待遇提高,从而有效地调动员工工作的积极性,为企业带来更多的利润。) 2.降低企业成本可以节约资源并增加收入 目前,我国企业普遍存在着对现有资源没能充分利用、资源浪费较严重的现象。企业可以通过采取有效措施,制定成本控制目标管理,准确测算生产加工定额,使物料消耗控制在定额以内,从而降低企业成本,同时把剩余材料资源经过加工销售,增加企业收入。这不仅降低了企业成本,还遏制了资源的浪费。 3.降低企业成本能够提高市场竞争力 成本在整个企业的经济活动中发挥着重要的作用。成本水平的高低,直接决定着企业的经济效益,也影响企业的生存与发展。一个成本水平较高的企业,将会因为成本的原因而丧失市场竞争力,出现亏损,甚至倒闭。 三、企业成本在管理中存在的问题 1.成本管理意识薄弱 我国各企业均存在成本管理意识薄弱的缺陷,主要表现在企业高层管理人员这一环节。企业管理人员对成本管理和控制没有足够的重视,多数的管理者依赖财务人员去管理成本,只看重财务报表中的数字,以此来控制整个企业的成本。但是这种事后控制的做法缺乏全局观念。归根结底,成本核算还是不能代替成本管理。 2.成本管理方法陈旧落后 在计算机网络化的时代,有些企业已进入了会计电算化阶段,会计软件也是飞速发展(如:用友、安易、NC系统),但在成本模块的应用程度普遍不高。一些小企业依然手工做账,这就导致了整个企业成本管理水平的低下,所提供的财务信息缺乏全面性和准确性。 3.成本数据严重失真 有两种因素是造成这一现象的原因,即人为和非人为因素。一是部分企业管理者因个人私利或小团体利益等不良动机,任意调整成本资料,恶意篡改数字,造成企业虚盈实亏。二是收集原始成本数据的时间不够及时。生产人员应在获得数据的第一时间直接输入系统。 4.成本费用超出预算 虽然企业事前有做出费用预算,但实际情况却很难依照计划进行。各项费用居高不下并不是单一的原因,而是融合了多种因素,比如市场营销部门的营业费用,某些企业的产品宣传周期较短,但是促销活动安排得很频繁,造成人员费用过多,连带单位产品成本偏高,这样易陷入市场困境,只能降价处理产品,压缩利润空间。 四、降低企业成本的有效途径 1.转变思想,善用沟通 在生产力各要素中,人是最积极、最活跃的因素。企业要搞好,人才是关键。企业应从人际沟通入手,以控制和协调人力资源为连接,降低企业成本。常言说得好,“国有国法,家有家规”,在整个企业中占不同分量的部门也有自己的规章制度。但是高效团结的管理团队是企业快速发展的关键。 2.防止事前成本流失 事前成本在整个成本中占有一席之地。若要防止事前成本流失,就需做好产品设计成本和原材料成本的控制。如今企业开发新产品,都讲究“三个可行”,即市场可行、技术可行、经济可行。降低成本要从源头抓起。 3.利用网络技术降低企业多种成本 我国企业面临着“经营国际化、竞争全球化、管理网络化、需求多样化”的挑战。网络经济作为对传统经济的一种提速手段,正深入到企业的运作和管理之中。过去由几个人来完成的工作,在网络时代只需要一个人就能独立解决,这在根本上就降低了企业的人工成本。 4.加强采用成本分割战略 成本分割就是指将涉及成本的项目分化到最小的单位,然后逐项降低成本。总成本大体分为材料、人工和费用等几个部分,每个部分就是一个责任中心,然后定出成本系数或定额,并制定完善的奖惩制度,使责任落实到部门、车间,甚至个人。 （发布时间:2009-11-18）
摘要：当前我国中小企业成本管理虽取得长足进步，却仍然存在若干问题，应执行采用全员成本管理，强化一线统计，并作好产品设计的成本控制。同时还要坚决压缩行政开支，提高资金运行效率，估算机会成本，寻求满意决策方案，从根本上降低产品成本，提升企业市场竞争能力。 关键词：中小企业；成本管理；问题；可行途径；非生产成本 与大型企业、尤其是实力雄厚的跨国公司相比，中小企业虽有结构简单、决策迅速、反应敏捷等优点，但亦存在由于生产经营规模偏小带来的先天弱点，主要体现在生产效率、技术进步、资金筹措诸多方面。由于难以形成最佳规模生产，每位员工所创产值偏低，销售及管理费用又往往偏高，导致中小企业获利能力一般低于大企业。而中小企业技术起点相对较低，工艺、设备往往落后，高级专门人才不足，加之资金因素，很难实施全面技术更新。因此，中小企业更应强化成本意识，注重成本管理。 随着深化改革，扩大对外开放，全面建立社会主义市场经济体制，实施和巩固现代企业制度，我国中小企业自身素质和管理水平已有很大进步。但就成本管理层面考察，仍有一些企业产品成本居高不下，缺乏市场竞争力和盈利空间，制约着企业发展壮大。 一、目前中小企业成本管理存在的问题（一）个别企业领导成本意识不强。具体表现在分解产品成本时，不是认真按产品设计要求，按零部件工艺流程的成本形成逐个计算，也不是自下而上逐级填报、汇总，只凭主观印象算大帐，按产品成本切成工时、材料消耗、管理费用等大块分摊；有的认为成本统计只是鸡毛蒜皮之小事，很少过问；还有的认为企业产品结构简单，生产周期短、工序少，不值得搞成本统计。凡此种种，自然难以发现成本形成中的问题。 （二）未能及时收集原始成本数据。大多数中小企业尚未建立管理信息系统，或未将系统末端延伸至生产班组，即不是由班组直接将原始数据输入系统，仍然采用填写报表，再由专业人员将报表数据统一汇总或输入微机。有的操作工和班组长不认真填报工时、材料消耗等表格，造成漏报数据和数据失真；有的未能及时随班填报，而是事后补填，由于时过境迁，单凭记忆凑数，很难保证准确；还有的字迹模糊，或将表格沾上油污，致使辨认困难。 （三）统计表格不够科学合理。有的企业印制的统计表格，要么名目繁多，要么容易产生歧义，且不能适应不同产品、不同工序的特点，填报费力，汇总困难，严重者能引起生产人员厌烦甚至反感，产生应付心理，自然影响填报质量。 （四）产品设计的成本意识缺位。有的企业尽管采取措施强化成本统计，如分车间独立进行成本核算，严格控制材料和工时消耗等等，但效果有限，成本依然上升。其原因在于没有把好产品的设计关，忽视了产品设计阶段各零部件成本的估算统计工作，致使产品一投产就出师不利。 （五）市场营销费用过高。中小企业虽然营销渠道较短，但由于促销活动频繁，人员费用过大，单位产品营销费用一般偏高，产品档次不高，容易过时，有时会陷入要么退出市场，要么降价促销，压缩利润空间，甚至蒙受亏损的两难境地。 （六）行政费用超支严重。麻雀虽小，五脏俱全，中小企业虽然组织结构相对简单，但随着规模不断扩大，仍免不了设置或增添若干职能单位，加之对外应酬面广，行政管理费用难以控制，这势必会增加产品的成本。 （七）决策失误造成重大损失。俗话说“羊毛出在羊身上”，任何领导层决策的失误，都要由整个企业承担损失。由于产品开发、市场选择、资金运作不当，由于优柔寡断、或议而不决，丧失的发展机会，都直接或间接增加企业开支，必然拉动产品成本上升。 二、强化成本管理的可行途径 为切实解决上述问题，充分发挥地利、利用人和，在市场竞争中树立价格优势，争得一席之地，应作好以下几个方面工作： （一）实行全员成本管理。不论是企业主管、生产或财务负责人，还是全体员工，都应树立成本意识。要进行全员成本教育，使大家明了企业成本与本职工作的关系，把员工的个人利益与填报原始数据联系起来，奖优罚劣，进而造成人人关心成本，个个献计献策的良好氛围。 （二）强化一线统计。全员成本管理，既是全面成本管理，又是全过程的动态管理。要纠正只抓产值、利润等大指标，忽视一线质量和成本数据的错误认识。如果产品生产工艺落后，操作人员技术素质低，责任心差，不注意在保证质量的前提下，节省原材物料，必然导致材料与能源消耗过高，成本上升，影响产品市场竞争能力。 应设计科学、简明的统计表格。产品生产过程是成本形成与统计的过程，对生产流程中的每道工序、每台设备、每位操作者所发生的材料与工时消耗数据，都要及时记录，准确填报。要做好这项工作，就必须从本企业的产品与工艺、设备、人员的实际情况出发，设计好适用于本企业的统计表格。并尽量为一线人员着想，表格要简单明了，不生歧义，且提倡一表多用。 （三）做好产品设计的成本控制。在市场竞争环境中，企业开发新产品，不仅要作到市场可行，技术可行，还要注重经济可行。市场可行，是指企业产品必须适销对路；技术可行，是指企业具备制造该产品的设备、工艺、人员条件；经济可行，则是指该产品有利润空间。有的企业强调市场导向，也有的企业搞成本导向，其实二者是一致的。在生产力发达、科技进步、商品丰富的今天，卖方市场已全面转向买方市场，消费者需求是企业产品开发的源泉。保证质量，降低成本，是企业产品开发永恒的努力方向。 产品设计者的成本意识至关重要。任何厂家开发的产品，不论其功能选择如何科学合理，倘不注意简化产品自身结构，合理挑选制造材料，改进加工工艺，降低生产成本，都可能因价格高于同行企业的同质产品，市场竞争处于不利地位乃至夭折。 在产品设计阶段，必须对材料质量、加工工艺等作好成本估算，既要保证关键部件的过硬质量，又要防止对非关键件、非配合件精度要求过高，从而加大此类零部件在产品成本中所占的比重，造成因质量过剩而引起的浪费。如果产品各零部件功能都能与其相应成本相匹配，且与产品整体使用寿命基本一致，便实现了产品制造成本的优化。 （四）选择适宜的目标市场，按单生产。根据市场集中原则，应在全面市场分布和动态分析基础上，选择一个或少数几个目标市场，投入企业全部力量。由于中小企业生产规模小，营销能力有限，用于广告宣传的资金不足，撒开大网，漫海捕鱼，必然难有所获。而相对集中的市场可培育相对优势，提高局部市场占有率，且能节省营销开支，获得相对完整的市场信息，以达事半功倍之效。 中小企业资金短缺，除低值易耗商品和小日用品采用存货生产外，一般厂家宜采用订货生产。各协作厂家间可按订单，形成产销网络，既可避免生产的盲目性，又能保证产品质量，且要特别重视按合同期限交货，以建立良好市场信誉。订货生产能有效克服产品滞销，加速资金周转，在很大程度上弥补资金不足的困难。 三、科学决策，降低非生产成本 企业的一切经济和管理活动，都是有成本的，且最终影响到产品成本。广义的成本管理，既包括生产成本管理，也包括非生产成本管理。 （一）坚决压缩行政开支。行政开支是非生产成本的重要组成部分，压缩行政开支，说起来容易做却难，既可能流于口头空喊，又可能激发上下级和部门之间的矛盾。在实际操作时，可参照现代管理学中的零基理论行事。 零基理论的含义，是说在遇到难题争执不下时，各方都退到起点，即从零开始思考问题。据说该理论曾成功用于美国的国防预算：在美国讨论军备预算的参谋长联席会议上，海、陆、空等各兵种、军种巨头均强调自身重要，摆出上届已实现的预算数字，声称理应继续扩大投资，吵得“脸红脖子粗”，再庞大的军费总额也满足不了各方胃口。此时国防大员请教管理学家如何稳住和引导局面，学者则建议用“零基理论”：将以往按军兵种分割预算予以改革，各方均按军需项目呈报，说明该项目（如新建航母，新购换代战机……）的重要意义和所需费用，且上届各方所得实际军费数目一律不再作为基数考虑。由国防部组织专家，对所有呈报项目按其对美国防务和全球战略的重要性和紧迫性予以排队，按次序分拨经费，优先保证重点项目获取足够资金。如此以来，排在后面的项目可能得不到所需资金，只能分步实施，或干脆下次再报。零基理论和成功应用实例对我们很有启示。行政费用超支，是领导颇为头痛的事，就拿电话费来说，通常的作法是，在上月实际发生的费用上，各科室一律压缩同样的百分比。