全面预算管理在国外的研究现状5个
全面预算管理优化研究-以京东商城为例
电子商务型企业基于lT环境下企业级全面预算管理模式将为其他电子商务型企业起到了很强的借鉴作用。公司只有把全面预算管理作为企业经营不变的准则，才能发挥其管理体系的最佳作用。
摘 要： 本文主要以京东商城为例，分析全面预算管理在电子商务型企业中的基本应用，突出了全面预算管理在电子商务型发展中存在问题，并给出了一些基本建议与解决方法，体现了全面预算在电子商务型企业的愿景。
关键词：全面预算管理 电子商务 人才管理
引言
企业在生存竞争环境选择中，在发展道路的选择中，应该以不断完善企业内部综合协调管理为求得生存发展的首选，在战略目标、战略计划的总体指导下，强化企业管理中计划、组织、控制、协调四项基本职能，从战略高度来看，有必要打破传统职能管理的界限，以新的视角和方式进行管理，这就是全面预算管理。目前，中国很多大型企业虽然在管理过程中，应用了全面预算管理，但取得的效果并不明显，这是因为缺乏明确的战略目标。
一、全面预算管理理论概述
（一）全面预算管理涵义特点
随着社会的不断进步，生产力水平和生产效率有了大幅提高，企业的组织形式也日趋新型、多样，面对这样一个竞争激烈、诡橘多变但又充满机遇的市场经济环境，企业想要防范各类风险，提高竞争实力，就必须进一步拓宽、完善预算管理的各种职能与作用，因此全面预算管理这一新型的管理方法应运而生。所谓全面预算管理，是指企业为了实现战略目标和经营目标，运用科学的方法对预算期内经营、投资和财务等日常经营管理活动进行统筹安排，并以预算为标准，对预算执行过程和结果进行控制、分析、考评等一系列的管理活动。全面预算管理是企业实现战略目标的保障体系，是实施内部控制的有效工具，是整合人、财、物、信息各类资源的基本手段，是考评各级人员工作业绩的行为标准。总之，全面预算管理是一项综合性、系统性、完整性的企业内部管理活动。
全面预算管理是企业管理的工具和方法之一，有其基本的管理边界，不能够以其他的管理手段代替。全面预算管理以其全面性、全程性、充分性，本着提高企业的整体经济利益为根本出发点，对未来的精确规划，市场为导向，以员工参与为基础，发挥着提高企业的战略管理能力，降低企业的经营风险，合理配置企业资源，提高收入并降低成本核心的作用，形成了一个复杂的、系统的框架，需要长期的全面预算管理工作的实践总结和完善，并最终形成制度化、规范化、系统化，全面预算管理工作最终内化成企业员工的工作准则体系。
（二）全面预算管理的基本模式
全面预算管理有四种基本模式分别是以销售为中心的预算管理、以利润为中心的预算管理、以成本为中心的预算管理和以现金为中心的预算管理。以销售为中心的预算管理是指从企业的预算目的是增加销售收入，销售作为预算编制的起点，由预算确定利润，倒挤出成本费用预算，这种预算编制方法适合于处于成长期的企业，这种企业面临的外部市场前景较好，预算编制面向市场，可以使企业的生产满足市场的需求，但是可能造成过度赊销，增加企业的坏账。以利润为中心的预算管理是目前大型企业普遍采用的预算编制方法，有助于提高企业的盈利能力，但是在短期利润的驱使下，容易产生短期行为和财务报表数据造假。以成本为中心的预算管理适合处于成熟期的企业，它可以促使企业采取降低成本的各种办法，降低成本，提高盈利水平。但是一味的降低成本，不但会导致产品质量可能下降，还会忽略产品创新，企业的创新能力缺乏。以现金为中心的预算管理企业可能希望更多地回流资金，加强对现金的控制。
二、京东商城全面预算管理的现状
21世纪是网络的世界，电子商务快速的发展印证了这样的说法，我国B2C电子商务网站在近些年来如同雨后春笋般的发展起来，但是在众多的B2C电子商务网站中，真正能够脱颖而出的并不多见，京东商城作为我国在B2C网站中的佼佼者，其网络营销模式值得学习和借鉴。
（一）京东商城简介
京东商城作为中国最大的网络零售商，是中国电子商务领域最受消费者欢迎和最具影响力的电子商务网站之一。京东商城拥有遍及全国各地超过2500万注册用户，近6000家供应商，在线销售家电、数码通讯、电脑等11大类数万个品牌百万种优质商品，日订单处理量超过30万单，网站日均PV超过5000万。
自2004年初正式涉足电子商务领域以来，京东商城一直保持高速成长，连续六年增长率超过200%。京东商城始终坚持以纯电子商务模式运营，缩减中间环节，提高运营效率，为消费者带来“省钱又放心”的网购体验。
（二）京东商城实施全面预算管理的现状
1。公司实施全面预算管理的背景。随着改革开放的逐步深入和市场经济体制的逐步建立，企业管理的目标日渐从产量计划转移到追求经济效益、实现企业价值最大化上面来。在京东商城，全面预算管理由此逐渐被重视，并对企业目标的实现发挥了越来越重要的作用。同时，京东商城为了适应网络化趋势的需要，为了使京东商城的产品在国内甚至国际市场上做大做强，这迫使京东商城尽快建立起适应全球网络发展趋势的管理机制。全面预算管理作为一项管理创新工具，使得内部资源更加科学的配置与使用。2000年9月国家相关网络室陆续发布了《企业国有资本与财务暂行管理办法》、《关于企业实行财务预算管理的指导意见》，这些行政规章的颁布，进一步明确了京东商城这样的电子商务型企业应按国家相关要求实行全面预算管理。
2。公司预算组织体系的建立。全面预算管理的组织体系是对全面预算管理工作开展负全责的机构体系，它总体组织、协调、指挥预算工作，同时对预算编制、执行、分析、控制、调整与考评具体负责。要保证全面预算管理的顺利实施，一个完整的预算管理组织体系是必不可少的。京东商城2009年度正式宣布成立电子预算管理委员会，统一组织、管理全公司的全面预算管理工作。预算管理委员会下设预算管理电子管理窗口，处理全面预算管理日常事务，设在公司财务网络室。部分费用实行归口管理，归口管理部门网络室除负责本网络室预算工作外，还配合预算管理电子管理窗口做好公司归口管理费用总预算的编制、核查、综合平衡、控制、分析、考核等工作，形成了 “预算管理委员会——预算管理电子管理窗口——各责任摊位（成本中心）”的三级审批制，同时结合归口资金专项审批的预算组织体系。
全面预算的全面应用，使得京东商城加强了预算约束财务核算的功能。基于详实的预算编制，京东商城财务部有能力对直管各单位的成本费用、资本性支出进行及时有效的控制和约束，如果某项支出超出预算，会自动封存此单位该类费用的账户，待该部门履行相关费用或支出的追加审批手续后，允许其继续发生业务。这样就避免了之前企业在年末决算时出现成本超支的尴尬局面，在一定程度上，保证了全面预算的刚性控制。
三、京东商城全面预算管理应用中存在的问题
（一）应用全面预算管理盲目性
经营收入的预算过程缺少对外部环境情况的了解和对比，如：当地经济情况、其他竞争企业的发展情况、未来市场需求等，而只是简单地提出年度环比指标。京东商城用户的发展量和收入不匹配，例如2013年全年预计京东商城用户净增长15万户，收入增长为5800万元，按每月收入增长情况和历史用户平均ARPU分析，可以得出2013年增长5800万元收入需增加用户数为5。2万户—7万户。而此数据与预算用户数15万相差甚远，量收之间缺乏联系和逻辑性。如表1所示，京东商城原有的预算管理与实际的情况不相符合。
（二）公司预算管理对于成本预算过于简略
成本费用的.预算过于简单粗糙，只是以上年度的成本费用为基础，其原则是：营销费用以占收比预计，管理费用则基本保持不变。缺乏精细化管理的理念，以营销费用为例，2013年，京东商城公司主要发展的手机类产品为WDCMA的3G的产品，手机3G的产品和以前的2G的产品，无论是销售渠道还是营销方式与营销成本等方面都存在很大区别，单纯以成本费用占收比的形式预计营销费用是不够科学的，应该以预计发展用户数将会产生的各种成本费用支出列出明细项目，一一预计。
（三）全面预算编制缺乏系统性
京东商城下属分公司及经营部采用KPI绩效考核体系，仅关注财务指标，过于注重短期业绩而忽视了公司的长远发展，不能完全实现与公司战略目标有效结合。KPI考核结果将与京东商城季度奖金挂钩，并与京东商城总经理、经营部经理职务变动相关，引进末位淘汰制，同时根据其结果及任务完成率高低确定团队利润分享方案，是公司内部管理与评价的重要依据。京东商城绩效考评过度关注年度业绩指标如销量、回款及利润指标等，难免在业绩达成的过程中有损伤客户价值行为出现，导致部分京东商城在一定期间内出现业绩的不稳定现象，或者因业绩的达成降低员工的满意度，导致部分优秀员工流失率偏高，从而对企业中长期战略目标的有效达成带来一定的负面影响。
四、完善京东商城全面预算管理的建议
（一）实现管理的革新
在激烈和动荡的环境中，改革是战略的驱动力，企业各级工作人员对环境变化所影响的各项经营活动和工作流程需要积极地进行持续不断的改善、优化，寻找增加公司竞争优势的价值增长点，通过战略因果关系的关联分析，使预算管理与公司战略目标紧密衔接。随着高科技产业进入微利时代，管理上的优势势必成为企业竞争的关键所在。只有实行“以人为本”的柔性管理，才能形成一种使每个人的聪明才智得以充分发挥的机制和提供施展的舞台。原来的集权式管理模式转变为建立扁平化的柔性组织结构，由于简化了管理程序，加之与公司信息系统的有效结合，使得高层管理者可以直接获取公司经营活动的基础数据，缓解了信息不对称的矛盾，减少了预算松弛现象的产生;从情感管理、自主管理、文化管理多层次上进行公司管理、建立新型的、和谐的公司文化、激发知识型员工的积极性和创造性，实现公司的价值，提高运行和决策的效率，帮助公司从最关键的人力资源要素入手应对外部环境的不确定性。如表二所示，京东商城在革新预算管理后的财务数据统计大大的提高了实用性和准确性。
（二）完善全面预算管理体系
1。完善全面预算管理制度，明确责任划分。公司的预算管理制度是公司实施预算管理的主要依据，没有一个完善的管理制度，预算便无“法”可依。目前大多企业的预算管理办法介绍过于简单，在预算管理方法上要明确指明，预算管理评价体系要完善，就是将预算中的内容、方法、控制、执行、业绩评价的具体规定都纳入到管理制度中，使每个环节都有法可依、有章可循，指出各个部门的责任，把预算管理的流程细节都规范化，格式化，成为一种规定的程序，让全体员工都依照这个制度执行预算。