原本大手大脚的科室并未感到多么吃紧，原本就“精打细算”的科室却可能就会受不了，怨声载道在所难免。其实，若按零基理论，不管上月花了多少电话费，各科室重新申报业务需求和话费预算，再组织审核、评定，肯定比“一刀切”效果好得多。 企业不论规模大小，都要与外界联系，开展公关活动。适当节省开支，是企业公关应当注意的问题。公关活动不是为着摆阔比富，而要讲求实效。切莫过分热衷于轰轰烈烈，一味追求场面大、佳宾多、规格高、礼品重，陷入越是奢华、影响越大、效果越好的认识误区。中国有句古语，叫“好钢用在刀刃上”，就是告诫我们不要乱花钱，而要会花钱。 （二）讲求资本运行效率。中小企业资金规模不大，融资渠道有限，若盲目投资，孤注一掷，遭到挫败，可能一蹶不振，投资活动需倍加谨慎。不可过分追求尖端技术和产品，更不能将自身拴到“夕阳工业”战车上。对欲采取的投资方案，大到调整生产方向，小到增加花色品种，都要在市场调研的基础上，进行技术经济可行性分析，以求稳扎稳打，避免失败。不要轻易冒“毕其功于一役”的风险，企图一步到位，对企业实施脱胎换骨式的改造。 但亦不能因循守旧，一味维持现状，要不断改革工艺，更新设备，还要关注我国乃至世界范围产业结构调整和升级，积蓄资金、技术和人才力量，瞅准时机，实现产业升级，最大限度发挥资金运行效率。 另外，中小企业要想在市场经济环境中与大型企业并存甚至抗衡，必须突破小而全的传统生产经营模式，培育自身核心竞争力。挂靠大型企业或跨国公司可能是一条捷径，但必须评估风险，找准合作伙伴。其实，处于同一产业链的中小企业形成联盟，通过合资、技术交换、产能互换、市场共享等方式，亦可显著提高产品开发、市场开拓能力，大幅降低设计、生产、销售各个环节的成本，且搞活资本运营。 （三）估算机会成本。在计划经济年代，政府办事，企业生产，更加强调政治影响而不是经济实效，甚至曾有“不要算经济账”的极端说法。这些年坚持以经济建设为中心，企业置身市场环境，讲求经济效益，情况已有根本改观。但习惯上我们在作出某项决策、估算收支时，均以会计成本（又称账面成本）为依据，很少考虑其机会成本。 所谓机会成本，是指当我们选取某个决策方案时，必然要舍弃其他（一般还有多种）决策方案，所有决策方案的最高预期收益便是所选方案的机会成本。机会成本提示我们，一切资源都是有成本的。由于资源的日益稀缺性，为了实现可持续发展，对资源的合理组合与应用，必须慎之又慎。从某种意义上讲，时间是看似低廉，却是最为昂贵，且不可再生的“稀缺资源”，对个体、对集体都是如此。人力资源管理，说到底也是从经济效益或工作效率出发，对个体和群体时间资源的有效应用和合理搭配，这便是“时间就是金钱”的诠释。其实，我们祖先一贯告诫人们珍惜时间，认为“寸金难买寸光阴”，而“干这不干那”就蕴含着对时间资源机会成本的估量。机会成本的大小，对企业产品成本有隐性的但深远的影响，不可忽视。 （四）寻求满意决策方案。在决策学中，“优化”恐怕是出现频率最高的词汇之一。所谓优化，是指在进行某项科学决策时，先广开言路，鼓励提出尽可能多的“方案”；然后舍去不具备实施条件的“空想方案”，保留“可行方案”；最后建立科学合理的指标体系，对可行方案作技术和经济性比较，选取“最优方案”。 然而在现实之中，最优方案未必存在，即使存在，也未必找得到；即使能找出，也未必真正是“最好”的。这是因为：首先，可能实现目标或解决问题的方案众多，未必都会提出；其次，有些评估指标很难量化，科学合理的指标评估体系和模型未必建得起来；再次，若刻意追求“最优方案”，势必需花费大量人力，物力和财力，时间上也可能不允许；最后，由于对于任何方案，事先都不能确定实施结果。这就是说，理论上“最优”的方案，真正付诸实施效果未必最好。因此在作决策时，考虑到上述种种限制条件和时间所迫，往往“降格以求”，找到“满意方案”即可。所谓满意方案，即是在保留下来的方案中，能较好实现目标或解决问题，技术相对先进，经济和时间也较为节省的方案。满意方案在实行过程中，亦要不断调整和修订。因为客观环境是瞬息万变的，况且我们在制订和选择方案时，又难以面面俱到。除去交付使用的满意方案，再选一两个备用方案，一旦外界环境发生突变，满意方案无法实施，便可启用备用方案，以解不时之需，实为良策。 若对“优化”作简单的字面理解，望文生义，不惜工本，一味追求最佳决策方案，必然无端浪费人财物力，让转瞬即逝的市场机会从身边溜走，实为一切浪费中最大最根本的浪费，面对市场挑战，抓住机遇，以最快速度制定和实施满意决策方案，是作好中小企业成本管理的关键所在。参考文献： [1]哈罗德•孔茨，海因茨•韦里克.管理学[M].北京：经济科学出版社，1993. [2]大野耐一等.丰田生产方式与现场管理[M].台北：中华企业管理发展中心，1998. [3]CPA统编教材，财务成本管理[M]，北京：经济科学出版社，2005 [4] 邱奤.作业成本法与剩余生产能力管理[J]，会计研究，2004,(5) [5]王立明，我国汽车企业投资环境与投资对策[J]，商业研究，2006,(2). [6]王立明，对中小企业的金融支持及其借鉴[J]，山东工商学院学报，2002,(1) [摘要]在油价节节高攀的时期，降底公路客运油耗对于运输企业成本控制有十分重要的意义，其能能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地，以及可持续发展有着深远意义。文章从影响油耗的因素和以及有效控制途径进行了论述，提出了降低油耗成本的有效途经和注意问题，同时为公路客运企业的实际操作提供借鉴。 [关键词]“公路客运”“燃油消耗” “成本” “有效途径” [中图分类号]: [文献标志码]: [文章编号]: 效益是企业永恒的追求。控制成本费用的支出是企业财务管理的核心内容之一。通过降低成本获取利润，是企业参与市场竞争并能持续发展的基本前提。要在社会主义市场经济中取胜，必须加强成本控制与管理。近来，公路客运企业的运输成本呈不断上升趋势，而公路客运成本支出中油耗占据很大的比重，特别是受国际原油价格影响，柴油价格一涨再涨，而且是涨幅较大，而管理水平的高低直接关系运输成本和经济效益。另外，公路客运业务具有点多面广、流动分散等特点，管理难度较大。因此，要有效降低成本就必须将成本费用发生的各个环节监控起来，充分调动各方面的积极因素，发挥群众理财的主观能动性。本文根据公路客运企业成本构成要素特点，结合本单位实际工作中控制成本的措施，针对公路客运企业分析如何降低油耗成本。 一．降低油耗成本的意义 众所周知，公路客运企业是耗油大户，油耗是公路客运企业主要成本构成要素，油耗成本支出在公路客运成本中，不仅比重大，而且绝对数额也大。如我公司现拥有的“沃尔沃”B10大客29L/百公里.车，燃油成本达到125元；“尼奥普兰”BFC6125大客28L/百公里.车，燃油成本达到120元；“欧洲之星”JNP6127大客25L/百公里.车，燃油成本达到108元。燃油成本占运输成本支出的21.78%，很显然，降低燃油消耗成本潜力大，见效快。同时，燃油消耗成本在公路客运企业成本构成要素中属于直接变动成本，它与行车距离相关，是构成公路客运企业班线保本点变动成本的重要因素，降低油耗成本可直接降低班线的保本点实载率，是公路客运企业立足市场竞争，获取最大收益的根本。此外节能降耗也是贯彻科学发展观的需要，同时国家已经把节能降耗作为可持续发展的重要任务。 二．影响油耗成本的因素分析 影响公路客运燃油消耗成本的因素可表示为： 公路客运燃油消耗总成本=运距×单位油耗×单位油价 从上式可以看出，影响公路客运燃油消耗成本的因素有运距长短、单位油耗的多少以及单位油价的高低三个因素共同作用。 1、运距对公路客运油耗成本的影响 影响运距长短的因素有二个，其一是：运输生产运行的距离，它能直接为公路客运企业创造收益。其二是：非运输生产运行的距离，它不能直接或不能为公路客运企业创造收益。如临时调车、驳车，车辆检验：年检、维护检、车评检、临检，以及试车、接新车、维护、临时性绕道等的行程。 2、单位油耗对公路客运油耗成本的影响 影响单位油耗主要的因素有三个方面。其一是车型因素，如我公司现拥有的VolvoB12车型为29L/百公里.车，VolvoB10车型为28L/百公里.车，JNP6127W车型为26L/百公里.车，JNP6127车型为25L/百公里.车，JNP6128车型为25L/百公里.车，JNP6125A车型为24L/百公里.车，BFC6110车型为21L/百公里.车。应该说车型决定了单位油耗，因此企业在投资决策时应综合考虑，不仅要考虑购入成本，也要考虑使用过程中的成本，选择同类节油型客车，是降底客运运营成本的先决条件，以避免先天不足。其二是行车速度因素，在一定的行车速度范围内油耗最经济，这个速度被称之为经济速度，如果不按经济速度行车油耗肯定上升，一般来说行车过程中忽快忽慢，经常踩刹车和急加速及超超速则务必会增大油耗，我们现在的做法是在每辆车上安装GPS用以监控行车速度，这样既保证了行车安全，又保证了降低油耗，一举两得。第二个因素是人为因素，特别是体现了驾驶员的技术水平和主观上是否为企业节能意识。其三是载重量因素，这一因素与上座率有关，公路客运企业生产目标就是上座率的最大化。 3、单位油价对公路客运油耗成本的影响 单位油价因素对公路客运企业而言是不可控成本因素，一般是利用地区间的油价差，采用异地加油降低成本。其二是有条件配备油库的，在油价相对较低时储备一定数量的油量。第三是货比三家，选用货优价廉的定点加油站。也就是说要把握市场形势，加强市场研究和预测，采取优化配置、动态决策、择优选购的策略，降低采购成本——单位油价。 三．降低油耗成本的有效途径 1、统一认识，慎重决策，尽量选择节油型汽车 首先在想思上要建立统一的认识，降底油耗成本牵涉到公司上下及各部门协调配合，具体包括：安全机务、运务调度、物资采购、财务预决算等各个环节，随着企业改革的逐步深化，投资决策已成为一种企业行为。公路客运企业在选择汽车时应认真地进行可行性分析，慎重决策。根据净现值法仔细测量所购车辆在使用周期内的现金净流量，选择同类节油型汽车，以降低营运成本。 2、信息共享，尽可能地减少非运输生产运距 随着Internet及办公信息自动化在企业管理中的运用，企业生产经营各环节可达到信息共享，通过计算机网络系统可以同时将客运企业安全保障、机务维护、商务信息综合利用，合理调度生产，做到信息、经验共享，从而大大提高企业生产经营决策的科学性，以达到最大限度地减少不创造收益的非运输生产运距。如利用计算机网络系统，在关联单位间可以合理的选择，就近调车、驳车。 3、加强考核的力度和刚性，把好“四关”，开展节油降耗竞赛 在保证安全行车，确保旅客服务质量和营运车辆良好技术状态的前提下，充分调动各相关人员的积极性，开展以单车为核心，安全机务、财务、综合劳资等部门参与的节油降耗活动。根据不同的车型、路况、季节确定燃油定额考核指标，对公司下达给各营运管理处（分公司、车队）、单车的燃油定额考核指标按月进行考核。对超支、超耗的部门，凡属于非客观因素，坚持实行按考核制度规定予以处罚；对节约能源、以及为节约能源提供建议性意见的部门和个人予以奖励。在整个节油过程起关键作用的驾驶员，其行车津贴（实物量工资）将直接与节油状况挂钩，而起管理作用的安全机务及各相关部门相关岗位的管理人员由业绩奖考核。由于对燃油定额考核指标测算和考核采取了“下去、上来、再下去”的方法，提高了燃油定额考核指际的准确度，真正做到了公开、公平、公正，严格考核，奖惩兑现。 同时要把好“四关”，把好加油关，制止克斤扣两现象；严格按经济速度合理运行，机务部门必须进行必要的监督，同时配合财务部门把好油款审核和付款关，按照实际生产情况，按车型、班线、营运里程严格核对，正确统计，对于不合理的油单款，一律拒付，以避免公司造成不必要的经济损失。 4、加强教育培训，努力提高驾驶员的思想和业务素质 加强驾驶员的职业道德教育。理想系于岗位，作为一名驾驶员，必须热爱本职工作，安心本职工作，努力做好本职工作，做到勤业、乐业、敬业，充分发挥积极性和主动性，并以出色的工作去赢得社会对驾驶员职业的尊重和信任。安全机务职能部门要经常性组织驾驶员对车辆技术及车辆特性、节油经验、车辆驾驶技术等进行经验交流和指导学习，正确引导驾驶员运用合理的节油操作方法。 四、降低油耗成本应注意的问题 1、确保服务质量及行车安全是前提 本公司以高起点、高标准、高要求的服务方式和服务设施，为旅客提供航空式服务，建立起一整套服务质量标准体系等各个方面，无一不为引导省内客运市场，尤其是高速公路客运业的规范与健康发展起到了示范效应，同时也为“新干线”自身品牌战略向纵深发展奠定了坚实的基础。安全是企业的生命，安全就是效益，行车安全是道路运输企业永恒的主题，同时也是运输企业为社会承担的最大政治任务。因此，必须深入贯彻“创品牌，促发展”，牢固树立“安全是前提，效益是中心”的思想，在确保服务质量与行车安全的前提下，努力寻找降低油耗成本的途径。决不能本末倒置。 2、制订合理定额是基础 尽管车辆制造商都提供了各种车型的理论油耗定额，但车辆在实际行驶过程中，油耗大小却受多种因素影响，必须在车型油耗定额的基础上，结合本单位实际情况，细化油耗定额，制订先进合理的油耗定额。同时注意搜集兄弟单位同车型油耗定额，进行比较，向先进水平靠齐。 3、加强统计分析是根本 燃油消耗统计部门应将影响燃油消耗成本的各因素、各环节作为统计分析的要素，按月提供按车型、运营线路等要求统计的实际耗油数，并将影响燃油消耗成本的各因素落实到责任部门、车组、直至个人，及时分析影响燃油消耗成本升降的各因素。总结经验，吸取教训。 4、建立激励机制是保证 完善激励机制是调动员工积极性的重要手段，也是责、权、利相结合原则的最终体现。开展节油降耗竞赛活动的目的，就是要在节油降耗活动中“比、学、赶、帮、超”。及时进行考核评比，可树立标兵、鞭策后进、鼓励先进。通过激励机制奖优罚劣，对在节油竞赛活动中做出成绩的部门、班组和个人，应进行物质和精神奖励，对因工作不力、管理不到位的部门、班组和个人，应进行教育直至处罚，只有这样，才能保证将降低油耗成本落实到实处。 参考文献 [1] [1] 姬蓓，浅谈汽车运输业的成本控制与管理，上海会计，2001.9. [2] [2] 张少雄，全面加强机车柴油管理降低路局运输成本，经验交流，2000.4. [3] [3] 唐昕，对重庆电务段实施资产经营营责任制的调查及思考，铁道运输与经济，2000.3. [4] [4] 罗国，浅谈航空维修企业降低材料成本的有效途经，航空工程与维修，2000.4. [5] 刘小华，论策略性成本管理在现代企业经营管理中的效用，质诚中国网，2005.8.
摘要内容：成本分析是在核算资料的基础上，通过深入分析，正确评价企业成本计划的执行结果，提高企业和职工讲求经济效益的积极性。成本分析揭示了成本升降的原因，正确地查明影响成本高低的各种因素及其原因，进一步提高企业管理水平。为了寻求进一步降低成本的途径和方法。成本分析还可以结合企业生产经营条件的变化，正确选定适应新情况的最合适的成本水平。本文应用对比分析法、因素分析法、相关分析法对成本分析方法及应用进行了阐述，以期测定各个因素变动对成本计划完成情况的影响程度，并据此对成本计划执行情况进行评价，提出改进措施，找出相关指标之间规律性的联系，从而为企业成本管理服务。利用成本分析，进行事前、事中、事后的成本分析，可使企业的成本控制有可靠的目标，防止实际成本超过目标成本的范围，对成本执行结果进行评价，分析产生问题的原因，总结成本降低的经验，以利于下一期的成本控制活动的开展。内容摘要:战略成本分析旨在创建企业的竞争优势,因而也成为零售商自有品牌分析的重要角度和方法。本文着重介绍战略成本分析的适用过程,并提出了零售商创建自有品牌的思路。 关键词:零售商 自有品牌 战略成本分析 价值链 目前,我国零售商在实施自有品牌战略中,出现了诸多问题,面临着发展中的困境。许多零售商的自有品牌战略,在品种选择、设计制造、营销推广等许多方面和环节上存在着盲目性,缺少科学的分析,未能取得理想的效果。零售商实施自有品牌战略的根本目的是建立竞争优势,哈佛商学院教授迈克尔•波特在《竞争优势》一书中提出的战略成本分析方法为企业创建竞争优势提供了一条科学有效的方法和思路。目前我国学者尚无从战略成本的角度对零售商自有品牌问题的分析研究,本文正是从战略成本分析的角度对零售商创建自有品牌的战略进行深入剖析,提出对策建议。 战略成本分析的基本特征 战略成本分析的基本特征就是创建竞争优势。对于竞争优势,迈克尔•波特在《竞争优势》中指出,一个企业与竞争对手相比可能有许多长处和弱点,但其可以拥有的两种基本的竞争优势是“成本优势”和“别具一格”,而且成本优势相对于别具一格战略也是极为重要的。可见,成本优势对企业竞争优势的战略重要性是十分突出的。 从创建企业竞争优势的角度对企业的成本行为、相对成本地位、决定相对成本地位的因素以及取得持久的成本优势等方面的战略分析构成了企业战略成本分析的主要内容。传统的成本分析往往从研究企业内部的生产过程出发来寻找降低成本的突破点,而没有从分析外部市场环境和竞争对手的角度进行成本分析和成本管理。迈克尔•波特曾尖锐指出:传统成本分析所依赖的会计制度常常妨碍战略成本分析;而且大多数成本研究都着眼于细枝末节,目光短浅。而战略成本分析基本特征是通过获取成本优势来培育企业的竞争优势。 如果企业进行所有价值活动的累计成本低于竞争厂商的成本,它就具有成本优势。成本优势的战略价值取决于其持久性。如果企业成本优势的来源是竞争厂商难以照搬或模仿的,其持久性就会存在。企业如果向客户提供可以接受的价值水平,同时其成本优势又不为售价低于竞争厂商的需要所冲销,成本优势就会带来超额效益。 战略成本分析的基本框架主要包括六个步骤:确定适当的价值链,以分摊成本和资产;判断每种价值活动的成本驱动因素以及它们的相互作用,十种主要成本驱动因素决定了价值活动的成本行为,它们是:规模经济、学习和外溢效应、生产能力利用形式、联系、相互关系、联合、选择时机、独立于其它驱动因素的自主政策、地理位置和政体因素;辨别竞争对手的价值链,确定竞争对手的相对成本和产生成本差异的根源;通过控制成本驱动因素或重新配置价值链和/或下游价值链来制定降低相对成本地位的战略;确保为降低成本所做的努力不会损害别具一格的形象,或者有意识地选择这种做法;检验降低成本战略的持久性。贯穿这六个步骤的指导思想是以竞争优势为内涵的成本优势分析,而这正是战略成本分析与一般成本分析的不同之处。 由于价值链是这一分析框架的基础,因而对于不同的价值链,战略成本分析的内容必然有所不同。零售商价值链不同于制造商价值链、零售商自有品牌价值链不同于零售商经销的制造商品牌价值链,因而具有其特殊的战略成本分析内容。本文所关注的是经营制造商品牌还是零售商生产经营自有品牌,因而价值链分析与战略成本分析着重的是零售商自有品牌的价值链与战略成本分析。 战略成本分析的基础内容 价值链与企业的相对成本地位有着密切的关系。如果竞争对手的价值链与本企业的价值链不相同,那么两条价值链的内在效率将会决定相对的成本地位。当企业的价值链与竞争对手相同时,则该企业的相对成本地位就取决于价值链中价值活动的成本驱动因素的地位与竞争对手之间的比较;企业在逐个估计共同性的价值活动的相对成本地位之后,把它们和不同活动的相对成本累计起来以决定全面的成本地位。 确定价值链是战略成本分析的首要步骤和基础。价值链把企业分解为战略上相互联系的活动,以了解成本行为、成本地位、现有的和潜在的成本驱动因素;企业通过比其他竞争厂商较低的成本进行这些具有战略重要性的活动而取得竞争优势。迈克尔•波特的价值链模型实际上是基于制造商的生产活动而提出的所谓通用价值链。这里本文在借鉴波特价值链模型的基础上提出零售商自有品牌的价值链模型。 零售商自有品牌价值链把自有品牌的总价值展开,它由价值活动和差额所组成。价值活动是零售商在自有品牌经营中所进行的在物质形态上和技术上都界限分明的活动,这些是零售商创造出对客户有价值的自有品牌产品的组成要素。价值活动可以分成基本活动和辅助活动。基本活动指生产经营自有品牌的实质性活动,主要包括自有品牌的开发设计、原材料购买、生产制造、物流过程和销售促进等。这些活动与自有品牌商品实体的加工流转直接有关,是自有品牌的基本增值活动。辅助活动是指用以支持基本活动而且内部之间又相互支持的活动,主要包括零售商的基础设施、人力资源管理、融资投资等。差额是自有品牌总价值和进行价值活动的成本总和之间的差。 在零售商经销制造商品牌的价值链中,零售商自有品牌价值链中的开发设计、原材料购买、生产制造等活动将被商品采购所取代,辅助活动的内容也会不同。可见,零售商自有品牌价值链与零售商经销制造商品牌的价值链是有差异的。战略成本分析的目的正式要通过对这两个价值链的成本分析,确定能够为零售商带来成本优势的价值链,最终使零售商在品牌经营中具有竞争优势。 基于零售商自有品牌的战略成本分析 在欧美等发达国家中,自有品牌商品比一般同类商品价格低30%。国内连锁店自有品牌的价格大多低于同类产品的10%-20%左右。在建材市场中,因为大大减少了流通环节,有的建材超市中自有品牌商品低于市场价近五成。低价格是目前我国零售商自有品牌受消费者青睐的首要因素。据调查,22%的购物者选择“低价格”为主要购买因素,15%的受访者认为“高品质”为主要购买因素,其次为“促销活动”(占13%)及“广泛的选择范围”(占10%)。要实现“低价”与“差额”的并存,低成本是前提和基础,因此,价格优势的实质正是成本优势。 在确定自有品牌价值链的基础上,需要判断每种价值活动的成本驱动因素及其相互作用。与自有品牌价值链相对应,每种价值活动的驱动因素包括自有品牌开发设计的人、财、物等方面的成本、生产资料购买中的产业交易成本、自有品牌商品生产制造成本、商品物流成本和商品销售成本等。这些成本驱动因素之间常常相互作用,作用的两种形式是相互加强和相互对抗。比如有效的品牌开发设计有助于物流成本和销售成本的降低,物流过程的合理组织不仅可以降低物流成本,也可以由于物流成本的降低而降低销售价格,从而降低促销等销售成本;但有时又会出现相互对抗的情况,比如有效开发设计带来物流成本降低的前提可能是较高的开发设计成本等。 当然,成本地位的关键是成本对比,即自有品牌累计成本与经销制造商品牌的累计成本的比较。由于自有品牌价值链中的开发设计、产业交易、生产制造等活动是对经销制造商品牌价值链中的商品采购活动的替代,因此前者的累计成本应低于后者的成本;如果高于后者,则自有品牌价值链中其它活动必须以更大的幅度实现低成本运作,从而使零售商自有品牌在总体累计成本方面处于相对有利的成本地位,而这正是价值链分析和战略成本分析的核心。 