2。加强全面预算管理责任控制。企业要加强对预算管理的责任控制，就要建立一套适合自身的控制体系，这种体系既包括上级责任中心对下级责任中心的责任预算控制，又要包括责任中心自身有关人员对本中心责任预算执行过程的控制。实施责任控制首先应确定责任负责人;其次要建立激励制度，只有建立一个良好的激励机制，才能有效调动各责任中心及个人的主观能动性，引导各责任单位围绕企业总目标而协调行动;还要建立有效的信息沟通与反馈机制。由此形成企业集团的一种有效的调控机制，加强责任控制。
企业要组建专业的预算管理委员会来进行专门的预算管理，明确预算管理应该做的主要工作，做好人员分工。其次，要制定好全面预算管理的流程，确保预算管理、预算执行各阶段都有专人负责，并做好人员的沟通，使预算管理工作的每个流程、环节都有岗位和人员负责。
（三）深化全面预算管理的知识构成
深层次预算理念主要先计划再实施，而不是边干边思考。公司只有把全面预算管理作为企业经营不变的准则，才能发挥其管理体系的最佳作用。由此可见，全面预算管理的本质：是业务流、资金流、信息流和人力资源流的四大流管理。只有这样，才能够把企业资源的利用率、获利率作用发挥的淋漓尽致。以公司经营管理为基础，以企业的发展为目标，是全面预算管理的精髓。
五、结语
全面预算管理之所以为今天电子商务型企业所采纳，是因为它有着完善、科学的管理理念和严谨的管理程序。目前，电子商务型企业已经在纷纷探索建立适合自身管理特色的全面预算管理模式和全面预算管理信息系统，在这个过程中，电子商务型企业基于lT环境下企业级全面预算管理模式将为其他电子商务型企业起到了很强的借鉴作用。我们有理由相信，随着全面预算管理理论研究的不断深入，基于IT环境下企业全面预算管理模式将会在网络市场管理中发挥更加重要的作用。
参考文献：
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[2] 扶群英，彭小平。全面预算管理是企业管理的需求[J]。 中国管理信息化。2010（02）。
企业全面预算管理研究
为了更好的促进全面预算管理在矿山企业中的有序进行，离不开科学、有效预算管理考评、激励体系的建立。针对于预算的考评，要根据业务的实际情况，坚持公平公正等原则，将其与预算比较和考核。
摘要:
随着我国矿山行业市场经济不断的调整，全面预算管理也被许多矿山企业应用;不仅保证了资金的高效利用，提高了其经济利益，同时还使得企业业务流程等变得更加的清晰。但是因为全面预算管理的应用，仍处于摸索性前进的阶段，问题、矛盾较多;对此本文就企业全面预算管理存在问题及对策展开分析，希望对于我国矿山企业全面发展战略目标的实现，起到积极促进的作用。
关键词:
矿山企业;全面预算管理;问题;对策
全面预算管理的应用要求较多，为了实现矿山企业生产经营计划，以及全面预算目标，就需要加强对于企业全面预算管理应用现状及存在的问题进行分析，对此加强此方面的研究是非常有必要的。
1矿山企业实施全面预算管理存在的问题
(1)无法估测其可操作性。矿山企业应当根据自身的实际情况，像生产能力、市场先创等进行成本资金的设定，从而更好的保证其全面预算管理效果的合理性。当企业没有按照实际情况进行设定成本资金时，就会导致其管理模式的实施与预计效果出现偏差现象。当前粗放类型、制造经营这两种管理体系，是当前大部分的矿山企业比较常应用的，随着时代不断发展，这两种管理模式，已经不能满足市场环境发展的要求，对于矿山企业的发展来说也是一种制约。同时在完善相关经营预算体系制度的时，受到多种客观因素的干扰，也会导致其无法估测其可操作性。
(2)预算编制不科学。生产预算编制的合理性，以及预算执行的结果，与后期执行管理工作的质量以及企业的经济利益有着直接的关系。但是当前大部分的矿山企业，在生产预算编制模式上相对单一，忽略了生产过程中多种因素的影响，严重阻碍了计划的有序进行。
大部分的矿山企业，对于预算估值过于片面化、形式化，虽然该种方法确实有效，但是内容相对空洞，缺乏科学性、合理性，并没有对于以往参照资料进行补充且缺乏新意;没有从整体进行分析，导致编制结果出现不符合市场发展趋势的情况，最终不能保证预算结果的可行性，直接阻碍后期执行管理等工作的有序展开。
(3)激励机制不完善。随着全面预算管理在矿山企业中的不断应用，也加强了对于审核工作的关注，但是影响审核结果质量的因素很多，像审核过程、奖罚制度、审核标准等方面的问题;其次也直接导致降低了职员的工作积极性、规范性。
作为预算体系完善的关键部分，审评结束后采取科学有效的规章制度，人性化的奖惩措施，不仅能够保证职工工作的积极性，同时还会能够提高企业的经济利益;但是实际上，大部分的矿山企业，都没有建立完善奖惩激励制度的意识，直接降低了审评体制的完善性，以及奖罚制度的顺利展开。
(4)多为粗放式管理。当前的矿山企业除了基础工作不牢固、基础数据不完整不细致问题外，还没有准确的实施6s管理，不规范的管理直接影响着预算的执行效果。其次预算内容不够全面，预算指标不能确切的落实到各个车间。人员业务能力不高，ERP系统引进不及时，导致信息传递效果不好，较比管理要求存在差距，最后预算较为松懈，压低投资预算后，又扩大投资规模，导致出现新项目钓鱼行为，对此完善业绩评价标准是非常有必要的。
2促进矿山企业优化落实全面预算管理的对策
(1)准确定位全面预算管理。矿山企业要想实现全面预算管理的不越位、错位等效果，就要进行科学、合理的定位，从而更好的提高企业经营计划、战略目标的可行性。认识到预算不仅仅只是财务部门的事情，是贯穿于全生产过程、全方位，需要全民参与的系统管理，一旦缺乏此系统，就会导致预算管理形式化。同时全面预算管理，作为企业经营计划，以及发展战略目标的细化量化，对于企业资源，以及内部关系的控制关系重大，对此也说明了全面预算管理需要在企业经营计划，以及发展战略目标的基础上进行准确的定位。
(2)全员参与促进预算指标的合理性。矿山企业业务繁琐，包括矿山采集、生产运输、产品出售交易等，对其预算包括运营投入预算、运营专项款、基础财务预算等。
对此在预估多种业务的同时，要注重预算编制内容、重点的把握，之后配置专业人才共同对其预算进行估量，通过对于国内外市场的分析，预测并安排企业未来发展的计划。其次在全员参与预算估量的基础上，积极制定相关的管理机制，在该体制的基础上，积极鼓励员工按照预算问题，对其预算计划进行编制，将其任务分发到各个部门。
最后加强预算计划的可行性、完善性，防止在后续执行中出现修改的情况，并针对可能会发生的问题制定预防措施。最后通过定额标准制定对象的确认、自身产品特性的了解、现场的实际分析勘查以及产品定额消耗模型建立等途径，加强对于预算定额标准的明确，从而更好的保证预算管理的管控。
(3)建立完善的全面预算管理体系。首先矿山企业管理部门，要加强重视全面预算管理工作，由董事长等相关职能人员组建成预算管理委员会，全面落实管理制度审议、组织部门财务预测、预算目标审议、预算编制审议、仲裁预算执行矛盾等工作。同时更要慎重选择参与预算编制的成员、编制方法等，加强对于业绩评价标准的完善，从而更好的降低执行者的压力。其次建立预算管理部门，需其做好预算编制方针、程序、方案等传达，审查部门预算方案，综合整理后为集团公司编制预算草案，以及预算执行报告分析等工作。最后对于责任分区进行有效的划分，由各个中心负责人，对于中心预算负责，需其做好中心预算草案的编制、对于本责任中心进行监督、在内外部环境分析后提出调整计划以及对于本责任中心预算执行情况的审核等工作。并积极的引进ERP系统，从而更好的保证其预算执行的效果。
(4)建立标准化的.全面预算实施流程。标准化的实施流程，主要是指程序以及预算格式的标准化，主要项目包括时间节点、程序以及工作要点。程序包括下达目标，与其对应的工作要点，根据经经营计划，财务部门经过预测分析后，提出初步的预算目标，经过相关部门审议后，下发预算目标、编制政策。
程序中的编制上报，对应的工作要点主要为各单位在预算目标、政策的基础上，根据自身的因素，编制预算草案的同时进行上报。程序中的审查平衡，对应的工作要点，主要指公司对于各单位预算进行分析、审查之后，提出一系列的调整方案，通过会议修改预算方案后，汇总上报待批准。程序中的审议批准，对应的工作要点主要为董事会对于各单位的预算进行批准。程序中的下达执行，对应的工作要点主要为公司下达预算指标后，各个单位逐级下达执行。
(5)构建完善的考评、激励体系。为了更好的促进全面预算管理在矿山企业中的有序进行，离不开科学、有效预算管理考评、激励体系的建立。针对于预算的考评，要根据业务的实际情况，坚持公平公正等原则，将其与预算比较和考核。其次考评激励机制的建立也是必不可少的，从而更好的促进矿山企业人性化的管理，保证工作人员工作的积极性、热情。针对于员工、部门等奖罚对象的奖惩，不仅要选择合理的奖罚方法，同时更要保证其员工的精神、物质方面的满足。最后将其与考评指标体系、企业战略目标进行有效的结合，使其在相互促进、相互影响的作用下更好的促进企业经济利益的发展。
3总结
综上所述，通过对于企业全面预算管理存在问题及对策的分析，发现全面预算管理，作为一种先进、科学的生产经营管理模式，结合矿山企业经营战略，能够显著提升企业管理水平，降低其管理成本，为企业绩效评价的开展提供一定依据。但是实际上，全面预算管理模式的落实并不是一件容易的事，容易出现一定的难点、问题。在市场经济制度不断的调节下，以矿山企业当前的发展现状看，企业要想实现可持续发展，必须要对其经济增长方式进行转换，积极推行全面预算管理，从而更好的实现企业生产经营发展战略目标。
参考文献：
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[5]王卓琳.浅析国有企业全面预算管理存在的问题及对策[J].现代企业教育，2012(01):173-174.