获取相对有利成本地位的两种主要方法是控制自有品牌价值链中的成本驱动因素和重新配置价值链。从成功企业的经验来看,零售商自有品牌价值链中的相对较低的成本主要来自于物流成本的节约与交易成本及销售推广成本的节约。在物流成本方面,自有品牌商品从生产到上架过程中的诸多物流环节得到最大程度的简约,精益物流被成功地实施,从而使得产品相应地减少了许多运输与储存等物流成本。从交易成本看,自有品牌商品省却了从生产到销售的中间交易环节,大大节省了商品搜寻、信息搜寻、商品鉴别、谈判签约、履行合同等方面的交易成本;再加上借助零售商的服务品牌,商品上市减少了前期的广告宣传投入,节省了零售商的市场推广费用,节省了广告费等与顾客之间的交易成本。这样,自有品牌的价格就会比经销制造商品牌处于比较有利的成本地位。 零售商自有品牌创建思路 在零售业市场竞争日益激烈的时代,发展自有品牌,仍然应该成为我国零售企业的战略选择。但是在推行进程中必须进行科学分析,科学实施。基于以上的战略成本分析,零售企业实施自有品牌战略,可采取如下对策措施: 商品品种的合理研发 商品品种的开发设计是创建自有品牌的第一步,一些零售商拥有专门的研究设计部门,负责确定产品的开发研究工作。例如在Marks & Spencer公司,有200多人在它的食品研究设计实验室工作。由于涉及到成本问题,所以创建自有品牌的起步阶段,企业应采取循序渐进的方式。在商品品种的选择上要充分分析自有品牌的成本地位与经销制造商品牌的成本地位,在战略成本分析的基础上选择具有成本优势的品种,进行自有品牌开发。 自有品牌的合理定位 包括两个方面:一是与同类品牌商品相比的定位。欧美一些零售商只有在一个新的自有品牌至少符合、最好超过消费者产品测试中的最好品牌时才会推出。二是自有品牌的定位与企业定位的一致性。当零售商之间的竞争仅仅是价格竞争时,零售商自有品牌被广为利用来宣传商店的低价定位。当零售商更加重视质量和服务,市场定位发生改变时,零售商更加重视其自有品牌的质量,因而需要对自有品牌的成本地位重新进行战略成本分析。 制造方式的合理选择 进入了自有品牌商品的制造阶段后,有以下两种制造方式可供选择:自设生产基地,其特点是生产者附属于零售商,协调性好;但需要零售商具备充足的人力和财力,可能会增大整个价值链的成本。委托生产商制造,即所谓定牌生产函数。这时,零售企业与生产企业之间关系较为松散,合作关系不稳定。但这种方式的最大优点就是零售企业可以节约生产制造设备方面的成本,可以根据自己的需要来选择符合自己要求的制造商。 商品的合理促销 随着自有品牌建设的深入,在广告促销方面应有相应的投入。在自有品牌调查中消费者对不同产品的态度有所不同。例如,在同样未做任何品牌宣传的情况下,在被问及是否愿意购买超市品牌一次性纸杯时,71.4%的顾客选择愿意;而去屑洗发水的比重仅为25%。在上世纪70年代的欧洲,当零售商极力主张低价策略时,他们的自有品牌的包装是功能型的和粗糙的。现在,零售商认识到自有品牌包装是一个“不会讲话的说客”,注重自有品牌的包装,通过改善包装,既满足了产品功能要求,同时也提升了自有品牌商品的质量形象。
企业降低成本的有效途径【摘要】在现代市场经济环境下,企业成本的高低,对企业的发展有直接且深远的影响。降低成本要靠全员参与,单枪匹马靠财务人员不是解决之道。企业要采取强有力的措施,尽可能地降低成本,才能有效提高企业的经济效益。【关键词】企业成本 成本管理 面对全球金融危机的影响,在市场经济体制下,企业成本的经济含义正进行着传统与现代的过渡,企业成本在管理中存在的人为和非人为因素是造成企业成本居高不下的根本原因。在当今激烈的市场竞争环境中,成本的降低是增加利润的有效方法之一,降低成本已成为企业首先要解决的重要问题。一个企业要想在庞大的市场中站稳脚跟,就必须适应市场经济的要求,让企业低投入、高产出。企业作为市场的竞争主体,应始终把降低成本作为企业核心战略。如何降低企业成本一直成为企业管理者、经营者思考的重要问题。 一、企业成本的经济内涵 成本概念是成本管理的基础,企业应当合理地划分费用和成本的界限。国内外关于成本的研究指出,传统的成本概念具有片面性,只局限于产品的生产过程,而现代企业的经营活动是以产品设计、生产、销售以及售后服务为中心的一个完整性系统,因此,传统的成本理念已不能囊括其真正的经济含义。 成本管理中的一个基本原则是:不同的对象使用不同的成本。因而成本的含义是由它所服务的管理目标决定的。(会计分为财务会计和管理会计,财务会计主要从核算的角度来运用成本,强调将收入与其相应的成本相配比,并不能正确核算一些不能在现阶段产生收益的成本或不可计量的成本。管理会计提供的信息是为企业内部经营决策服务,又称为内部会计。在“不同目的、不同成本”的指导下,管理会计扩展了成本的内涵和外延,提出多维成本概念,认为只有按支出的目的来梳理成本的外延,才能从本质上正确认识成本的内涵,并借以构建出层次分明、前后一贯的成本概念框架。) 二、降低企业成本的经济意义 1.降低企业成本是增加利润的有效途径之一 成本控制措施得当,企业利润就有可能成倍增加。利润上去了,企业就能大刀阔斧地利用资金进行再生产、再投资,使企业规模不断扩大,并进入一个良性循环发展系统。(在员工福利方面,利润的增加也会使员工的福利待遇提高,从而有效地调动员工工作的积极性,为企业带来更多的利润。) 2.降低企业成本可以节约资源并增加收入 目前,我国企业普遍存在着对现有资源没能充分利用、资源浪费较严重的现象。企业可以通过采取有效措施,制定成本控制目标管理,准确测算生产加工定额,使物料消耗控制在定额以内,从而降低企业成本,同时把剩余材料资源经过加工销售,增加企业收入。这不仅降低了企业成本,还遏制了资源的浪费。 3.降低企业成本能够提高市场竞争力 成本在整个企业的经济活动中发挥着重要的作用。成本水平的高低,直接决定着企业的经济效益,也影响企业的生存与发展。一个成本水平较高的企业,将会因为成本的原因而丧失市场竞争力,出现亏损,甚至倒闭。 三、企业成本在管理中存在的问题 1.成本管理意识薄弱 我国各企业均存在成本管理意识薄弱的缺陷,主要表现在企业高层管理人员这一环节。企业管理人员对成本管理和控制没有足够的重视,多数的管理者依赖财务人员去管理成本,只看重财务报表中的数字,以此来控制整个企业的成本。但是这种事后控制的做法缺乏全局观念。归根结底,成本核算还是不能代替成本管理。 2.成本管理方法陈旧落后 在计算机网络化的时代,有些企业已进入了会计电算化阶段,会计软件也是飞速发展(如:用友、安易、NC系统),但在成本模块的应用程度普遍不高。一些小企业依然手工做账,这就导致了整个企业成本管理水平的低下,所提供的财务信息缺乏全面性和准确性。 3.成本数据严重失真 有两种因素是造成这一现象的原因,即人为和非人为因素。一是部分企业管理者因个人私利或小团体利益等不良动机,任意调整成本资料,恶意篡改数字,造成企业虚盈实亏。二是收集原始成本数据的时间不够及时。生产人员应在获得数据的第一时间直接输入系统。 4.成本费用超出预算 虽然企业事前有做出费用预算,但实际情况却很难依照计划进行。各项费用居高不下并不是单一的原因,而是融合了多种因素,比如市场营销部门的营业费用,某些企业的产品宣传周期较短,但是促销活动安排得很频繁,造成人员费用过多,连带单位产品成本偏高,这样易陷入市场困境,只能降价处理产品,压缩利润空间。 四、降低企业成本的有效途径 1.转变思想,善用沟通 在生产力各要素中,人是最积极、最活跃的因素。企业要搞好,人才是关键。企业应从人际沟通入手,以控制和协调人力资源为连接,降低企业成本。常言说得好,“国有国法,家有家规”,在整个企业中占不同分量的部门也有自己的规章制度。但是高效团结的管理团队是企业快速发展的关键。 2.防止事前成本流失 事前成本在整个成本中占有一席之地。若要防止事前成本流失,就需做好产品设计成本和原材料成本的控制。如今企业开发新产品,都讲究“三个可行”,即市场可行、技术可行、经济可行。降低成本要从源头抓起。 3.利用网络技术降低企业多种成本 我国企业面临着“经营国际化、竞争全球化、管理网络化、需求多样化”的挑战。网络经济作为对传统经济的一种提速手段,正深入到企业的运作和管理之中。过去由几个人来完成的工作,在网络时代只需要一个人就能独立解决,这在根本上就降低了企业的人工成本。 4.加强采用成本分割战略 成本分割就是指将涉及成本的项目分化到最小的单位,然后逐项降低成本。总成本大体分为材料、人工和费用等几个部分,每个部分就是一个责任中心,然后定出成本系数或定额,并制定完善的奖惩制度,使责任落实到部门、车间,甚至个人。 （发布时间:2009-11-18）
降低工业企业成本费用有效途径探讨，我可以帮你
一、绪论1、成本概念及其与相关概念的区别2、成本的内容二、理论综述1、企业产品生产成本的现状2、企业减少产品生产成本的提出三.企业减少产品生产成本的有效方法1.短期降低成本的有效方法2.长期降低成本的有效方法
降低成本最简单的办法就是节约开支，压缩费用支出
造企业的产品成本管理,主要包括七个环节,即成本预测、决策、计划、控制、核算、分析和考核,其核心的内容是以成本核算为基础的成本控制和成本预测管理。1961年范根堡提出了全面质量管理,70年代日本丰田公司创建了适时生产系统,1984年美国罗伯特等共同创立了作业成本法。笔者提出制造企业降低成本的六字诀管理办法,即“人、市、物,连、算、测”。 下面就六字诀进行阐述和分析。 一、降低成本,“人”的因素第一 “人”的因素是一个动态的概念。首先,它是具有规范动作、富有责任心的人;其次,是自主行动,独立创造价值。作为企业来说,首先应由具有规范动作、有组织观念、富有责任心,具有群性本质的“人”,这是最基本的;其次是通过企业持续不断地检验,使人逐渐升华为主观能动、富有创业智慧的人。这一过程是一个不断进步、没有止境、无限延续的过程。 以 “企业的全员全面质量管理”为例。全员全面质量管理,是企业员工面对具体的产品质量提出来的。传统的质量成本管理,其重点放在生产过程中要求人员严把质量关,如发现零部件、材料制作、加工精练程度有缺陷,在可能的条件下,追加人力、物力、财力,尽量进行质量缺陷的弥补。随着生产技术的发展,取而代之的是全员全面质量管理理念。这就是以产品质量零缺陷作为产品成本的出发点,它把重点放在操作人员的每一个加工程序的连续性的自我质量控制上。一个操作环节上发现问题,立即进行纠正,不允许有问题的产品转移到下一道工序。它要求每一个员工具有 “人人讲节约,事事讲节约,时时讲节约”的管理意识。它贯穿于整个工艺流程的每一个环节,每一个程序,并充分发挥操作者的主观能动性。这就是笔者所说明的“人”的概念和要求。它在上世纪的六七十年代的日本运用推广,创造了极其可观的经济效益。我国是上世纪八十年代末引入全员全面质量管理理念,为我国的企业改制和市场经济建设提供了行之有效的运行理念。 本文所说的“人”就是在成本控制的企业行为的大前提下,自主作业、自主控制成本的新型的人。 二、降低成本的“市”的因素 “市”指市场应根据“市场需求”安排生产。这里的市场需求包括变化着的市场容量、市场潜力、市场承载弹性等因素,这里主要指某种产品的市场占有或者控制份额。它既是一个静态的量——现实的量,也是一个不断转化为现实的量。适时生产系统要求实现“零存货”。这既是一个前提,又是一个基础。只有这样,才可以大量降低存货成本和仓储成本,节约支出。 “市”的因素,首先是一个量的因素;其次是一个动态的量的因素;再次是一个以“利”来衡量的量的因素,三者结合才是一个完整的“市”的因素。 三、降低成本的“物”的因素 “物”是指产品设计所涵盖的全部需要的物化成本。即产品性能、采用的材料、工艺流程和生产成本都有关键性影响的设计方案所花费的产品成本,这都属于“物”的因素。根据某一权威部门统计,某一产品的成本有60%-80%在产品的设计阶段就已经基本确定,产品投入生产以后,降低成本的潜力并不是很大。因此,成本管理模式的重心应放在产品的设计阶段。 产品设计的第一步,就是根据市场需求估计出产品的销售价格,再由企业的目标利润和它的盈利率确定产品的目标利润和目标成本。确定目标成本后,设计人员和各个环节的操作人员就可以根据市场调查的结果进行设计。如果产品的全部作业成本低于目标成本,则该产品的设计是可行的;反之,则应重新设计作业链,对成本进行一次又一次的挤压,直到可行为止。第二步必须考虑产品的科技含量(主要指性能、寿命、专利技术)。这就是全部的需要物化的成本,即“物”的因素。 四、降低成本管理的“连”的因素 “连”是指全面降低作业成本链的管理。建立理想作业链,这就必须对企业的作业进行分析,在采用先进的技术基础上,减少链的长度。实现成本共享、资源共用、程序简化、操作流畅、环环相扣、耗费最低,并且使整个作业链在动态中仍能不断地获得更新和改进。这就是一个动态的“连”字。既指具体的工艺、车间、厂房连接,又指管理上的各个职能部门的连接与指令的绝对畅通。当然“连”应建立在安全的基础之上。总之,各个工艺“连”得越紧凑,资源利用越充分,程序越简化,操作环环相扣,成本就越低,竞争优势就越大。 五、进行成本核“算”,确立科学的会计成本核算的对象和核算的程序 成本核“算”,主要指“算”的对象和程序。在作业法下,成本采用多种标准,以作业为核算对象,对同质成本库分别进行分配。计算过程与程序:确定作业,划分作业中心-按作业中心设成本数据库-将成本按成本动因分配到各个产品上-确定产品的生产成本-建立成本反馈制度。成本数据库按成本中心进行设计,每一个成本数据库代表那个成本中心,同质动因的成本可以进行合并,并进行相应的成本归集和分配。月末各个作业成本中心的成本进行汇总和归集,有序地分配到已完工的产成品和尚未完工的在产品上,确定单位生产的成本和企业生产的总成本。 首先,明确会计成本核算内容和服务对象,改革生产成本核算体系。一是成本内容应包括科技价值。凡外购的专利或专有技术,都有实际价格,应根据成品的寿命和周期进行分配,计入相应的产品成本中;自创的专利,也应评估进行计算。二是产品成本不应包括数量巨大非正常的停工损失和废品损失。产品废品损失涉及材料采购、材料检测等问题,更应看到工艺和操作的问题,甚至有些废品损失也很难分清具体原因。至于停工损失,在很多企业普遍存在,把停工损失计入产品成本,那么成本的真实性就值得怀疑。三是改变对定额成本的变动及其差异的分摊。目前企业对实际成本和定额成本的差异处理方法主要采取直接分摊,由于定额的标准是过去生产成本数字,不随物价上涨、流程的改进、技术的运用而得到及时的修正,因而不能准确计算生产成本。建议采用定额标准时结合实物量,再换算成货币量,从而能及时修正。 其次,关注准确计算已发生的成本和费用的同时,及时释放生产成本的准确信息。 六、为降低成本而“测” 是指成本反馈和成本报告制度基础上的总体测算。用意是将成本支出、成本变化和成本动态,及时而准确综合地反映到企业管理者手中,从而使“测”有的放矢。这里的“测”主要是指企业决策者或管理者对未来事物的运行规律和轨迹进行测算和评估,趋利避害,及时抓住经济运行的规律,为企业谋求发展、有目的地降低产品成本消耗而“测”。传统的成本报告只反映或着重反映生产过程中的成本信息。实际上,生产成本只是成本发生的一个环节,在产品市场调查阶段、产品生产阶段、产品销售阶段和后续服务阶段都将发生成本或者费用,只报告生产阶段是不够的。为了彻底控制企业的成本和费用,必须将各个阶段发生的成本都报告上来,并按每一环节、每一阶段来累计产品生产引发的总生产成本,这种成本报告方法被称为“产品生命周期报告法”,即以产品寿命周期作为成本报告的全部内容,能够使企业管理者重视产品成本的各个环节,从全局上控制企业的一切成本支出与支出细节,并能将整个产品成本支出降至最低。 通过以上六个字的分析,从管理的角度看,笔者认为降低产品成本的途径就是对六字诀的理解和运用,说起来抽象用起来实际。它能提高企业决策水平,完善业绩核算和考核系统,而且能使企业改变组织结构,重视企业的战略管理和过程管理,适应市场竞争和高新技术的发展。
一、财务领域控制
提高资金运作水平，首先要开源节流，增收节支；其次要对资金实施跟踪管理，加强资金调度与使用；第三要降低存货比例，加强存货管理。通过以上措施减少资金占用，优化资金结构，合理分配资金，加速资金周转，降低筹资成本。
二、策略管理领域控制
技术创新，寻求新出路。在成本降低到一定阶段后，企业只有从创新着手来降低成本，从技术创新上来降低原料用量或寻找新的、价格便宜的材料替代原有老的、价格较高的材料。
以销定产，避免盲目生产不适销对路的产品而造成积压。
三、采购领域控制
一般来说，采购部门要根据企业生产计划来编制，而企业生产计划是根据销售计划来制定的，这样环环相扣，只要销售计划不出大的偏差，采购计划就大体上是合理的。
四、生产领域控制
1、提高设备的利用程度，合理组织安排生产，避免设备忙闲不均；加强设备的维修保养，提高设备的完好率。合理安排班次，增加设备实际工作时间，实行专业化协作等等，这样可以减少单位产品的固定资产折旧费用。
扩展资料：
并且随着商品经济的不断发展，成本概念的内涵和外延都处于不断地变化发展之中。它有以下几方面的含义：
1、成本属于商品经济的价值范畴。即成本是构成商品价值的重要组成部分，是商品生产中生产要素耗费的货币表现。
2、成本具有补偿的性质。它是为了保证企业再生产而应从销售收入中得到补偿的价值。
3、成本本质上是一种价值牺牲。它作为实现一定的目的而付出资源的价值牺牲,可以是多种资源的价值牺牲，也可以是某些方面的资源价值牺牲。
参考资料来源：百度百科-降低成本
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浅谈企业成本控制论文日本佳能公司中国区新任总裁小泽秀树坦言："利润率提高的秘诀在于成本控制，从研发、设计到生产销售这一系列的过程都做了严格控制，在保证优质产品的同时，把产品成本降下来，从而在激烈竞争的市场中保持了良好的利润。"那么，一些企业要做到科学的控制成本，首先就是要正确地认识"成本"的意义，进而才能有效地做到控制成本。一、成本控制在于把钱花得恰到好处麦肯锡曾这样评价中国企业："成本优势的巨人却是成本管理上的侏儒"。其实，成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术。如何将每一分钱花得恰到好处，将企业的每一种资源用到最需要它的地方，这是中国企业在新的商业时代共同面临的难题。传统的成本管理是以企业是否节约为依据，片面从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省。而国际公司则认为，以节约成本控制基本理念的企业只是土财主式的企业，他们除了剥削工人和在原材料上大打折扣以外，没有什么过人之处。所以，我们需要学习现代企业应有的成本控制战略及方法。企业要想有长期效益，就只能从战略的高度来实施成本控制。换句话来说，不是要削减成本，而是要提高生产力、缩短生产周期、增加产量并确保产品质量。单纯地削减成本，把成本的降低作为唯一目标，并不能得到有远见的企业家的赞同。单纯地追求削减成本，一般简单的做法都会考虑降低原材料的购进价格或档次；或者减少单一产品的物料投入（偷料）；或者考虑降低工艺过程的工价，从而达到削减成本的目的。这样是十分危险的，会导致产品质量的下降、企业劳力资源的流失、甚至失去已经拥有的市场。二、成本控制需要建立科学机制要做到合理控制成本，该如何做呢？我们来看看跨国企业是如何建立成本控制体系的：第一步：战略目标指导成本控制目标方向正确等于成功了一半，成本控制也一样。成本控制的目的是为了不断的降低成本，获取更大的利润。所以，制定目标成本时首先要考虑企业的赢利目标，同时又要考虑有竞争力的销售价格。由于成本形成于生产全过程，费用发生在每一个环节、每一件事情、每一项活动上，因此，要把目标成本层层分解到各个部门甚至个人。1.企业项目分析各个部门以营销目标导向，进行年度工作的项目立项，列出为实现目标所需要做的各类项目，同时对项目进行任务分解，再对时间、成本、性能每个环节进行分析，对比成本与收益。比如市场部明年为了达到既定的目标，需要完成多少市场宣传及推广的项目，项目逐一分解成任务后，对每个任务所需要的费用进行合理预算，同时对产生的收益进行估算。2.进行行业价值链分析行业价值链：是企业存在于某一行业价值链的某个点，包括与上、下游与渠道企业的连接点，如供应商产品的包装能减少企业的搬运费用，改善价值的纵向联系也可以使企业与其上、下游和渠道企业共同降低成本，提高整体竞争优势。3.竞争对手的价值链分析竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置，通过对竞争对手价值链的分析，可以测算出竞争对手的成本。然后，自己企业与之相比较，就找出了与竞争对手在任务活动上的差异，扬长避短，争取成本优势。第二步：成本控制四步执行法1.减少目标不明确的项目和任务在企业目标清晰的情况下，每个项目及任务都是为实现目标所服务的。项目立项分析后，可以把目标不明确的项目与任务削减掉。2.明确各部门的成本任务实行"全员成本管理"的方法。具体做法是先测算出各项费用的最高限额。然后横向分解落实到各部门，纵向分解落实到小组与个人，并与奖惩挂钩，使责、权、利统一，最终在整个企业内形成纵横交错的目标成本管理体系。3.成本核算，精细化管理没有数字进行标准量化，就无从谈及节俭和控制。伴随着成本控制计划出台的是一份数字清单，包括可控费用（人事、水电、包装、耗材等）和不可控费用（固定资产折旧、原料采购、利息、销售费用等）。每月、每季度都由财务汇总后发到管理者的手中，超支和异常的数据就用红色特别标识。在月底的总结会议中，相关部门需要对超支的部分做出解释。为了让员工养成成本意识，最好建立《流程与成本控制SOP手册》。手册从原材料、电、水、印刷用品、劳保用品、电话、办公用品、设备和其他易耗品方面，提出控制成本的方法。当然，有效的激励也是成本控制的好办法，所以，成本控制奖励也成为员工工资的一部分。4.成本管理的"提前"和"延伸""提前"就是加大技术投资，控制采购成本；"延伸"就是将上下游整合起来。当今的市场竞争，是实力的竞争，人才的竞争，产品和服务质量的竞争，也是成本的竞争。从某种意义上讲，成本决定一个企业的竞争力。在确保产品质量的前提下，降低成本是企业逐步扩大市场份额的重要途径，是提高企业经济效益的基础。企业管理者要转变传统狭隘的成本观念，结合企业的实际情况，充分运用现代的先进成本控制方法以加强企业的竞争力，迎接各方的挑战。货币时间价值与投资决策摘要：货币时间价值是我们日常生活中一个非常重要而又容易被忽视的，很多在理财上也忽视了这个问题，从而导致企业周转的困难甚至破产。