一般写论文、前言或引言部分都要介绍现状的，特别学位论文描述更多一些。
这些方向的可以写，也好写一点1. 杜邦财务分析体系的运用2. .衍生金融工具在公司理财中的应用及会计处理3. 论金融市场与企业财务管理4. 电子商务对财务管理的影响5. 中小企业融资的现状与出路6.公司全面预算管理7. 企业变革成本控制策略探讨8.企业财务预警管理系统的构建9.电子商务环境下企业会计安全控制研究10企业内部财务控制理论与应用的研究11.战略成本管理在我国的应用研究12. 中小企业破产兼并的财务问题研究13.上市公司盈利信息披露与股价相关性研究14.公司治理与提高会计信息质量问题研究15.论相关者利益最大化财务目标16.实物期权理论在企业投资决策中的应用17.作业成本法及其应用研究18.企业集团的财务管理研究19.企业资本运营的理论与方法研究20.资本结构研究21. 企业的财务目标与社会责任22.国有企业产权制度变迁中的财务问题研究23. 企业财务管理中税收规划的运用24.企业会计环境研究25.企业预算管理理论研究及其运作策略分析26.企业股票期权计划的实施及其会计处理问题研究27.我国企业环境会计信息披露问题的研究28.现代成本管理系统研究29.论企业财务制度设计
全面预算管理与内部控制研究，这个比较好后面那个比较陈旧，我本科论文就是写“全面预算管理与内部控制研究”，希望能帮到你
全面预算管理与内部控制研究，你具体怎么谈,分析,完整这样一我才好帮到你你懂我意思
成本预算管理是企业根据市场的竞争导向，结合企业的成本要素与作业流程，下面是我为大家精心推荐的成本预算管理论文，希望能够对您有所帮助。
论企业成本预算管理
【摘要】 全面阐述预算管理的作用及意义，对企业成本预算管理以及实施 方法 进行论述。供行业人士探讨。
【关键词】 意义 成本预算
前言
一个良性发展的企业，在企业内部会逐渐形成一种积极向上，努力实现目标的精神，大家为完成各自的经营目标竭尽全力，这样就能看出，经营目标的实现已经完全融入到了每个人、每个团队和组织中。不仅仅要实行经营计划的编制，更重要的是要对这个计划进行目标考核，有考核的目标，执行起来才会更到位，这样不仅可以督促大家去实现经营目标， 还可以以经营目标为指引，让大家都动起来，在这个过程中我们收获更多的是为完成经营目标所提升的凝聚力和战斗力。
1. 成本预算管理的意义
成本预算管理是企业根据市场的竞争导向，结合企业的成本要素与作业流程，通过量化的形式来确定出各要素与作业流程成本的目标值，从而形成成本实施过程的追踪管理与控制。 企业的成本预算管理取决于材料采购、生产、销售等预算管理，它们是企业预算管理的重要组成部分。
2. 企业成本预算管理存在的问题
2.1成本分析体系不健全
成本分析体系相对不足是我国企业成本预算管理的主要问题，它主要表现在：部分企业的成本分析过于侧重历史分析，而忽略了对当前的成本的分析和对将来成本的预测分析。这样就导致成本分析不够全面，缺乏对企业成本管理整体了解;部分企业的成本分析只注重生产的制造成本分析，而忽略 其它 的方面的成本分析;还有部分企业的成本分析手段和工具过于简单，只是对数据的简单归纳和 总结 ，没有完全体现出成本与效益之间的重要关系，这样的成本缺乏科学性，不能为 企业管理 和决策提供依据。
2.2成本分析过程片面
部分企业的财务部门，对企业的盈利状况和偿债能力方面的分析过于关注，从而忽视了成本费用分析的重要性，对成本的分析不够全面。 企业财务部门对成本分析的片面性，导致企业不能明确固定成本和变动成本对企业效益的影响， 从而使企业只注重对生产制造的成本过于控制，而轻视了产品销售等方面的成本控制。 成本分析与效益不能形成良好的互利关系，就会使企业无法达到预期的成本控制目标，也降低了企业改善成本管理的能力。
2.3成本预算管理过于注重形式
大多数企业对成本的预算管理只是流于形式， 在管理的过程中不能完全发挥其作用。 成本预算管理工作还包括成本的核算和成本的计划工作。而目前多数企业的成本预算工作与成本核算和计划工作严重脱节，并没有很好的结合起来。 这就影响了成本预算管理的有效实施。另外成本的预算管理还需要企业的其它相关部门配合和支持， 但是由于其它部门对成本预算管理缺乏足够的积极性， 这就导致成本预算管理工作无法全面开展。还有就是企业的成本预算目标在进行层层分配时，没有得到足够的贯彻和落实，使管理工作无法顺利进行。
3. 成本预算管理的创新 措施
3.1完善成本预算管理制度
3.1.1推行责任会计制度
责任会计是为企业内部成本预算管理服务的，其中“预算-控制-核算-考核”，是构成责任会计制度实施的基本程序。 也采取试推行兼容制核算模式，即会计核算工作的一个“兼容”、二个“顺序”、和三个“转变”：一个兼容将财务会计与责任会计“有统有分、统分结合”;二个顺序：一是经济业务发生顺序是先根据预算审批，后办理经济业务。二是在会计核算顺序上先责任会计核算，后财务会计核算;三个转变：一是会计人员由“记帐、报帐”型向“核算、管理”型转变。二是会计核算由事后“算帐”型，向“事前、事中、事后”全过程控制型转变。三是会计核算资料由只能满足向外报帐需要， 转变为同时满足对外报帐和内部管理的双重需要，为此我向大家介绍我兼职的台湾BILLION-HOLDING在南京的分公司运作情况，该公司专门设立预算会计这个岗位，运用自己研发的TIPTOP财务系统，在每年的11月和12月对下个年度的生产销售成本费用所有余财务有关的事情进行预算，这个全公司上下都很重视，因为这个数据一旦定下来直接决定第二年各部门的业绩和日常开支情况，这个预算数字经常会往返几轮修正才能确定，一旦确定就需要预算会计录入TIPTOP系统，对日常的生产经营进行直接管理，所有经济业务都有预算编号，现有预算后有经济业务，对于预算外的经济业务需要很高级别的领导批准才能允许入账，一旦有偏差预算会计的绩效考核就会收到影响。
3.1.2建立严格的奖惩制度
以预算成本及其指标分解体系为标准，对内部各单位的实际成本完成情况进行考核，加以严格的奖罚制度。 通过考核，把每个员工的工资收入与企业的经济效益紧紧地捆绑在一起。在考核中必须做到两点：首先是内容全面，所有内部单位、部门和产品都要纳入考核范围;其次是坚持“三不”原则，即“不迁就、不照顾、不讲客观”，态度坚决，奖罚分明，成本超支一律用工资抵，对于此台湾BILLION-HOLDING在南京的分公司就有很好的绩效考核指标，每个月都会对预算执行情况进行评分考核，尤其对预算会计的考核很是严格。
3.2成本预算管理体系的全面建立 、实施与控制
企业预算管理是个个既系统又复杂的管理体系，它需要企业上下各部门、各个层次的共同努力协作来实现 ，它也要求企业的各部门 、各个员工之间建立良好的合作关系和默契配合。在企业的预算管理中，成本管理和费用的管理非常重要，企业要将成本预算进行标准和细化，制定出科学、合理的成本预算管理体系。企业可以建立严格的责任追究制度，使成本预算指标在各个部门与各个员工之间进行分解和实施 。对于预算外的项目支出，应当由预算委员会审批决定。企业各部门要严格执行销售、生产和成本费用预算，努力完成利润指标。各预算执行部门要建立健全原始记录，并及时发现预算执行中出现的异常情况， 查明原因，提出解决办法;财务部门要细化核算，实行按月、按品种核算产品成本，台湾BILLION-HOLDING在南京的分公司对于公司所有经济事项包括研发、生产、销售、售后服务，以及其他收付款项都必须有预算编号就是全面管理的体现，没有编号不能列帐。
3.3加强成本费用的日常管理
成本费用的日常管理是成本预算控制的关键部分， 加强成本费用的日常管理，对于落实成本费用预算和其它各项成本控制措施有着非常重要的作用。 在实际的成本费用日常管理当中，每个企业都会结合自身的实际来具体实施其成本费用的日常管理。目前较为有效的方法是将凭证控制和制度控制进行有机的结合。 如果企业的日常成本费用过大，不但会影响企业的资金流动，甚至会影响到企业的生存和发展。所以企业建立科学的费用开支审计制度和报销审批控制，以全面控制成本费用的日常管理，台湾BILLION-HOLDING在南京的分公司日常收付款都要经过预算会计给予预算编号，在系统上登记批准后才能开展很好的执行了预算日常管理的功能。
3.4科学运用现代技术
传统的会计核算方法和手段很难应对目前复杂的企业成本预算编制。 虽然我国大部全企业已经基本实现了，利用计算机进行各类账务的处理和分析， 但是在专业技术和利用程度上还存在过于简单化和表面化的问题。 部分企业只是简单的利用计算机进行一些报表的输入、保存和输出，没正直的实现数据上的共享和高效率的数据处理功能，所以计算机的优越性也就不能得到充分的发挥。良好的利用现代的计算机技术和资源共享平台，全面提升现代科技所带的来的高端功能，努力培养计算机方面的财务专业人员，不但可以使企业的成本预算管理水平得到更好的发挥。 高效的管理软件使成本预算管理更加方便、快捷也能使财务的信息资源得到充分利用，台湾BILLION-HOLDING在南京的分公司的自主研发的TIPTOP系统就是很好的将现代技术应用到预算管理的好的典范，它高效便捷，充分利用财务资源进行预算管理。
结束语
总之，当公司的收入、成本费用水平偏离预算时，企业决策者就可以根据管理 报告 中所反映的问题采取必要的管理措施， 加以改进。 而且考虑到收入与成本费用间的配比关系，全面预算体系可以为收入水平增长情况下的成本节约提供较为精确的估计。
参考文献：
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[3] 潘爱香，景东丽.如何解读全面预算管理 ，财务与会计，2002.8.
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摘要：
市场经济下的企业运行具有竞争性和风险性，必须不断优化和改进现有的预算管理模式，才能满足企业探索发展的需要。依据价值管理理念，权衡收益和风险的关系，构建涵盖风险识别、风险分析及评估、风险应对在内的预算风险管理机制，形成贯穿企业预算管理全过程的动态管理回路，并以信息决策系统作为辅助风险管理的工具，以适应企业价值创造的经营目标，持续优化预算管理活动效果，最终实现价值—风险—增长的三维平衡发展。
关键词：
价值创造;风险预算;风险识别;风险评估;风险应对;决策支持系统
风险管理和公司治理显著地影响公司的控制问题及包括管理会计在内的组织管理活动，以预算为基础的管理控制必须与风险管理结合起来综合考虑。以企业价值为导向，预算管理者改变对风险与控制的思考，面向未来，使预算管理活动更加贴近组织的价值链，实现盈利、风险和增长平衡发展的目的。
预算文献中对有关的预算偏见、预算参与、业绩评价的研究较多，对预算风险的研究较少，还很不成熟。即使研究风险问题，尽管预算的过程与风险是密切相关的，相关的文献多是与预算结果相联系的。现代管理环境下企业基于价值视角实施预算管理，管理的重点不仅仅局限于盈利方面，而是从系统理论和风险视角出发，基于风险进行预算管理过程的决策和控制活动。本文正是基于这一思路，探索企业价值导向下的预算风险管理机制设计问题。
1预算风险管理系统的设计理念
预算管理系统是企业内控管理的核心，通过预算可以更好的进行资源配置和战略实施，它和风险管理的结合可以更好的防范和控制经营风险。利用风险管理手段和方法，构建包括风险识别、风险分析和评估、风险应对三个子系统在内的预算风险管理系统，以使风险管理成为企业价值预算的有效手段，如图1所示。
从图1可以看出，预算风险管理贯穿企业预算管理的全过程，在预算管理周期循环进行，形成动态风险管理的回路：预算的启动阶段，进行风险辨识，在此基础上明确预算目标;
预算的计划阶段，进行风险定性分析，根据风险图确定排序，合理规划资源的分配，确保目标、环境、资源相互之间的满足与平衡;
预算的实施阶段，根据风险定量分析和评价，做好风险监控工作，并随内外部环境的变化做出适时调整;预算的收尾阶段，进行风险追踪和风险防范，实现监控与学习的双重目的。
2预算风险管理系统的运行机制
2.1预算风险识别子系统
预算信息的应用存在预测模型不完备、个人和组织目标分歧两大缺陷，预算过程的效率取决于组织的特征、环境情况、控制系统技术上的正确性、组织成员使用系统提供信息的方式等因素(Otley，1978)。Lukka(1988)在此基础上建立了预算偏见模型，认为存在个人目标、组织因素、权利因素、情境因素等影响预算行为的关键因素[2]。
商业风险模型将风险分为环境风险、流程风险和决策信息风险三类：
环境风险是外部因素引起的，影响公司目标实现或使公司发生损失的风险，流程风险是由于公司内部流程没有得到有效实施，资产未得到有效保护等因素产生的风险，决策信息风险则是由于战略决策、经营决策和财务决策所使用的信息不恰当、不可靠或未被正确使用而产生的风险。
基于上述风险模型的理念和方法，在外部环境和内部能力两方面风险辨识的基础上，从企业资源(价值源泉)-企业能力(价值创造)-管理机制(价值实现)的价值创造全周期考虑相应的风险因素，建立包括外部环境、财务资源和内部运营流程三层瓶颈在内的风险，如图2所示。