本文主要阐述了货币时间价值的概念、产生实质、与投资决策的关系，以及在投资决策中的具体运用（用一个例子说明）等问题。Abstract： Currency's time value is an very important problem in our everyday life， while it is always neglectful. As we know， some enterprises have difficulty in capital tumorer and even result in bankruptcy. reason mainly is that they neglect the problem in conducting financial transactions. This paper chiefly expounds the definition of currency's time value， its essence for generation， its relation with investment's policy and its specific application in the process of investment's policy-making.关键词：货币时间价值 投资 投资决策Key words： currency's time value investmentinvestment's policy我们知道货币时间价值在投资决策中有着重要的，有时甚至决定投资的成败。在进入正文之前，我们先来看一个例子，某人手中现在有100元钱，他可以花掉它，也可以将它存入银行，还可以用它进行投资。假如此人选择了存入银行，当时银行利率是10%，那么一年后，此人可从银行取出110元，与一年前相比，他手中多出了10元钱，这10元钱是怎么多出来的呢？它又代表着什么呢？这就涉及到我们所要讨论的一个问题：货币时间价值与投资决策。（一）货币时间价值的概念及其产生笔者简单的为货币时间价值给出一个初步的定义：货币时间价值是指货币经历一定时间的投资和再投资所增加的价值，也称为资金的时间价值。它反映的是由于时间因素的作用而使现在的一笔资金高于将来某个时期的同等数量的资金的差额或者资金随时间推延所具有的增值能力。资金的循环和周转以及因此实现的货币增值，需要或多或少的时间，每完成一次循环，货币就增加一定数额，周转的次数越多，增值额也越大。因此，随着时间的延续，货币总量在循环和周转中按几何级数增大，使得货币具有时间价值。货币时间价值问题存在于我们日常生活中的每一个角落，我们经常会遇到这类问题，我们是花30万买一幢现房值呢，还是花27万买一年以后才能住进的期房值呢？我们若想买一辆汽车，是花20万现金一次性购买值呢，还是每月支付6000元，共付4年更合算呢？所有这些都告诉我们一个简单的道理，也就是的两大基本原理之一：货币是具有时间价值的，今天的一元钱比明天的一元钱值钱。那么，货币时间价值到底是怎样产生的呢？刚才那人将钱存入银行，银行为什么会多给10元钱，是不是对那人没将钱拿去消费从而推迟消费的耐心的一种补偿呢，在西方，大多数学家都认为货币时间价值是对货币所有者推迟消费的耐心应给予的报酬，如果是这样，我们大可以将钱放在家里不消费，等到以后在消费，这样也是推迟消费，而且比存银行更方便，因为钱在自己手上，想何时用就何时用，想怎样用就怎样用，这样的货币会增值吗？显然不会。他们所得出的概念只是说明了一些现象，并没有说明时间价值的本质。马克思经济学原理告诉了我们货币时间价值的产生实质。在马克思经济学原理中，马克思并没有用到"时间价值"这个概念，但正是他揭示了所谓"时间价值"就是剩余价值。在发达的商品经济条件下，商品流通的变化形态是G-W-G .企业首先将一笔资金G投入生产，用于购买必要的生产资料、劳动力等必需的资源，生产出产品，然后将产品送到流通领域销售出去，最终获得一笔资金G .在生产过程中，企业投入人力、物力、财力，它们在生产过程中被消耗并转换成产品价值的一部分。而且，工人除了创造了补偿其劳动消耗所必需的价值之外，还创造出了剩余价值，这部分价值使生产出的产品的价值（C+V+M）大于初投入的价值（C+V），因此，销售产品所获得的资金G 大于投入资金G，即原预付价值不仅在流通中保存下来，而且在流通中改变了自己，有了一个增值，即货币随着时间的推移有了一个增加的价值，这部分增加的价值是工人创造的剩余价值，即时间价值的真正来源是工人创造的剩余价值，它不可能由"时间"创造，也不可能由"耐心"创造，只能由工人的劳动创造，如果没有工人的劳动，就算有一大笔资金也不会产生时间价值。这也告诉我们，货币如果闲置不用是没有时间价值的，只有当作资本投入生产和流通后才能增值，因为货币时间价值既然来源于工人创造的剩余价值，如果闲置不用，也就是企业未将资金投入生产，没有必要的生产资源，工人怎么可能创造剩余价值，那又怎么可能产生时间价值呢？由此可见，多出的十元钱是由于银行将其存款投入生产流通领域，在生产过程中所发生的增值即货币时间价值，并不是对耐心的补偿。在理解货币时间价值时，我们要注意两点：第一，货币时间价值是在没有风险和没有通货膨胀条件下的平均资金利润率，如果社会上存在风险和通货膨胀，我们还需将它们考虑进去。第二，不同时点单位货币的价值不等，不同时点的货币收支需换算到相同的时点上，才能进行比较和有关[1].因此，我们不能简单地将不同时点的资金进行直接比较，而应将它们换算到同一时点后再进行比较。（二）举 例我们来看一个例子，詹宁斯于1986年1月1日在一次汽车事故中死亡，享年53岁。他的家属起诉另一辆车的驾驶员行为上疏忽，他们要求赔偿的主要部分是，如果事故没有发生，詹宁斯先生作为一家航空公司飞行员所能得到收入的现值。如果詹宁斯先生在1986年工作，他的年工资收入是85000美元，而航空公司飞行员的正常退休年龄是60岁，为准确计算詹宁斯先生失去的收入的现值，我们需要将几件事考虑在内：第一，在以后几年内，詹宁斯的工资可能增加。第二，我们不能确信，如果事故没有发生，詹宁斯就一定能活到退休，或许可能由于其他原因而死亡。因此，到1993年底退休时，詹宁斯失去的收入的贴现值是： PV=WO+WO（1+g）（1-m1）/（1+R）+WO（1+g） （1-m2）/（1+R） +…WO（1+g） （1-mt）/（1+R） .其中，WO是他1986年的工资，g是工资增长的年百分率，（因此WO（1+g）是他1987年的工资，WO（1+g）* （1+g） 是他1988年的工资等），而m1，m2，…m7是他的死亡率，即他在1987年，1988年…1993年由于其他原因而死亡的可能性。死亡率资料可以从相同年龄和种族的男性死亡保险表中得到。至于g，我们采用过去十年航空公司飞行员工资的平均增长率8%，对于利息率R，我们采用政府债券的利率，在 1986年大约是9%，则詹宁斯先生失去的工资计算如下表：年份WO（1+g）1-mt1/（1+R）WO（1+g） （1-mt）/（1+R）1986850000.9911.000842351987918000.9900.917833391988991440.9890.8428256119891070960.9880.7728167119901156420.9870.7088081019911248930.9860.6508004319921348840.9850.5967918519931456750.9840.54778408合计---650252由上表，我们可以得到用现值计算的失去的工资为650252元美金，如果我们不考虑货币时间价值，不是计算收入的现值，而是直接计算失去的工资，则詹宁斯的家人所得到的赔偿额是85000*7=595000元美金，远远小于650252元美金。开头曾提到的某人，如果现在决定投资油田，这时问题是他发现如果现在开发，马上可获利100万元，如果5年后开发，由于原油价格上涨，可获利160万元，此人该选择什么时候投资呢？有人主张在5年后投资，因为160万元明显大于100万，有人主张应将货币时间价值考虑进去，也就是说，如果现在投资获得 100万，这100万又可以进行新的投资，当时社会平均获利率是15%，那么5年后100万可变成175万（100*（1+15%）*（1+15%）* （1+15） *（1+15） *（1+15） =175），金额显然大于160万。这样在考虑了货币时间价值后，此人赚的钱又多了，如果不考虑，此人的油田投资虽然不至于失败，但肯定是不的。（三）货币时间价值与企业的投资决策企业是一个大型的家庭，时间价值又是一个客观存在的经济范畴，任何企业都象家庭一样在时空中经营、活动，排斥时间价值，企业的收支和盈亏就无从计量和评价，因此，在企业的各项经营活动中，我们也应适当考虑到货币时间价值。前面谈到货币如果闲置不用是不会产生时间价值的，同样，一个企业在经过一段时间的后，肯定会赚得比原始投资额要多的资金，闲置的资金不会增值，而且还可能随着通货膨胀贬值，所以企业必须好好地利用这笔资金，最好的就是找一个好的投资项目将资金投入进去，让它进入生产流通活动中，发生增值[2].企业的投资需要占用企业的一部分资金，这部分资金是否应被占用，可以被占用多长时间，均是决策者需要运用科学方法确定的问题。因为，一项投资虽然有利益，但伴随着它的还有风险，如果决策失误，将会给企业带来很大的灾难。1997年，受东南亚金融危机和自身经济因素的，韩国一些大企业集团频频陷入危机，先后有起亚集团、韩宝集团等10家大企业集团因债台高筑，资金周转困难而宣告破产，其中一个重要的财务原因便是企业往往不进行深入的调查便乱上投资项目，投资决策失误较多[3].在我们国内，有很多企业正走着与韩国集团相同的路子，乱投资，瞎投资，造成公司寿命缩短的现象，我们有必要呼吁一下，投资决策要科学合理，要利用企业的每一分每一毫。下面我们就来讨论一下如何进行投资决策，货币时间价值如何对它产生影响。企业投资的最主要动机是取得投资收益，投资决策就是要在若干待选方案中，选择投资小、收益大的方案。如何进行投资决策，一般有两大类决策方法，一类是非贴现法，在不考虑货币时间价值的情况下进行决策，另一类是贴现法，考虑到货币时间价值的影响。回收期法和收益率法属于非贴现法。回收期法是根据重新收回某项投资所需时间来判断投资是否可行的方法。它将计算出的回收期与预定回收期比较，如果前者大于后者，则方案可行，否则不可行，回收期越短越好。会计收益率法是将投资项目的会计收益率与该项投资的资本成本加以比较，进而判断投资是否可行的方法，如果会计收益率大于资本成本，方案可行，否则不可行，会计收益率越大越好。贴现法包括现值法、净现值法、获利指数法、内含报酬率法四种方法。现值法是将项目投产到报废的各年净现金流量折算成的总现值与投资总额进行比较，若大于，可行，否则不可行，而且差额越大越好。净现值法是现值法的变化形式，它直接根据净现值的正、负来判断（净现值=总现值-投资总额），净现值为正，方案可行，越大越好，否则不可行。获利指数法则是根据获利指数大小来进行判断可，大于1可行，越大越好，否则不可行。内含报酬率法将内含报酬率与资本成本比较，前者大于后者，方案可行，否则不可行，内含报酬率越大越好。企业在进行投资时，可采取上述方法的任何一种方法进行决策。