(1)第一层瓶颈风险：外部不确定环境的影响。这一部分主要由宏观经济环境、石油需求变动、企业生命周期阶段、对外合作关系、商业地理环境、政府法规管制等因素构成，反映了潜在的环境不确定性风险。
(2)第二层瓶颈风险：由财务资源能力引起的影响。既包括由于人财物等资源限制引起的预算决策风险，也包括由管理人员能力(权利能力、学习认知能力、规避风险的态度等)引起的预算松弛影响。
(3)第三层瓶颈风险：由内部流程能力引起的价值链效率影响[3]。这部分主要由二类因素构成：一部分由开发、生产运作、销售服务等基于价值链上的能力组成，反映了企业运营流程风险(改造内部流程);一部分由企业组织管理能力、组织运行能力、组织体制能力等要素构成，反映了企业管理机制风险(组织结构创新)。
2.2预算风险评估子系统
对风险的衡量和评估主要包括风险重要性和后果两方面，计算公式如下：R风险=f(P?C)式中，P———风险的时间维度，表示事件发生的概率(可以是客观概率或主观概率);C———风险的空间维度，表示事件发生的后果，包括绝对绩效(与预期比较)和相对绩效(与竞争对手比)两方面。
(1)风险的定性分析
对各个风险从发生的可能性和影响的严重性两个方面进行风险矩阵图的编制，如图1所示。
图3表示的风险图运用方格将风险划分为4个部分。横轴以风险/机会出现的可能性来衡量，纵轴以它的重要性来衡量。4个区域是：低可能性/低重要性(C区域，绿灯区)、低可能性/高重要性(B区域，黄灯区)、高可能性/低重要性(D区域，黄灯区)、高可能性/高重要性(A区域，红灯区)。对高可能性/高重要性要给与更多的关注，一般以深颜色标注。
通过绘制风险图，我们可以对预算风险进行确认和计量，分析每个风险的可能性及重要性，以及这些风险的相对位置或者排序，并根据分析的结果制定其风险应对措施[4]。在时间和空间两个维度的基础上，增加发生时间和不断变化的发生概率两个维度，从而画出相应的战略风险地图[5]，更好地指导预算管理。
(2)风险的定量分析
对于选取的.风险指标，根据收集的资料数据建立概率分布，结合蒙特卡罗模拟法、情景分析、敏感度分析和其他的分析工具及方法，确定预算风险事件发生的概率及其损失程度，从而更全面、更准确地计量风险并进行预测。根据主要风险因素制定有针对性的管理策略，制定目标风险标准、风险指标预警范围、风险控制的方法等。同时，将要控制的主要风险因素作为预算管理的考核指标，分解到各业务部门，随同预算的执行进行动态监控。借助强大的信息管理系统，采用先进有效的风险动态控制和及时处理，达到预算与风险管理结合的实时控制[6]。
2.3预算风险应对子系统
根据企业的“3C框架”，以预算管理组织(风险管理委员会)为依托，通过建立预算风险管理责任制来实施预算风险管理。根据风险偏好及风险容忍度，对预算管理过程中的不确定性进行的全面管理，风险管理贯穿于预算管理从决策到控制的全过程。
2.3.1基于风险敏感因素，合理分配预算资源
(1)注重组织(股东、管理者和员工等利益共同体)成员的全面参与，通过上下级协商提高预算信息横向和纵向的透明度，解决组织中信息流动障碍，以确定有效的预算水平。
(2)为充分关注预算的组织激励功能，预算目标的确定需要从公司战略、公司治理和内部管理三方面讨论。因此，结合本年度的经营战略、投资重点以及各种可能的环境变化对预算值的影响，滚动确定未来期的预算目标和与之相适应的风险偏好及风险容忍度，作为风险管理的基准[7]。
2.3.2基于风险与收益的协调，正确实施预算规划与控制。
(1)以扁平化组织结构为依托，以信息技术作为有效工具，有效协同横向和纵向价值链的信息(张瑞君)，实现全方位的会计实时控制、沟通与监控[8]，形成“计划———行动———衡量———学习”的循环回路，进而实现预算价值危机预警与企业流程再造。
(2)在企业风险管理(ERM)理念的指导下，进行基于企业风险的预算，围绕经济资本相关概念的整合进行财务危机概率的评估，为公司预期财务定位和整体风险描述提供依据，从而有效进行风险管理[9]。
(3)通过业务外包，将不能创造价值的业务单元转交给外包商，组织能获得一笔现金流，从而解放一部分资源用于其他战略投资，以帮助组织重构财务预算，从而改善企业的平衡报表并避免企业对未来投资的不确定性[10]。
2.3.3基于风险激励报酬方案，有效实现预算业绩评价。
Otley(1999)以管理控制系统框架为基础，对经济增加值(EVA)等管理控制工具进行分析，指出EVA以单一的财务目标为导向，在对管理者充分授权的基础上，考虑长期影响，对传统会计计量模式进行部分调整以此确定具体目标值[11]。正确的激励计划是该方法的核心，通过引入EVA价值管理指标，建立包括财务标准、非财务标准的多维度衡量KPI指标体系进行预算激励制度和考核管理，使预算管理进一步有效协调企业内部各部门之间利益冲突，确保长期预算目标落实到位。
3建立预算风险管理的决策支持系统
迈天将波特的价值链延伸为网络环境下的价值流，作为战略监控的基本对象。傅元略进一步指出，在该价值流中，每一价值流都有自身的开始和结束(起点和终点)，可用效用价值数据描述价值流，每一价值流都有其输入和输出。基于价值流的观点，以预算管理信息系统为平台，建立从预算风险信息收集、处理、决策、预警等全过程的风险管理辅助决策系统，以实现快速反应、监督控制的实时性、信息共享性等功能，如图4所示。
在图4中，企业预算风险管理的决策支持系统主要包括管理系统和信息系统两部分，管理系统就管理职能和机构设置进行有效的界定，信息系统涵盖从信息收集、处理、存储、决策、预警等全过程的管理[12]，包括信息输入模块、风险识别模块、风险分析工具模块、风险预警及控制模块、风险应对管理模块等。通过预算风险管理信息系统的有效运行，进行合理的预算监控和流程再造，实现风险流和价值流的互动，增强创造价值的效率，最终支持预算风险最小、价值最大目标的完成。
4结论
在企业价值导向下，管理者面临的最大挑战就是帮助企业在获得高回报的同时，承受较低的风险。在企业管理系统的环境中，基于风险重新构建关于预算的观念体系、行为规则和作业流程，形成涵盖风险识别、风险分析及评估、风险应对在内的预算风险管理机制，并以信息决策系统作为辅助决策的工具，以帮助预算管理者更好的应对预算风险，在风险/回报的“最佳击球点”进行预算管理，实现价值的持续创造。
如何从企业存货管理中挖掘效益[摘要]存货是企业的重要资产，它管理的好坏，直接关系到企业的资金占用水平，以及资产运作，是企业管理中不司忽视的一部分。本文从企业财务管理的存货管理方面论述了存货管理在企业管理中的重要地位及存货管理的最终目标，并阐述了如何加强存货管理，挖掘企业第三利润源泉。[关键词]企业；存货；管理制度一、存贷管理在企业管理中的重要地位存货是一项重要的流动资产，一般情况下。存货占企业总资产的30％左右，其管理、利用情况如何，直接关系到企业的资金占用水平以及资产的运作效率。在不同的存货管理水平下，企业的平均资金占用水平差别是很大的。正确的存货管理方法可以通过降低企业的平均资金占用水平，提高存货的流转速度和总资产周转率，最终提高企业的经济效益。另外，从市场营销的角度来看。存货作为企业物流的重要成份，其成本降低的潜力比任何其它市场的营销环节要大得多，如企业物流成本占营销成本的50％，其中的存货费用大约占35％。而物流成本又占产品全部成本的3O％——85％；由此看来，降低存货成本已经成为“第三利润源泉”。二、企业存货管理存在的问题（一）管理不善：企业内部缺乏一整套有关存货管理的规章制度，有了制度也不能很好执行。（二）核算不实，成本费用增加：有些企业的会计核算起不到监督作用，账实严重不符；有的企业对新税制下存货的核算缺乏认识和了解，在购进环节不按规定取得增值税专用发票，增加自身税负。（三）产品滞销，效益低下：产品滞销是大多数亏损企业的通病。三、加强企业存货管理的对策利用企业物流的先进的管理理论和管理方法，对企业存货管理的全过程进行优化组合和合理配置，使存货管理活动中的订单流、物流和资金流处于最佳状态，以最少的投入获得最大的产出，这是现代企业存货管理的趋势和重点。我们的大多数企业都将主要精力投入到提高销售和扩充规模上，相比之下，对存货管理则有所忽视，为了降低企业的存货成本，提升核心竞争力，企业必须将加强存货管理提到日程上来。（一）建立适合自身发展需要的计算机存货管理系统企业要根据自己的需要，建立适用的存货管理系统，以便可以实时、动态了解企业的存货信息，提高存货运营效率。按统一的会计制度规定进行核算，对存货的核算应及时、准确和完整。（二）建立科学高效的存货管理制度企业应建立起科学高效的存货管理制度，并随着企业的发展不断完善。存货的日常控制方法应采用存货归口分级管理责任制。制定指标部门应参照历史数据，结合本期实际情况，分解存货资金计划指标给企业各有关职能部门进行管理。（三）存货的规划存货的规划是控制存货水平，降低资金占用，使存货效益和成本达到最优化的存货事前控制方法。做好存货规划，首先应制定经济订货规划，确定好经济订货批量，再订货点，及时补货，避免缺货。其次，要确定存货资金的占用额。通常可以采用以下三种方法：一是根据各种存货平均每天的周转额和其资金的周转日数来确定存货资金数额的周转期法；二是以上年存货资金占用额为基础，分析计划年度各项变动因素加以调整后确定资金数额的因素分析法；三是根据存货资金与有关因素的比例关系来确定资金数额的比例法。（四）完善内部控制，确保其行之有效1．做好岗位分工控制。首先，建立存货业务的岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责权限，确保存货业务的不相容岗位相互分离、相互制约和监督。其次，授权批准控制，明确审批人对存货业务授权批准方式、程序和相关控制措施的权限责任；明确经办人员的职责范围和工作要求，对于超越权限的业务有权拒绝办理，并向上级报告；严禁未经授权的机构人员办理存货业务。再次，制定存货业务流程，明确存货的取得、验收与入库、仓储与保管、领用发出与处置等环节的控制要求，做好相应的记录与凭证保管。2、取得、验收与入库的控制。外购存货应符合内部《采购与付款》的有关规定；抵顶债务及其他原因入库的存货应有有关部门、人员的审批，其价值与质量状况应符合双方协议；严格验收制度，重点是对取得存货的品种、数量、规格、质量和其他相关内容进行验收；设置存货明细帐，加强对代管、代销、暂存与委托加工存货的管理。3．仓储与保管控制。首先，根据销售计划、生产采购资金筹措等制定仓储计划，合理确定库存存量的结构和数量。其次，加强日常管理，严格限制未经授权的人员接触存货。再次，建立库存存货分类管理制度，对企业全部存货按其重要程度、价值高低、耗用量大小和订购难度等为标准，划分出ABC类，分别管理；对贵重物品、生产用关键备件、精密仪器、危险品等重要存货采取特别控制措施。第四，建立健全存货的防火、防潮、防盗和防霉变措施。最后，建立清查盘点制度，如有盘亏和盘盈，应分清责任，报告有关部门及时处理。4．监督与检查。定期检查存货业务的相关岗位和人员的设置情况；定期检查存货业务授权批准制度的执行情况；定期检查存货收发、保管制度的执行情况；定期检查存货处置制度的执行情况；定期检查存货会计制度的执行情况。（五）合理整合内部物流资源，充分利用第三方物流企业内部物流资源是指有利于加强存货管理的所有资源，如仓储资源、人力资源、信息资源、管理资源、运输资源等。企业内部的物流资源是否得到充分利用，直接影响着存货的经济采购量、仓储量和存货的成本。在企业管理中，企业内部物流资源的整合已为大多数企业所重视，如仅利用内部物流资源，难以满足企业降低成本和提高竞争力的要求，而利用第三方物流对加强存货管理有重要作用。一是有利于降低仓储费用，运输费用，；二是减少存货储存资金的占用，提高资金利用率；三是有利于提高企业的物流管理水平；四是企业物流的外包，可减少物流设施的投资费用，物流人员的管理费用，减少流通环节。利用第三方物流应注意以下问题：一是在内外资源的利用上，应先整合内部资源，如企业有闲置厂房，运输设备，应先盘活利用现有资产，同时还应考虑安排就业和分流富余人员等非经济因素；二是应注意物流管理人才的引进和中介机构的作用，现代物流管理理论与企业存货管理，很大程度上依赖于精通现代物流管理的人才；三是加强存货管理过程中，不能局限于考虑存货的仓储成本和配送成本，还应改善企业业务流程的设计和企业分支机构及经营网点的设置。 总之，通过加强企业存货管理，达到降低企业综合成本的目标，有效地保证企业生产经营活动的连续正常进行，从而提高产品的竞争能力，确保企业持续、稳定、健康地发展。参考文献：[1]王黎浅析企业存货管理中共长春市委党校学报2006年4月第二期[2]冯丽梅王秀凤李威加强企业存货管理的途径冶金财会2005年第一期
公共组织预算管理论文篇二 浅谈公共财政与预算管理改革 摘要：公共财政和预算管理是一个全新的概念，文章从管理层角度对预算管理改革的实践依据及 影响 做了较为深刻的阐述。随着改革的不断深入和 社会 主义市场 经济 体制的进一步完善，公共财政将在市场经济大潮中发挥越来越重要的作用，必将进一步推动 中国 现代 化建设的进程。 关键词：公共财政;预算;管理;财政改革 一、关于公共财政的基本认识 公共财政的概念是在最近几年才引起人们广泛注意的。较早时，从领导层的角度提出来的是在1994年前后，当时担任财政部常务副部长的项怀诚同志在一次财政改革的电视讲座里，就明确提出了“公共财政”这个概念。1998年上半年，项怀诚同志由国家税务总局局长转任财政部长后，又强调了这个概念。1998年12月15日在全国财政工作会议上，国务院副李岚清同志在讲话中提出积极创造条件，逐步建立公共财政基本框架的思路，同时还提出了四项原则：第一，把保证公共支出作为财政的主要任务，该管的管好，不该管的不要管;第二，要依法促进公平分配;第三，充分运用预算、税收、国债等经济手段参与宏观经济调控，并做好转移支付工作;第四，要调节市场配置资源偏差，体现国家的产业政策，同时对国有 企业 实行间接管理，做好国有资源管理工作。此后，国务院及财政部领导更多次在不同的场合谈到了公共财政 问题 。尤其是2000年在中央举办的两次省级领导干部财税研讨班上，李岚清副再次提出建立公共财政基本框架问题。公共财政这一概念是在转变政府职能，为实现政府职能而要求财政合理运筹帷幄和深化改革、促进 发展 这个大的战略背景下，由决策层提出来的，其意义是十分重大的。所谓公共财政是一个政府和财政职能调整的基本思路和导向。从我国现实出发，在传统体制向社会主义市场经济体制转变过程中，需要这样一个财政职能和财政形态调整的基本导向。在这种导向下，强调了财政必须顺应改革、体现政府职能和理财系统自力的深刻调整。 二、预算管理改革的 理论 与实践依据 (一)预算管理改革的理论依据 1、经济学依据：“效率优先、兼顾公平”是财政资源配置的最一般原则。资源配置效率分为两个层次。第一个层次是狭义上的效益概念，即“资源利用率”，指一个单位或部门如何组织并运用有限的财政资源，使之发挥出最大效用。第二个层次是“资源配置效率”，指如何在不同单位和部门之间分配有限的财政资源，使每一种资源能有效地配置于最适宜的使用方面和方向上。 在效率优先原则的基础上，预算的安排还需兼顾公平。要求预算分配主体必须立足于全局考虑问题，一切以国家和人民的整体利益为重，不折不扣地执行国家有关方针政策，要求分配主体对各部门各单位预算支出的安排应相应均等，避免因资源配置不公而造成部门和单位之间的不公平待遇。 2、 政治 学依据：依法理财、依法治国。江泽民在党的十四大报告中指出“依法治国”，把坚持党的领导，发扬人民民主和严格依法办事统一起来，从制度和 法律 上保证党的基本路线、方针的实施，保证党始终发挥总揽全局，协调各方的领导核心作用。“预算”作为体现国家意识，反映政府活动范围、规模和方向，对国民经济运行进行宏观调控的基本手段，必须严格按《预算法》办事，实现预算管理的 科学 化、规范化、制度化和法制化。 3、管理科学依据：将管理科学引入预算过程。现代社会早已步入管理 时代 ，理论家和实际部门的工作者一致主张国家预算制度应融合进更多的 分析 管理 方法 ，以便预算资源的使用具有更高的效率。因此，从管理角度讲，应强调预算过程的功能性，包含预算的控制、管理与规划等因素。例如：将预算编制形式由传统的收入按类别、支出，按功能的汇总预算改为部门和项目编制的部门预算，编制零基预算、综合预算、标准周期预算等，其最终目的在于将预算从被动地以资金支持政府行政改为积极地参与决定政府行政计划和活动，使预算成为理论决策的一项工具，提高政府公共决策的成效。 (二)预算管理改革的实践依据 1、社会主义市场经济的发展和财政职能转变，对预算管理方式提出了新的要求。社会主义市场经济的发展，促使政府职能由过去主要管理国有经济转变到管理国家宏观经济、社会公共事务和以国有资产所有者的身份对国有资产进行间接管理。相应地其财政职能和范围由过去的统收统支，包揽一切，逐步得以转变。这将有助于从根本上规范政府分配，完善政府职能，适应改革发展的客观要求。 2、 目前 的财政运行状况迫切要求提高预算管理水平。我国目前财政收支的矛盾比较尖锐，一个原因是我国正处于社会主义初级阶段，生产力水平不高，经济增长的税收贡献水平较低，财政收入的增长受到制约，财力增长的有限性和支出需求的迫切性构成了社会主义初级阶段财政基本特征。尤其是我国改革正进入关键时期，财政支出的压力空前加大，只有通过深化预算管理改革，优化支出结构，合理配置财力资源，才能使收支矛盾得到一定程度的缓解。 三。公共财政导向下预算管理改革的基本 内容 (一)预算编制改革 改革的主要内容是： 1、改革预算编制 方法 ，实行部门预算。与以往的预算编制方法相比，部门预算更适应监督管理的需要：一是使预算编制的时间大为提前;二是一个部门形成一本预算;三是预算编制方式由以前的部门替下属单位代编，改为从基层单位逐级编制逐级汇总;四是预算批复方式从原来的由财政部各业务司(局)及有预算分配权的部门各自独立地向各部门批复改为由财政部预算司统一批复预算。 2、改变传统的“基数加增长”的预算编制方法，推行零基预算。在部门收入预算中，根据 经济 发展 状况，按收入类别逐项核定。对部门组织的行政性收费和其他预算外收入要核定到单位和项目。部门支出预算按资金用途的不同，类别核定，汇总而成。 3、扩大预算编制的范围，实行综合财政预算。4、改进编制程序。保证编制预算的准备期间，使预算编制更为 科学 合理。此外，各地还实行了一系列其他预算编制的改革措施。如海南省实行的标准收入预算法，安徽省的预算加听证方法，四川省的复式预算制度等。虽然改革的深度不尽一致，但都卓有成效，丰富了预算编制改革的内容，为下一步全面推行预算编制各项改革奠定了一个良好的基础。 (二)完善政府采购制度 政府采购是指各级国家机关及实行预算管理的事业单位和 社会 团体采取竞争、择优、公正、公平的形式使用财政预算内外资金等财政性资金，以购买、租赁、委托或雇佣等方法获取货物、工程和服务的行为。近年来，各地财政部门及中央有关部门参照国际惯例，按照国务院有关精神和财政部有关文件规定，积极开展政府采购试点工作，在制度建设、机构建设以及组织实施政府采购等方面做出了大量的工作，取得了较为显著的成绩。 (三)改革财政资金缴拨方式逐步建立国库集中收付制度。 国库集中收付制度是与分散的国库收付制度相对的财政资金管理制度。这种制度具有三个基本特征：一是财政统一开设国库单一账户;二是所有财政收入直接缴入国库，主要财政支出由财政直接支付给商品和劳务的供应者;三是建立高效的预算执行机构，科学的信息管理系统和完善的监督检查机制。在这一制度下，财政收支实现了规范管理，收入不能任意退库，支出得到事前监督，资金使用效益也明显提高。 (四)提高预算执行的严密性和严肃性 在新的财政改革中，我们要强调一个 问题 ，即淡化决算、强化预算。可能以后决算就是一道审计旧档，而预算在各个具体项目的设置上事先经过了专门委员会的充分讨论、体现了公众意愿，是极其严肃的，执行起来也就非常严格，甚至基本上不留弹性。另外，在今后的预算执行上存在一个趋势，即更多的单位和项目将只见数字不见钱。比如，单位需要的设备、办公用品及服务纳入以招标为基本方式的政府公开采购的渠道。通过政府公开招标采购物品的好处是一目了然的。它使预算支出减少了中间环节，增强了透明度和规范化，以竞争求得“价廉物美质优”，也可以最大限度地减少“吃回扣”和权钱交易等腐败行为的滋生。 实行单一国库集中收付制度后，在技术上也为实现预算的完整性提供了保证。从发展前景看，实现预算的完整性经历两个阶段，从“三而一”到“二而一”，即第一阶段预算外和预算内两概念仍保留，但制度外的，包括人们称之为“小金库”的财力将清理整顿，纳入预算外的轨道。再往前发展，预算外的财力在加强管理的过程中会逐渐规范化，随着条件进一步成熟，也会分步纳入预算内，这就是第二阶段，达到“二而一”，从而最终达到预算的完整性。 在预算执行方面存在一个需要逐步探索的领域，即预算执行中总不可避免地要进行修改和调整。如何强化这方面的管理，值得 研究 。我们在强化预算、淡化决算这个大前提下，做了种种严格界定后，还必须承认，预算里仍需留有一个机动的余地，过去体现为预备类，以后不管叫什么，总还会有一个相机决策的弹性区间。这个区间如何掌握，资金管理形式和决策程序如何设置，还需进一步探讨。 四。预算改革的 影响 公共财政导向下预算改革的全面推开，会对财政部门及国家其他相关部门产生极其深刻的影响。 1、对财政部门来说，这是一场深刻的“革自己的命”的制度变革。经过改革使自己头上“财神爷”的光环暗淡下来，把理财中“分小钱”的弹性空间不断压缩，让其它方面和公众越来越自觉、有效地监督财政部门，这是革自己的命。这是一个必然的趋势，并且这种改革晚做不如早做，这是为适应全局与长远的要求，从压缩弹性空间和提高规范化程度入手革自己的命。 2、这也是革部门和预算单位既得利益的命。在今后为保证预算的完整性，提高透明度，提高整个预算管理的科学水平和资金的使用效益，会压缩某些政府和预算单位既得利益的空间。这虽然是一个痛苦的过程，但对整个社会成员和 中国 现代 化发展来说是十分必要的，是有好处的。 3、改革后，必然要求加快推进财政税收管理的现代化建设，随之也就对财政税收人员的素质提出了更高的要求。按过去的老办法做财税工作越来越难，同时国外一些先进的管理经验今后势必要引入到中国来运用。所以要求财税干部必须掌握一系列现代化管理知识和技能。 4、今后预算的编制、执行、监督三者会逐渐分离。管编制不管执行，管执行不管编制，相互之间形成一种制约。同时，还将建立和发展一套监督系统，独立地行使其监督职能。这样形成三套相互独立、相互制约的系统，体现了公共财政导向下规范的权力制衡，从而保证预算管理的透明度和公众意愿真正得以实现。 5、在机构调整方面必然有新的要求。体现在为社会公众和所有纳税人服务的意向，为所有相关部门的业务开展提供更为便利的服务，使各部门在办理事务时可以大幅提高工作效率。 可见，实行公共财政导向下的预算管理改革，对于发展社会主义市场经济具有重要意义。首先，在于它规范了政府行为，将有力地推进依法治国在理财系统中的贯彻落实。第二，它提高了政府资金的管理使用效率。第三，在反腐倡廉方面，依靠制度的建立，能减少腐败的滋生，使政府和财税工作人员真正归位到为人民服务的宗旨上来，从而减少权钱交易、舞弊等违法乱纪行为的空间。第四，它可以促进民主化进程，以理财的民主化推动整个社会的民主化。第五，它是一个显著促进社会经济发展和现代化进程的配套改革的组成部分。 看了“公共组织预算管理论文”的人还看： 1. 有关预算管理论文 2. 有关国家预算管理论文 3. 企业预算管理论文 4. 公共组织论文(2) 5. 浅谈企业全面预算管理论文
摘要 ：企业全面预算管理在实际执行过程中流于形式、缺乏严格规范的管理。领导层对全面预算管理缺乏认识，从而导致企业预算管理工作停滞不前，使企业的管理效果得不到充分的发挥，无法达到经济效益和社会效益。所以，企业要做好制度的管理，人才的综合培养，建立健全的全面预算管理机制，使预算管理发挥它的价值。
关键词 ：健全企业；全面预算管理；对策
我国现今经济的快速发展，充分体现出全面预算的有效运用可以使企业实现良好的发展，企业在发展过程中首先要确定战略目标，以企业的经营管理为核心工作，使全面预算在企业的管理中发挥最大的效果，而且全面预算的合理运用，可以有效提升企业自身的管理水平，并且能够使企业的制度管理更加规范化。因此，全面预算在各部门之间起到协调作用，对现有资源进行优化，企业的管理者要充分运用全面预算管理的效能，来提高企业在市场上的竞争力。
一、全面预算管理内涵与发展
1．全面预算管理内涵在企业的发展目标过程中，全面预算的应用给予了很大的帮助，并且能够降低企业成本的预算，全面预算管理主要是强调企业在经营活动中整个过程的预算管理，在预算管理中的对象并指向单一的部门，而是将企业的各部门与全部员工都归纳到管理对象中，管理对象包括全员，全员要充分发挥其作用，对预算目标进行分解，有效提高员工成本管理意识。2．全面预算管理发展在20世纪50年代到80年代我国实行计划经济，企业管理一直应用前苏联的管理模式，之后随着变革我国企业将西方的管理会计模式与自身的经营情况进行相结合，使预算管理方面的发展更加深入，并形成了我国责任成本预算制度。我国的经济体制在20世纪90年代发生了改变，并在《公司法》颁布后全面借鉴西方的全面预算管理制度。
二、全面预算管理现状
我国的市场机制在不断的改革发展，使企业的管理者意识到全面预算管理在企业经营经管理过程中的重要，很多企业已经将全面预算管理应用到企业的经营管理中，并以企业的实际情况为基础，对全面预算管理模式进行构建，全面预算管理的应用可以为企业带来更高的收益，从而提高企业在市场中的竞争力。我国市场经济体制在不断的提高，企业要顺应市场的发展需求对预算管理模式进行改革与创新，如果企业只是原地踏步跟不上市场的发展步伐，那就会影响企业的发展，企业在管理过程中要加强全面预算管理的实践，确定预算管理的工作目标，提升全面预算管理使用的积极性。
三、全面预算管理存在的问题