具体的你可以参考下，你也可以按我这这些方向去研究分析。随着第一、第二利润源的枯竭，第三利润源——物流逐渐得到重视。我国物流业刚刚兴起，物流水平还处于初级阶段，降低企业物流成本迫在眉睫，本文通过对企业物流成本的论述，来探讨企业降低物流成本的途径，从而提高企业的经济效益。一、物流成本的构成物流成本是指物流活动中所消耗的物化劳动和活劳动的货币表现，包括产品在包装、装卸、运输、储存、流通加工等物流活动中所支出的人力、财力、物力之总和。1、运输成本。主要包括人工费用，如运输人员工资、福利、奖金、津贴和补贴等；2、仓储成本。主要包括建造、购买或租赁等仓库设施设备的成本和各类仓储作业带来的成本，3、流通加工成本。主要有流通加工设备费用、流通加工材料费用、流通加工劳务费用及其他如在流通加工中耗用的电力、燃料、油料等费用。4、包装成本。包括包装材料费用、包装机械费用、包装技术费用、包装人工费用等。5、装卸与搬运成本。主要包括人工费用、资产折旧费、维修费、能源消耗费以及其他相关费用。6、物流信息和管理费用。包括企业为物流管理所发生的差旅费、会议费、交际费、管理信息系统费以及其他杂费。二、我国企业物流运营成本的现状1、物流运输成本过高2、物流库存成本过高3、信息不对称造成物流成本增加①市场交易成本增加②供应链绩效监测困难三、企业降低物流成本的对策思考1、通过对商品流通的全过程实现供应链管理2、通过效率化的配送来降低物流成本3、降低库存成本①正确确定库存物料②减少不可用库存4、构建现代化的信息管理系统控制和降低物流成本5、借助第三方物流公司降低企业物流成本①把企业物流活动外包给第三方物流企业可以减少企业物流固定资产方面投资，加速资本周转②灵活运用新技术，实现以信息换库存，降低成本。6 、企业降低物流成本的途径（1）降低运输成本的途径（2）降低库存成本的途径①合理化库存水平。②合理化库存结构。
一、绪论1、成本概念及其与相关概念的区别2、成本的内容二、理论综述1、企业产品生产成本的现状2、企业减少产品生产成本的提出三.企业减少产品生产成本的有效方法1.短期降低成本的有效方法2.长期降低成本的有效方法
参考下面一篇文章，希望对你论文有所帮助论物流成本研究企业都是要进行成本核算的。整个市场经济制度实际上就建立在一切经济活动的可计算性基础之上。但是，在现行会计核算体系的框架内，恐怕还没有什么其它的成本分配比物流成本的分配更困难的了。虽然现代物流管理的理念引入我国已有20余年，但毋庸讳言，我们对物流成本的测算、分析和研究，无论是总量的，还是企业实际支出的，还是行业标杆水准的，基本上还处于“雾里看花”的阶段。可是，如果没有对物流成本尤其是其结构的正确的（不是准确的）把握，就很难去讨论企业物流管理的改善，更不要说去研究企业的核心竞争力了。s0100 一、物流成本研究的目的 无论如何，企业物流管理的目的就是为了降低物流总成本（TotalLogisticsCosts）。我们之所以要研究企业物流管理，就是要寻求降低物流总成本和增强企业竞争优势的有效途径。 在买方市场条件下，客户具有终极话语权。因此，企业要保证其市场地位，就必须尽可能满足客户服务要求。显然，满足客户服务要求的过程还受到企业投入资源的能力制约。所以，企业必须在物流服务成本和客户服务要求之间进行技术经济权衡。 对企业物流经理来说，合理的控制存货——既不能损害客户服务水平，也不能使企业因为持有过多的存货而增加成本——就成为物流管理或物流成本控制的首要任务。所以，把物流管理理解为“对处于运动（运输）和静止（仓储）过程中的存货的管理”就更具有物流成本控制的操作性意义。 因为物流成本不是面向企业经营结果，而是面向客户服务过程的，所以，物流成本的大小就具有了以客户服务需求为基准的相对性特点。这是物流成本与企业其它成本在性质上的最大区别。 毫无疑问，物流成本已经成为企业应对市场竞争和维护客户关系的重要的战略决策资源。我们对物流成本的研究就是为了掌控这一战略资源。 二、跨越物流成本研究的障碍 由于企业现有的会计核算制度是按照劳动力和产品来分摊企业成本的，所以在企业的“损益表”中并无物流成本的直接记录。物料回运成本常常包含在货物的购入成本或产品销售成本之中；厂内运输成本常常是计入生产成本的；订单处理成本可能包含在销售费用之中；部分存货持有成本又可能包含在财务费用之中，等等。可是，如果我们不知道企业现在的物流成本是多少，所谓的节约物流成本又从何谈起呢？物流成本管理的现实要求和现行会计制度之间的技术性冲突是显而易见的。 一方面是物流成本管理巨大潜力的诱人前景，另一方面是物流成本在现行会计制度的框架内很难确认和分离，所以，至少是在现阶段，物流成本仍然是物流业界的一个“无法承受的爱”。 1、开发物流成本测算的可操作性模型 从物流管理理论研究或学科体系建立和发展的角度来看，物流成本是与物流管理，物流系统，物流功能，客户服务，物流信息和物流绩效等具有同等重要性的基本概念。显然，如果没有对物流成本管理的研究，物流管理学的理论体系是难以建立的。 一个学界普遍认同的企业物流成本计算的概念性公式为： 企业物流总成本（TotalLogisticsCosts）=运输成本（TransportationCost）+存货持有成本（InventoryCarryingCost）+物流行政管理成本（LogisticsAdministrationCost） 显然，这是根据物流管理的基本功能活动来分类考虑的。 但是，由于物流管理运作具有跨边界（由普遍的协同运作要求所决定）和开放性（由客户服务要求所决定）的特点，使得由一系列相互关联的物流活动产生的物流总成本既分布在企业内部的不同职能部门中，又分布在企业外部的不同合作伙伴那里。从企业产品的价值实现过程来看，物流成本既与企业的生产和营销管理有关——实现产品的场所（Place）和时间（Time）效用，又与客户的物流服务要求直接相关——作为与客户互动的界面要让客户满意。所以，即使有了这样一个看起来简单明了的概念性公式，但企业对物流总成本的准确把握实际上的难度很大。 现实的来看，我国企业物流总成本管理的概念比较淡薄，往往只关心直接的仓储和运输成本，而不考虑存货持有成本的其它部分和物流行政管理成本（Mercer，2002）。这不仅是现代物流管理知识普及不够的问题，把握物流总成本在实际操作上的难度恐怕也是一个主要原因。 顺便指出，基于活动的物流成本测算（Activity-BasedCosting）方法也是为了适应物流服务的过程特点和跨越现行会计制度的缺陷而被采用的。但是，这种管理会计方法的有效使用首先必须弄清楚物流成本和物流服务行为的互动关系，其次必须有一套能够控制物流活动过程的预算体系和物流服务绩效管理指标体系相配套。 如RayMundy教授（2002）给出的一个基于ABC管理原理的物流总成本计算的概念性公式为： 物流总成本=物流费用+所动用的物流服务资产的总价值x资产占用费率 虽然这一类方法为我们研究物流总成本提供了新的思路，但它们的实际应用离物流成本管理实践的要求还存在相当的距离（Bowersox，1998）。 2、跨越现行会计核算体系的障碍 尽管发达国家的企业物流成本在销售额中的比重平均在9.5~10%之间（一般认为，我国企业的物流成本占销售额的比重在20~40%之间），但还是有专家认为这个水平不仅是太高了，而且对企业供应链管理的未来发展构成了最大的挑战（Caltagirone2002）。 更为严重的是，自从管理大师PeterDrucker（1962）首次提出物流管理是“一块尚未被开垦的处女地”以来，已经过去整整40年。虽然从那时以来物流管理理论，企业的物流管理运作和物流服务市场均取得了很大的发展，如美国的物流成本占当年GDP的比重从1962年的14.9%降到了2001年的9.5%，同时，第三方物流（3PL）市场的份额在2001年也已经达到了6.3%的份额，即608亿美元的规模。但是，我们不无遗憾的看到，即使在美国这样一个物流管理比较成熟，其物流支出占当年GDP的比重几乎成为我们进行物流研究的唯一参照系的国家，在《工业周刊》（IndustryWeek）杂志于2002年进行的一项关于价值链（Value-Chain）的调查中仍然发现，有40%的被调查者回答说不知道本企业的物流成本是多少。不知道物流成本的大小和结构，企业管理者又是依据什么来决策降低物流成本和增强企业的核心竞争力呢？我们也不能过于迷信。 由此可见，恐怕不少美国企业在物流管理方面也是采取的“摸着石头过河”的方法，而且一摸就是40年。只不过河水清一些，摸的经验比我们多一些罢了。应该说，资本主义生产关系的逐利本质，市场经济体系的竞争压力和比较完善的会计核算制度，在某种程度上增强了美国企业对物流成本的模糊控制能力。 这实际上也给我们的物流成本研究以启示： （1）、物流成本研究的重点应该放在对企业物流成本数值的精确性的追求上，还是应该放在对物流成本关系的研究上呢？显然，答案应该是后者。 （2）、物流成本的总量研究不能代替微观的企业物流成本的支出研究。 正如“黑箱理论”告诉我们的：当我们由于知识的局限性还无法弄清一个系统的内部结构的时候，我们就把研究的重点放在对其行为的观察上。确定系统的输入，测定系统的输出，建立输入与输出之间的关系，反过来推断该系统的内部结构。这类输入/输出关系即物流成本与物流服务系统行为之间的关系往往就是各种经验性的数据积累和模型建构，以及由这些模型给出的所谓物流成本结构或分配公式。 虽然IT技术的发展为我们更准确的测算物流成本提供了技术上的可能性，但现实的来看，对物流成本的正确把握比精确计算更为重要。 3、物流成本测算的三要素 物流成本的测算，就如同企业制造产品或提供服务一样，必须要有材料——数据，工艺设备——模型，和最重要的设计——物流管理知识这三个资源要素的共同投入。如果说在物流成本的研究过程中也有管理要素在起作用的话，那就是以为企业提供物流管理决策依据为目的的三要素之间的互动权衡——物流成本研究技能。就目前的情况来看，我们的物流成本研究在这三个方面的条件都还比较欠缺。 三、物流成本总量的测算 为了比较全面的了解物流成本总量的测算方法，我们还是选择信息披露比较充分的美国物流成本研究为例。 我们经常引用美国的物流成本占GDP的比例来评判我国总体的物流管理水平。这本身就是一种现实可行的比较管理方法——标杆管理法或基准管理法（BenchmarkManagement）。那么，美国的宏观物流成本数据是怎么测算出来的呢？ 众所周知，美国权威的物流市场年度报告撰稿人RobertV.Delaney先生已经连续13年编纂出版《美国物流年度报告》（Annual“StateOfLogisticsReport”），而对美国物流成本测算的年代则已经上溯到1960年。 Delaney先生给出的美国2001年的物流总成本的结构如表1所示。 表1.2001年美国商业物流系统总成本 （单位：亿美元） 一、 存货持有成本（全部商业存货价值14400亿美元） 3280 1 利息 550 2 税费、过时、贬值、保险 1950 3 仓储成本 780 二、 运输成本 6050 1 公路运输 4940 2 城际卡车运输 3330 3 本地卡车运输 1610 4 铁路运输 380 5 水路运输（国际190，国内90） 280 6 油料管道运输 90 7 航空运输（国际70，国内170） 240 8 货运代理 70 9 与发货人相关的成本 50 三、 物流行政管理成本 370 四、 全部物流成本 9700 资料来源：RosalynWilson&RobertV.Delaney，UnderstandingInventoy—StayCurious，13thAnnual“StateOfLogisticsReport”(2002). 下面我们就结合《报告》的内容对这些数据的来源做一简要的分析，以期从中获得我们研究物流成本总量的线索和借鉴。 1、有关物流成本管理知识 物流就是对处于运动和静止过程中的