1．缺乏全员性预算管理的重要体现之一是全员性，而大部分企业都缺乏全员性，具体体现是：大部分企业没有成立预算管理领导小组，将预算直接归到财务部门，领导对于预算管理没有重视，使预算缺乏权威性。再者，预算管理只有管理者与财务部门能够接触到，甚至只归纳到财务部门，这就会导致各部门之间缺乏沟通与协调，从而导致财务部门加班、孤军奋战，部门之间产生矛盾互相拆台，这就很容易使预算失去基层的第一手资料，缺乏领导的重视与支持，又脱离了部门之间的相互帮助，最终使预算从基础就失败，从而影响后续的工作内容。2．缺乏市场调研和预测全面性是预算另一种性质的体现。需要企业对内部因素进行详细的考虑，对外部环境做出适当的分析，分析预测过程一定要细致、科学，以此来保证企业的顺利发展。由于大部分企业对外部环境的分析与预测缺乏，只是进行机械性的预算，与此同时，要重点考虑销售的发展方向、客户需求、材料缺少、市场上的变化等因素不做出科学的预测与调研，只是盲目的生产，最后会导致产生堆积。使企业走向另一方向，企业全面停产。这种无科学预算分析、无风险防范等情况在大部分企业中还存在着。3．预算考核标准缺乏科学性预算考核的指标是非常重要的，但在实际的工作中大部分企业受到传统机制的影响，指标在选择上缺乏全面性和相关性。4．预算体系不完善，预算辅助工具欠缺全面预算在企业管理中涉及到各个部门，因此，需要各部门与全员都参与到全面预算管理工作当中，同时由于企业组织结构不完善，使预算管理没有一套完整的管理体系，如果，预算管理工作过程中出现一些问题，企业无法及时做出相应的协调，再加上预算管理方法不科学，使企业发展中的变化无法体现出来。
四、全面预算管理问题与措施
1．工作人员管理意识的提高，从而保证全面预算的全员性在企业管理中由于全面预算体现出了全员性的特点，所以，全面预算关系到全体员工的切身利益，同时也关系着企业的经济效益、科学管理、社会和谐等。良好的企业文化理念可以帮助全面预算管理的有效实施，并且能够提高企业管理的整体水平。企业可以通过宣传栏、网络和全体大会等方法，将全面预算的制定、执行和参考结果，在企业活动中进行公布，从而可以提高员工参与全面预算工作的积极性。
2．工作人员综合素质的培养在企业的管理中全面预算占居重要的地位，对工作人员的要求很高，必需具备丰富的工作经验与扎实的理论基础，将企业的技术、人力、经营和财务等结合在一起，因此，体现出预算管理人员掌握理论知识与经验的重要性。因此企业要加强对工作人员的培养，例如可以为员工提供学习与进修的机会，或者是在经济上给予一定的鼓励，能够激发员工工作积极性的同时，还可以提升员工业务能力水平。
3．对外部环境进行调查和预测企业要尽快适应现今市场经济体制，跟上市场经济的发展才能顺利生存下去，企业要重点关注对市场和客户调研方面的工作，一定要做到信息详细、准确，并进行科学的预测和分析，同时要根据企业的自身情况做好风险防范工作。
4．指标体系的科学性全面预算的特点要求指标在设计方面要体现出全面性，这就说明预算的考核标准包括内部与外部因素，因为指标之间是相互依存并且影响的，最后使企业的预算达到整体上的平衡。工作人员可以通过实践经验去探索、去总结，从而防止指标设计的'瑕疵影响企业的整体效益。
5．加强全面预算控制企业财务会计管理制度的建立与完善非常重要，健全的会计管理制度是全面预算管理工作的基础，要严格执行会计管理制度，并且企业要完善责任制度，使结构清晰与权责分明，加强全面预算的执行效果，其次对全面预算的编制流程进行优化。企业的全面预算目标要以企业的发展战略为中心，不能偏离企业发展的实际情况，同时不断完善绩效考核体系。
五、弱化预算考核
企业的管理者通常会利用全面预算管理对企业的绩效进行考核，但是，通过研究表明：单一的全面预算管理对企业进行绩效考核，会使员工在日常工作中缺乏有效的执行力。在这种因素的影响下会使企业的各项指标与发展在一定程度上弱化。所以，企业全面预算管理是企业发展策略的一个重要部分，它不能够完全决定企业的发展与绩效的考核；同时，全面预算管理对企业来讲只是一种有效的战略措施，主要的目的是统一企业的上下思想，有效保证公司的执行与理解存在一致性。所以在业绩考核方面，适量的弱化全面预算管理制度的主要地位，对企业发展起到推进作用。
六、结束语
总而言之，企业管理现代化模式在不断的提高，使企业对预算管理工作的要求也越来越高，由于企业之间关系的复杂性，企业要想在顺利的发展，有必要实行全面预算管理制度。企业要坚持不懈对内部管理模式进行优化，那么企业在全面预算管理方面就会取得更大的成就。同时，企业建立健全的管理制度、完善考核体系，是全面预算管理顺利进展的基础，再加上企业全体员工的参与和正确的管理理念，为企业的发展提供了坚实的内部基础，全面预算管理的顺利实施，离不开全体员工的参与，员工自身要树立正确的预算管理理念。企业只有完善全面预算管理，才能为企业发展提供坚实的内部基础。
参考文献：
［1］刘桂霞．企业实行全面预算管理存在的问题及对策［J］．中国商贸，2014，（32）：53～55．
财务预算管理在企业中的作用研究论文
在现实的学习、工作中，大家都经常看到论文的身影吧，借助论文可以有效训练我们运用理论和技能解决实际问题的的能力。那么你知道一篇好的论文该怎么写吗？下面是我为大家收集的财务预算管理在企业中的作用研究论文，欢迎大家分享。
摘要：
随着我国社会经济的快速发展，各种类型的企业也得到了迅猛发展。就一个企业而言，要想最大限度地提升自身的经济效益，就一定要采用合理的生产管理方式，加强财务预算管理。由此可见，财务预算管理在企业中发挥着不容忽视的作用，因此，企业一定要采用合理有效的财务预算管理措施，以此来提升其经济效益和综合竞争实力。
关键词：
企业财务；预算管理；问题；解决对策；
引言：
财务问题是企业发展中的重中之重，一旦企业发生了经济危机，就一定会对其日后的发展趋势造成影响，甚至还可能引发破产，因此，十分有必要落实好企业的财务管理工作。另外，预算管理作为财务管理中的主要部分，与企业开展的多数业务活动方面的资金问题均息息相关，而且资金的多少还直接决定着企业的整体运行情况。基于此，为了推动企业的可持续发展，应该将其财务预算管理工作落实好。
一、企业财务预算管理中存在的一系列问题
(一)未对企业财务预算管理引起足够重视
企业在开展常规管理工作的过程中，由于有关管理者并未充分意识到管理工作的重要性，因此，造成其财务预算管理意识较低，从而导致了财务管理工作内容的不健全。另外，还由于有关人员未对各个部门之间的配合引起重视，因此，降低了企业内部财务预算管理工作效率。此外，在构建财务预算管理方案的过程中也存在着一系列的问题。由于一些财务部门未能充分了解预算管理工作内容，因此，在构建预算编制方案时，往往会出现各种各样的问题，例如:预算编制与实际发展需求不符合、构建完的预算编制方案无法有效地应用在实际工作当中等。从而严重地阻碍了企业的发展。
(二)企业内部预算管理工作未得到全面落实
目前，企业内部预算管理工作未得到全面落实也是阻碍企业发展的一个主要原因。企业在发展中应该建立健全相应的管理体系，并根据自身的实际发展情况，有效地规划和管理经济活动。然而，大部分企业在实际发展中并未对其预算管理工作的具体落实情况引起重视，而且也未能进一步分析和管理财务预算，从而影响到了预算管理工作的顺利开展，为此，在企业的发展中无法凸显出预算管理的成效。其次，由于受到了企业本身发展条件的制约，因此，导致了企业的预算编制工作难以得到全面落实，进而影响到了企业整体财务预算管理工作效率。
(三)企业缺乏战略思想
由于企业的有关领导未能立足于宏观层面构建出完善的发展规划，因此，在企业的发展和管理过程中无法实现科学管理。另外，在实际发展中，还会出现所构建的预算编制难以同企业的发展需求相符合的现象，从而造成了企业的内控和管理工作呈现出了无序性。此外，企业在构建预算编制方案的过程中，也未对其发展规划引起重视，一味地追求眼前利益，从而导致了既存的预算编制无法与市场的发展需求相适应，最终被市场所淘汰。由此可见，要想提高企业的综合竞争实力，就一定要采用合理的财务预算管理方法。
(四)财务预算缺乏监督
从企业的实际管理情景来看，现阶段企业的财务预算还缺少实际的监督管理，财务预算方案得不到有效的落实。由于一些外来因素干扰而出现的问题得不到有效的解决。所以，构建完善的财务预算监督机制是一项十分重要的任务，科学的财务预算监督机制可以降低因外来因素造成的预算方案执行错误的概率，将财务预算方案切实有效的落实到工作中。在落实财务预算监督工作时可以从以下两个方面入手:一是监督财务预算的制定过程，二是监督财务预算的实施过程。只有通过有效的监督管理，才能确保财务预算实施的真实性，促进企业的持续发展。
二、解决企业财务预算管理问题的有效措施
(一)加强对财务预算管理的重视，提倡全员参与
在规划财务管理工作的过程中，企业的相关管理工作者不仅要充分意识到财务预算管理工作的重要性，而且还应该提高自身的财务预算管理意识。基于意识的形成和认知程度的提高，达到通过财务预算管理进一步推动企业发展的目的。因此，企业全体干部员工在开展工作的过程中，应该充分了解预算管理工作内容，同时还应该重点注意其中的关键环节，严格把控财务预算的审批，以此来保证预算工作的顺利开展。
(二)加快实现企业的预算管理工作
随着社会经济的快速发展，市场对企业的发展和财务管理工作的开展所提出的要求变得越来越高。所以，企业管理者一定要从企业的角度出发来实现有关的财务管理工作，并根据企业的长远发展需求，在企业内部实施财务预算管理体系，基于对预算编制的构建来提高其抗干扰能力。另外，还应该将前期的预算管理工作同后续的生产经营活动进行有机结合，以此来促进财务部同其他部门之间的交流，从而能够确保企业财务预算工作的顺利开展。除此之外，有关工作人员还应该对企业发展信息与财务管理工作的.实际开展情况加以充分了解，进而确保预算编制的构建能够与企业的日后发展方向相符合。
(三)加快推进预算管理体系的全面实施
要想促进企业财务管理工作的有效开展，就应该加强提高企业财务预算管理工作效率。另外，在推动当代企业发展的过程中，还应该对企业管理工作的全员参与引起重视。除此之外，在开展预算管理工作时，企业的有关财务工作人员和各个部门的工作人员之间均应该形成良好的配合，以此来提高财务预算管理工作质量与效率，丰富企业财务预算管理工作内容。
三、财务预算的改革方式
(一)明确预算管理思想
企业在认识到财务预算的重要程度后，就可以展开一系列的培训课程，对企业的工作人员进行相应的职能培训，制定考核标准，完善奖惩制度，在提高财务人员工作参与度的同时，加强对企业财务预算管理的运用，以员工的自我约束力来规范保障财务预算管理制度。企业还要普及相关的法律法规，严禁出现违法行为。将知法守法作为企业财务预算的前提条件。
(二)进行科学的财务预算
财务预算的编制不是单一的参考某一元素，是要结合当下的市场经济行情、企业的实际状况、产品的前景、资金流动情况等因素来综合编制的。财务预算的编制既要创新大胆又要保证现有资产的稳固，在制定财务预算时，减轻预算差异性，使预算维持在一个平稳的水平线上，有助于企业的稳步发展。财务部门在制定完善财务预算后，要进行不定期的抽查，确保预算落实到每一位员工肩上，发现违反制度的行为要及时进行追责与惩罚，以确保企业的正常运作。财务部门每天都要接触大量的数据，就更应该运行科学的计算方式来进行数据分析，降低生产成本，以及库存积压。在进行产品清查时，要详细记录库存商品，依据市场需求提出改进措施，帮助企业获得更多的流动资金。有计划地将企业的产品进行收益比较，通过成本核算找出致使企业亏损的产品或是利润不大的产品，进行及时的止损操作。对于企业的项目预算，要进行细化分析，健全资金流动制度，降低企业资金风险。在运营过程中财务部门要严格把控资金的流动方向，减少出现盲目借贷的事件发生。
(三)建立长期的财务预算运行管理制度
在制定财务预算时稳定性与长期性是两个不可忽略的因素，当短期利益与长期目标出现矛盾时，财务部们要找到二者之间的平衡点，适当的割舍一些短期效益，要立足于企业的长远发展。财务部门预算管理工作不仅仅是简单的成本核算，还要考虑人工成本浮动因素，原材料价格浮动因素，市场经济等一些不可控因素，在制定成本预算时要着眼于企业的长久发展进程，避免出现朝令夕改的现象出现。在执行财务预算过程中要加大对投资项目的监管，加大对市场经济的数据收集分析，结合企业的实际运营情况以及发展战略制定切实有用的监管制度，以确保企业不会因为制度落后而出现被市场经济淘汰的情形。
四、结语
综上所述，财务预算管理工作的有效开展，不仅有利于提高企业的综合竞争实力，而且还能够推动其获得可持续发展。然而，我国的企业财务预算管理中却仍然存在着一些问题，所以，为了与市场变化的形势相适应，企业管理人员应该结合企业的实际发展情况构建出完善的财务管理体系，基于对财务管理预算工作的开展进行科学预测，并充分利用预算的辅助功能，做出科学决策。另外，还要通过分析和归纳企业的实际情况，合理投入资本。除此之外，财务预算管理工作也应该得到完善，从而为企业的发展提供相应的依据，并促进企业生产经营目标的快速实现。
参考文献
[1]张宪杰.浅析企业财务预算管理中存在的问题及解决对策[J].财经界（学术版），2016(5).