物流成本管理就是通过成本去管理物流，管理的对象是物流而不是成本，物流成本管理可以说是以成本为手段的物流管理 方法 。下面是我为大家整理的物流成本管理 毕业 论文，供大家参考。
市场经济的不断发展与完善推动了企业之间的竞争，各种企业越来越注重物流的管理。随着企业物流管理意识的不断加强，要想提升物流企业更加有效地管理效率与管理质量，他们首先需要思考的就是降低企业的物流成本。加强物流企业的物流管理，降低企业的成本，有助于推动我国企业更好地发展。但是，在当前的物流企业的管理中，却存在着不少的问题，这就需要加强物流企业的管理，从而有针对性地提出解决的对策，降低企业的成本。
现代物流管理与物流成本概述
(一)现代物流管理
现代物流主要是指在需求主体与供给主体之间建立的一种联系，通过克服时间上和空间上的障碍，实现服务于商品之间快速、有效地流动的一种经济活动的过程。现代物流主要是为了方便顾客，让顾客满意是其服务宗旨。现代物流是由多种要素共同构成的，具体包括了保管、包装、输送、装卸、流通加工、信息等多方面的要素。现代物流活动坚持为顾客提供高质量的服务与满意度为宗旨，选择的是顾客能够接受的服务来实现物流活动的顺利进行的。与传统物流相比，现代物流具有许多传统物流不具备的优点，具体表现在以下几个方面：第一，现代物流有利于节省商品流通的时间;第二，现代物流有助于现代贸易的顺利进行;第三，现代物流有助于确保经济联系空间的缩短;第四，现代物流有助于社会库存量的节省;第五，现代物流有助于实现流通费用的减少，降低物流的成本。
(二)企业物流成本的构成与核算
物流成本是指在物流活动中活劳动与物化劳动所消耗的货币表现，它是完成整个物流活动所耗费的所有费用的总和。根据物流成本的控制与管理，物流成本包括了制造企业物流成本、物流企业的物流成本、社会物流成本以及商品流通企业物流成本等四方面的内容。按照国家关于企业物流的相关规定，中国的社会物流总成本包括了流通、生产以及消费等全部过程方面的价值变化以及物品的实体而产生的全部费用。而企业的物流成本核算，首先需要确定核算的对象。根据不同企业的物流活动的不同特点，物流成本核算的对象也是不一样的，成本核算的对象是根据实际情况的不同而确定的。其次，就需要建立相关的物流成本核算的核算体系;进行物流成本核算的体系是指根据企业的不同特点以及具体的管理情况，然后在确保企业的财务核算不受影响的情况下，在相应的成本费用账户下进行二级账户的设立，从而保证物流成本的二级核算的独立进行。
物流管理中存在的问题
(一)物流的整体运作效率低
在当前的企业物流管理过程中，存在着整体运作效率偏低的情况。就零售企业来说，物流运作效率比较低主要是指商品的缺货率高的问题。按照罗兰·贝格
与中国连锁经营协会联合对国内的3个城市中的连锁零售企业中的5家连锁零售企业中的12家大型卖场进行相关的 市场调查 ，我们了解到中国的终端缺货率比起国际上的缺货率，还要高出7%左右，中国的缺货率停留在10%左右。而根据零售企业的具体销售特点，商品缺货容易给消费者造成各种不便，引起消费者情绪上的不满，最终导致企业的销售大量减少，不利于企业获得利润。根据不完全统计数据来看，国内的连锁超市因为商品缺货造成的经济损失每年都能达到830亿元人民币左右。
(二)统一配送率不高
此外，物流企业也存在着配送率不高的情况。就目前我国零售业的发展现状来说，他们没有形成统一的配送制度与配送体系，因而降低了整体的配送效率。另外，在零售业中，许多车辆与仓库并没有充分发挥它们的价值，存在着车辆的空载率偏高的情况，这样就容易造成运动力的大量浪费，导致送达速度的缓慢。此外，零售企业配送的规模一般都偏小，现在投入运营的许多配送中心都没有达到实际需要的经济配送规模，再加上运输都是由分店分别配送的，这就容易出现运输的线路不合理的问题，从而导致城市交通压力的增大。
加强企业物流成本控制的对策
(一)实行效率化配送
要想加强企业物流成本的控制，就需要加强企业的效率化配送，实现企业成本的降低。企业应该从运输的数量上进行减少处理，通过合理安排车辆的运输并提高装载的效率，确保运送手段的最佳化，这样来保证物流成本的降低。此外，还要注重效率化配送，企业需要充分利用空车，合理使用车辆，还需要加强对货物在运送途中的情况进行了解与控制。
(二)借助现代化的信息管理系统
传统的手工管理模式受多方面的因素制约，不利于保证各个环节的最优化的控制。因此，借助现代化的信息管理系统有利于将数据及时汇总，并做好相关的分析，从而控制成本。同时，也可以确保各种不同的作业迅速有效地进行。
结语
通过本文关于的分析，我们了解到通过实行效率化配送以及借助现代化的信息管理系统，能够有效地控制物流管理的成本。相信本文的分析，能够对于现代物流企业节省成本具有一定的指导意义。
摘 要：随着经济的全球化和科学技术的飞速发展，现代物流管理已经成为企业降低成本、创造利润、提高经济效益的新途径。物流成本管理就是通过成本去管理物流，管理的对象是物流而不是成本，物流成本管理可以说是以成本为手段的物流管理方法。现代物流理念引入我国已20余年，但是由于物流成本管理包括的内容极广，涉及到成本核算、库存管理、现代信息系统的建立等各方面的问题，目前，我国对物流成本管理尤其是企业物流成本管理的研究尚存在许多薄弱环节。
关键词：企业物流成本管理;现状分析;完善思路
所谓物流成本管理，就是通过成本去管理物流，即管理的对象是物流而不是成本，物流成本管理可以说是以成本为手段的物流管理方法。成本作为物流管理的手段是因为，一是成本能真实地反映物流活动的实态;二是成本可以成为评价所有活动的共同标尺。就第一点而言，一旦用成本去掌握物流活动，物流活动方法上的差别就会以成本差别的形式明显地表现出来。就第二点而言，用成本这个统一的尺度来评价各种活动，可以把性质不同的活动放到同一场合进行比较，是有效管理物流的一种新思路。物流成本管理的目的是物流成本的控制和降低。
一、企业物流成本管理现状分析
1.企业内部物流体制没有理顺
虽然不少企业对自身物流体制进行了改革，但并没有真正理顺，体制设计缺乏科学性、前瞻性，与社会物流的发展与分工不协调，没有从供应链的角度，整合供应物流、生产物流和销售物流，在职能制或直线职能制的框架下，依然是条块分割、部门分割。物流一体化的组织结构依然是难以达到的目标，企业物流中心的构建还有很多困难，内部配送难以实现。
2.传统的物流服务已经不能适应现代企业的生产运作模式
当前，由于竞争的加剧，企业越来越倾向于大量的定制化生产，对物流的要求也倾向于实行多批次、小批量配送和适时配送。而大多数企业只是企图在过去物流系统的基础上降低物流成本，尚未建立适应现代化生产运作的物流系统，以适应多批次、小批量物流和及时配送的要求，导致了物料不能立即进入生产线，产成品也无法即时流通，增加了企业的物流成本，降低了整体盈利能力。
3.物流意识、理念落后
企业讨论的发展重点通常都是关于生产领域的，而缺乏对物流的关注，“大采购、小批发”、“重商流、轻物流”的观念在人们头脑中仍有较深的痕迹。企业对物流的理解大多仅限于运输、仓储等低增值业务，而对物流系统设计、物流合理化、开发信息系统等高增值业务缺乏应有的了解。没有树立现代物流意识，没有充分认识到现代物流管理是降低生产总成本、增强企业竞争力的重要手段。更为严重的是中国企业缺乏现代物流是“第三利润源”的理念没有将物流看成为优化生产过程、强化市场经营的关键，而将物流活动置于附属地位，大多数企业将仓储、运输、装卸搬运、采购、包装、配送等物流活动分散在不同部门，没有纳入一个部门对物流活动进行系统规划和统一运作与管理。另外，在物流的服务意识等方面也与发达国家存在巨大的差距。而企业所建立的物流结构体系正是基于其自身所持有的物流理念，落后的观念必然导致的落后的物流体系和物流管理，当然也就无从谈到降低物流成本。
二、完善物流成本管理的思考
1.物流合理化
物流合理化就是使一切物流活动和物流设施趋于合理，以尽可能低的成本获得尽可能好的物流服务。根据物流成本的效益背反理论，物流的各个活动的成本往往此消彼长，若不综合考虑，必然会造成物流成本的增大，造成物流费用的极大浪费。对于一个企业而言，物流合理化是降低物流成本的关键因素，它直接关系到企业的整体效益，也是物流管理追求的总目标。物流的合理化要根据企业物流流程的实际情况来设计、规划，不能单纯地、片面地强调某个环节的合理、有效、节省成本，而是必须系统考虑。
2.提高物流速度
物流速度是影响物流成本的重要因素。提高物流速度，节省时间资源，可以减少资金占用，缩短物流周期，降低库存费用，从而节省物流成本。充分体现了“时间就是金钱”。提高物流速度可以从提高各个物流子系统的速度入手，比如，提高采购物流的速度，提高生产物流的速度、提高销售物流的速度，来缩短整个物流周期，提高资金利用率。
三、完善物流成本管理的思路
1.建立现代企业物流组织结构
要从根本上解决企业内部物流职能分散，物流活动难以协调的问题，必须从改造企业的组织结构入手，建立现代的企业物流组织结构。目前，企业的物流组织结构主要有几种可供选择：第一，传统组织结构模型。基本是基于传统的职能专业化分工，按职能设置部门，而物流活动实际上分散于各个相关的专业活动中，由上级主管部门进行协调。在职能分工中，全部物流职能直接由采购、制造、财务、 市场营销 等部门负责监督管理，简单直接。但是实际中各部门可能从各自的利益出发，很难使物流系统的运作协调一致，企业整个物流活动缺乏连接，容易出现断流现象。第二，功能集合型组织结构。是在传统的基础上，将各专业部门内的物流功能进行整合，使物流活动在组织中凸现出来，以便于各部门进行计划、控制、协调。这种组织结构对于外部环境较为稳定，采用常规技术，重视内部经营效率，员工专业素质不高的中小规模企业比较适合。
2.构建高效率的物流系统
根据物流成本效益背反理论，物流成本得以降低的关键在于从物流的整体来考虑，而不是片面的强调某一环节。也就是说要把物流的各个环节联系起来看成一个物流系统进行整体设计和管理，以最佳的结构、最好的配合，充分发挥其系统功能、效率，实现整体物流合理化。物流系统包括商品补充、仓储、保管、库存管理、物流作业、出货、配送、信息管理等物流有关的一切活动。显然，对于提高物流质量、加快物流速度、降低物流费用、减少不必要的浪费和损耗，从而降低整个企业的物流成本来说，企业构建物流系统并使之高效率的运作是其必不可少的手段。
参考文献：
[1]张鲲：《试析沃尔玛物流信息系统的内部控制模式》，《物流技术》，2004年第3期
[2]傅桂林编著《物流成本管理》中国物资出版社，2004年1月第1版
[3]潘锦华：《自控高手海尔》，《环球供应链》，2004年第5期
[4]魏琳：《构建社会大物流势在必行》，《中国信息报》，2003年3月11日
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