[2]谢瑛.企业财务预算管理中存在的问题及解决对策[J].企业改革与管理，2017(12).
成本预算管理是企业根据市场的竞争导向，结合企业的成本要素与作业流程，下面是我为大家精心推荐的成本预算管理论文，希望能够对您有所帮助。
论企业成本预算管理
【摘要】 全面阐述预算管理的作用及意义，对企业成本预算管理以及实施 方法 进行论述。供行业人士探讨。
【关键词】 意义 成本预算
前言
一个良性发展的企业，在企业内部会逐渐形成一种积极向上，努力实现目标的精神，大家为完成各自的经营目标竭尽全力，这样就能看出，经营目标的实现已经完全融入到了每个人、每个团队和组织中。不仅仅要实行经营计划的编制，更重要的是要对这个计划进行目标考核，有考核的目标，执行起来才会更到位，这样不仅可以督促大家去实现经营目标， 还可以以经营目标为指引，让大家都动起来，在这个过程中我们收获更多的是为完成经营目标所提升的凝聚力和战斗力。
1. 成本预算管理的意义
成本预算管理是企业根据市场的竞争导向，结合企业的成本要素与作业流程，通过量化的形式来确定出各要素与作业流程成本的目标值，从而形成成本实施过程的追踪管理与控制。 企业的成本预算管理取决于材料采购、生产、销售等预算管理，它们是企业预算管理的重要组成部分。
2. 企业成本预算管理存在的问题
2.1成本分析体系不健全
成本分析体系相对不足是我国企业成本预算管理的主要问题，它主要表现在：部分企业的成本分析过于侧重历史分析，而忽略了对当前的成本的分析和对将来成本的预测分析。这样就导致成本分析不够全面，缺乏对企业成本管理整体了解;部分企业的成本分析只注重生产的制造成本分析，而忽略 其它 的方面的成本分析;还有部分企业的成本分析手段和工具过于简单，只是对数据的简单归纳和 总结 ，没有完全体现出成本与效益之间的重要关系，这样的成本缺乏科学性，不能为 企业管理 和决策提供依据。
2.2成本分析过程片面
部分企业的财务部门，对企业的盈利状况和偿债能力方面的分析过于关注，从而忽视了成本费用分析的重要性，对成本的分析不够全面。 企业财务部门对成本分析的片面性，导致企业不能明确固定成本和变动成本对企业效益的影响， 从而使企业只注重对生产制造的成本过于控制，而轻视了产品销售等方面的成本控制。 成本分析与效益不能形成良好的互利关系，就会使企业无法达到预期的成本控制目标，也降低了企业改善成本管理的能力。
2.3成本预算管理过于注重形式
大多数企业对成本的预算管理只是流于形式， 在管理的过程中不能完全发挥其作用。 成本预算管理工作还包括成本的核算和成本的计划工作。而目前多数企业的成本预算工作与成本核算和计划工作严重脱节，并没有很好的结合起来。 这就影响了成本预算管理的有效实施。另外成本的预算管理还需要企业的其它相关部门配合和支持， 但是由于其它部门对成本预算管理缺乏足够的积极性， 这就导致成本预算管理工作无法全面开展。还有就是企业的成本预算目标在进行层层分配时，没有得到足够的贯彻和落实，使管理工作无法顺利进行。
3. 成本预算管理的创新 措施
3.1完善成本预算管理制度
3.1.1推行责任会计制度
责任会计是为企业内部成本预算管理服务的，其中“预算-控制-核算-考核”，是构成责任会计制度实施的基本程序。 也采取试推行兼容制核算模式，即会计核算工作的一个“兼容”、二个“顺序”、和三个“转变”：一个兼容将财务会计与责任会计“有统有分、统分结合”;二个顺序：一是经济业务发生顺序是先根据预算审批，后办理经济业务。二是在会计核算顺序上先责任会计核算，后财务会计核算;三个转变：一是会计人员由“记帐、报帐”型向“核算、管理”型转变。二是会计核算由事后“算帐”型，向“事前、事中、事后”全过程控制型转变。三是会计核算资料由只能满足向外报帐需要， 转变为同时满足对外报帐和内部管理的双重需要，为此我向大家介绍我兼职的台湾BILLION-HOLDING在南京的分公司运作情况，该公司专门设立预算会计这个岗位，运用自己研发的TIPTOP财务系统，在每年的11月和12月对下个年度的生产销售成本费用所有余财务有关的事情进行预算，这个全公司上下都很重视，因为这个数据一旦定下来直接决定第二年各部门的业绩和日常开支情况，这个预算数字经常会往返几轮修正才能确定，一旦确定就需要预算会计录入TIPTOP系统，对日常的生产经营进行直接管理，所有经济业务都有预算编号，现有预算后有经济业务，对于预算外的经济业务需要很高级别的领导批准才能允许入账，一旦有偏差预算会计的绩效考核就会收到影响。
3.1.2建立严格的奖惩制度
以预算成本及其指标分解体系为标准，对内部各单位的实际成本完成情况进行考核，加以严格的奖罚制度。 通过考核，把每个员工的工资收入与企业的经济效益紧紧地捆绑在一起。在考核中必须做到两点：首先是内容全面，所有内部单位、部门和产品都要纳入考核范围;其次是坚持“三不”原则，即“不迁就、不照顾、不讲客观”，态度坚决，奖罚分明，成本超支一律用工资抵，对于此台湾BILLION-HOLDING在南京的分公司就有很好的绩效考核指标，每个月都会对预算执行情况进行评分考核，尤其对预算会计的考核很是严格。
3.2成本预算管理体系的全面建立 、实施与控制
企业预算管理是个个既系统又复杂的管理体系，它需要企业上下各部门、各个层次的共同努力协作来实现 ，它也要求企业的各部门 、各个员工之间建立良好的合作关系和默契配合。在企业的预算管理中，成本管理和费用的管理非常重要，企业要将成本预算进行标准和细化，制定出科学、合理的成本预算管理体系。企业可以建立严格的责任追究制度，使成本预算指标在各个部门与各个员工之间进行分解和实施 。对于预算外的项目支出，应当由预算委员会审批决定。企业各部门要严格执行销售、生产和成本费用预算，努力完成利润指标。各预算执行部门要建立健全原始记录，并及时发现预算执行中出现的异常情况， 查明原因，提出解决办法;财务部门要细化核算，实行按月、按品种核算产品成本，台湾BILLION-HOLDING在南京的分公司对于公司所有经济事项包括研发、生产、销售、售后服务，以及其他收付款项都必须有预算编号就是全面管理的体现，没有编号不能列帐。
3.3加强成本费用的日常管理
成本费用的日常管理是成本预算控制的关键部分， 加强成本费用的日常管理，对于落实成本费用预算和其它各项成本控制措施有着非常重要的作用。 在实际的成本费用日常管理当中，每个企业都会结合自身的实际来具体实施其成本费用的日常管理。目前较为有效的方法是将凭证控制和制度控制进行有机的结合。 如果企业的日常成本费用过大，不但会影响企业的资金流动，甚至会影响到企业的生存和发展。所以企业建立科学的费用开支审计制度和报销审批控制，以全面控制成本费用的日常管理，台湾BILLION-HOLDING在南京的分公司日常收付款都要经过预算会计给予预算编号，在系统上登记批准后才能开展很好的执行了预算日常管理的功能。
3.4科学运用现代技术
传统的会计核算方法和手段很难应对目前复杂的企业成本预算编制。 虽然我国大部全企业已经基本实现了，利用计算机进行各类账务的处理和分析， 但是在专业技术和利用程度上还存在过于简单化和表面化的问题。 部分企业只是简单的利用计算机进行一些报表的输入、保存和输出，没正直的实现数据上的共享和高效率的数据处理功能，所以计算机的优越性也就不能得到充分的发挥。良好的利用现代的计算机技术和资源共享平台，全面提升现代科技所带的来的高端功能，努力培养计算机方面的财务专业人员，不但可以使企业的成本预算管理水平得到更好的发挥。 高效的管理软件使成本预算管理更加方便、快捷也能使财务的信息资源得到充分利用，台湾BILLION-HOLDING在南京的分公司的自主研发的TIPTOP系统就是很好的将现代技术应用到预算管理的好的典范，它高效便捷，充分利用财务资源进行预算管理。
结束语
总之，当公司的收入、成本费用水平偏离预算时，企业决策者就可以根据管理 报告 中所反映的问题采取必要的管理措施， 加以改进。 而且考虑到收入与成本费用间的配比关系，全面预算体系可以为收入水平增长情况下的成本节约提供较为精确的估计。
参考文献：
[1] 陈艳.浅谈全面预算管理在建筑企业中的作用[J].中国高新技术企业，2008(5).
[2] 毛月珍. 企业战略 目标下的全面预算管理探析[J].
[3] 潘爱香，景东丽.如何解读全面预算管理 ，财务与会计，2002.8.
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如何从企业存货管理中挖掘效益[摘要]存货是企业的重要资产，它管理的好坏，直接关系到企业的资金占用水平，以及资产运作，是企业管理中不司忽视的一部分。本文从企业财务管理的存货管理方面论述了存货管理在企业管理中的重要地位及存货管理的最终目标，并阐述了如何加强存货管理，挖掘企业第三利润源泉。[关键词]企业；存货；管理制度一、存贷管理在企业管理中的重要地位存货是一项重要的流动资产，一般情况下。存货占企业总资产的30％左右，其管理、利用情况如何，直接关系到企业的资金占用水平以及资产的运作效率。在不同的存货管理水平下，企业的平均资金占用水平差别是很大的。正确的存货管理方法可以通过降低企业的平均资金占用水平，提高存货的流转速度和总资产周转率，最终提高企业的经济效益。另外，从市场营销的角度来看。存货作为企业物流的重要成份，其成本降低的潜力比任何其它市场的营销环节要大得多，如企业物流成本占营销成本的50％，其中的存货费用大约占35％。而物流成本又占产品全部成本的3O％——85％；由此看来，降低存货成本已经成为“第三利润源泉”。二、企业存货管理存在的问题（一）管理不善：企业内部缺乏一整套有关存货管理的规章制度，有了制度也不能很好执行。（二）核算不实，成本费用增加：有些企业的会计核算起不到监督作用，账实严重不符；有的企业对新税制下存货的核算缺乏认识和了解，在购进环节不按规定取得增值税专用发票，增加自身税负。（三）产品滞销，效益低下：产品滞销是大多数亏损企业的通病。三、加强企业存货管理的对策利用企业物流的先进的管理理论和管理方法，对企业存货管理的全过程进行优化组合和合理配置，使存货管理活动中的订单流、物流和资金流处于最佳状态，以最少的投入获得最大的产出，这是现代企业存货管理的趋势和重点。我们的大多数企业都将主要精力投入到提高销售和扩充规模上，相比之下，对存货管理则有所忽视，为了降低企业的存货成本，提升核心竞争力，企业必须将加强存货管理提到日程上来。（一）建立适合自身发展需要的计算机存货管理系统企业要根据自己的需要，建立适用的存货管理系统，以便可以实时、动态了解企业的存货信息，提高存货运营效率。按统一的会计制度规定进行核算，对存货的核算应及时、准确和完整。（二）建立科学高效的存货管理制度企业应建立起科学高效的存货管理制度，并随着企业的发展不断完善。存货的日常控制方法应采用存货归口分级管理责任制。制定指标部门应参照历史数据，结合本期实际情况，分解存货资金计划指标给企业各有关职能部门进行管理。（三）存货的规划存货的规划是控制存货水平，降低资金占用，使存货效益和成本达到最优化的存货事前控制方法。做好存货规划，首先应制定经济订货规划，确定好经济订货批量，再订货点，及时补货，避免缺货。其次，要确定存货资金的占用额。通常可以采用以下三种方法：一是根据各种存货平均每天的周转额和其资金的周转日数来确定存货资金数额的周转期法；二是以上年存货资金占用额为基础，分析计划年度各项变动因素加以调整后确定资金数额的因素分析法；三是根据存货资金与有关因素的比例关系来确定资金数额的比例法。（四）完善内部控制，确保其行之有效1．做好岗位分工控制。首先，建立存货业务的岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责权限，确保存货业务的不相容岗位相互分离、相互制约和监督。其次，授权批准控制，明确审批人对存货业务授权批准方式、程序和相关控制措施的权限责任；明确经办人员的职责范围和工作要求，对于超越权限的业务有权拒绝办理，并向上级报告；严禁未经授权的机构人员办理存货业务。再次，制定存货业务流程，明确存货的取得、验收与入库、仓储与保管、领用发出与处置等环节的控制要求，做好相应的记录与凭证保管。2、取得、验收与入库的控制。外购存货应符合内部《采购与付款》的有关规定；抵顶债务及其他原因入库的存货应有有关部门、人员的审批，其价值与质量状况应符合双方协议；严格验收制度，重点是对取得存货的品种、数量、规格、质量和其他相关内容进行验收；设置存货明细帐，加强对代管、代销、暂存与委托加工存货的管理。3．仓储与保管控制。首先，根据销售计划、生产采购资金筹措等制定仓储计划，合理确定库存存量的结构和数量。其次，加强日常管理，严格限制未经授权的人员接触存货。再次，建立库存存货分类管理制度，对企业全部存货按其重要程度、价值高低、耗用量大小和订购难度等为标准，划分出ABC类，分别管理；对贵重物品、生产用关键备件、精密仪器、危险品等重要存货采取特别控制措施。第四，建立健全存货的防火、防潮、防盗和防霉变措施。最后，建立清查盘点制度，如有盘亏和盘盈，应分清责任，报告有关部门及时处理。4．监督与检查。定期检查存货业务的相关岗位和人员的设置情况；定期检查存货业务授权批准制度的执行情况；定期检查存货收发、保管制度的执行情况；定期检查存货处置制度的执行情况；定期检查存货会计制度的执行情况。（五）合理整合内部物流资源，充分利用第三方物流企业内部物流资源是指有利于加强存货管理的所有资源，如仓储资源、人力资源、信息资源、管理资源、运输资源等。企业内部的物流资源是否得到充分利用，直接影响着存货的经济采购量、仓储量和存货的成本。在企业管理中，企业内部物流资源的整合已为大多数企业所重视，如仅利用内部物流资源，难以满足企业降低成本和提高竞争力的要求，而利用第三方物流对加强存货管理有重要作用。一是有利于降低仓储费用，运输费用，；二是减少存货储存资金的占用，提高资金利用率；三是有利于提高企业的物流管理水平；四是企业物流的外包，可减少物流设施的投资费用，物流人员的管理费用，减少流通环节。利用第三方物流应注意以下问题：一是在内外资源的利用上，应先整合内部资源，如企业有闲置厂房，运输设备，应先盘活利用现有资产，同时还应考虑安排就业和分流富余人员等非经济因素；二是应注意物流管理人才的引进和中介机构的作用，现代物流管理理论与企业存货管理，很大程度上依赖于精通现代物流管理的人才；三是加强存货管理过程中，不能局限于考虑存货的仓储成本和配送成本，还应改善企业业务流程的设计和企业分支机构及经营网点的设置。 总之，通过加强企业存货管理，达到降低企业综合成本的目标，有效地保证企业生产经营活动的连续正常进行，从而提高产品的竞争能力，确保企业持续、稳定、健康地发展。参考文献：[1]王黎浅析企业存货管理中共长春市委党校学报2006年4月第二期[2]冯丽梅王秀凤李威加强企业存货管理的途径冶金财会2005年第一期
财务预算管理在企业中的作用研究论文
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关键词：
企业财务；预算管理；问题；解决对策；
引言：
财务问题是企业发展中的重中之重，一旦企业发生了经济危机，就一定会对其日后的发展趋势造成影响，甚至还可能引发破产，因此，十分有必要落实好企业的财务管理工作。另外，预算管理作为财务管理中的主要部分，与企业开展的多数业务活动方面的资金问题均息息相关，而且资金的多少还直接决定着企业的整体运行情况。基于此，为了推动企业的可持续发展，应该将其财务预算管理工作落实好。
一、企业财务预算管理中存在的一系列问题
(一)未对企业财务预算管理引起足够重视
企业在开展常规管理工作的过程中，由于有关管理者并未充分意识到管理工作的重要性，因此，造成其财务预算管理意识较低，从而导致了财务管理工作内容的不健全。另外，还由于有关人员未对各个部门之间的配合引起重视，因此，降低了企业内部财务预算管理工作效率。此外，在构建财务预算管理方案的过程中也存在着一系列的问题。由于一些财务部门未能充分了解预算管理工作内容，因此，在构建预算编制方案时，往往会出现各种各样的问题，例如:预算编制与实际发展需求不符合、构建完的预算编制方案无法有效地应用在实际工作当中等。从而严重地阻碍了企业的发展。
(二)企业内部预算管理工作未得到全面落实
目前，企业内部预算管理工作未得到全面落实也是阻碍企业发展的一个主要原因。企业在发展中应该建立健全相应的管理体系，并根据自身的实际发展情况，有效地规划和管理经济活动。然而，大部分企业在实际发展中并未对其预算管理工作的具体落实情况引起重视，而且也未能进一步分析和管理财务预算，从而影响到了预算管理工作的顺利开展，为此，在企业的发展中无法凸显出预算管理的成效。其次，由于受到了企业本身发展条件的制约，因此，导致了企业的预算编制工作难以得到全面落实，进而影响到了企业整体财务预算管理工作效率。
(三)企业缺乏战略思想
由于企业的有关领导未能立足于宏观层面构建出完善的发展规划，因此，在企业的发展和管理过程中无法实现科学管理。另外，在实际发展中，还会出现所构建的预算编制难以同企业的发展需求相符合的现象，从而造成了企业的内控和管理工作呈现出了无序性。此外，企业在构建预算编制方案的过程中，也未对其发展规划引起重视，一味地追求眼前利益，从而导致了既存的预算编制无法与市场的发展需求相适应，最终被市场所淘汰。由此可见，要想提高企业的综合竞争实力，就一定要采用合理的财务预算管理方法。
(四)财务预算缺乏监督
从企业的实际管理情景来看，现阶段企业的财务预算还缺少实际的监督管理，财务预算方案得不到有效的落实。由于一些外来因素干扰而出现的问题得不到有效的解决。所以，构建完善的财务预算监督机制是一项十分重要的任务，科学的财务预算监督机制可以降低因外来因素造成的预算方案执行错误的概率，将财务预算方案切实有效的落实到工作中。在落实财务预算监督工作时可以从以下两个方面入手:一是监督财务预算的制定过程，二是监督财务预算的实施过程。只有通过有效的监督管理，才能确保财务预算实施的真实性，促进企业的持续发展。
二、解决企业财务预算管理问题的有效措施
(一)加强对财务预算管理的重视，提倡全员参与
在规划财务管理工作的过程中，企业的相关管理工作者不仅要充分意识到财务预算管理工作的重要性，而且还应该提高自身的财务预算管理意识。基于意识的形成和认知程度的提高，达到通过财务预算管理进一步推动企业发展的目的。因此，企业全体干部员工在开展工作的过程中，应该充分了解预算管理工作内容，同时还应该重点注意其中的关键环节，严格把控财务预算的审批，以此来保证预算工作的顺利开展。
(二)加快实现企业的预算管理工作
随着社会经济的快速发展，市场对企业的发展和财务管理工作的开展所提出的要求变得越来越高。所以，企业管理者一定要从企业的角度出发来实现有关的财务管理工作，并根据企业的长远发展需求，在企业内部实施财务预算管理体系，基于对预算编制的构建来提高其抗干扰能力。另外，还应该将前期的预算管理工作同后续的生产经营活动进行有机结合，以此来促进财务部同其他部门之间的交流，从而能够确保企业财务预算工作的顺利开展。除此之外，有关工作人员还应该对企业发展信息与财务管理工作的.实际开展情况加以充分了解，进而确保预算编制的构建能够与企业的日后发展方向相符合。
(三)加快推进预算管理体系的全面实施
要想促进企业财务管理工作的有效开展，就应该加强提高企业财务预算管理工作效率。另外，在推动当代企业发展的过程中，还应该对企业管理工作的全员参与引起重视。除此之外，在开展预算管理工作时，企业的有关财务工作人员和各个部门的工作人员之间均应该形成良好的配合，以此来提高财务预算管理工作质量与效率，丰富企业财务预算管理工作内容。
三、财务预算的改革方式
(一)明确预算管理思想
企业在认识到财务预算的重要程度后，就可以展开一系列的培训课程，对企业的工作人员进行相应的职能培训，制定考核标准，完善奖惩制度，在提高财务人员工作参与度的同时，加强对企业财务预算管理的运用，以员工的自我约束力来规范保障财务预算管理制度。企业还要普及相关的法律法规，严禁出现违法行为。将知法守法作为企业财务预算的前提条件。
(二)进行科学的财务预算
财务预算的编制不是单一的参考某一元素，是要结合当下的市场经济行情、企业的实际状况、产品的前景、资金流动情况等因素来综合编制的。财务预算的编制既要创新大胆又要保证现有资产的稳固，在制定财务预算时，减轻预算差异性，使预算维持在一个平稳的水平线上，有助于企业的稳步发展。财务部门在制定完善财务预算后，要进行不定期的抽查，确保预算落实到每一位员工肩上，发现违反制度的行为要及时进行追责与惩罚，以确保企业的正常运作。财务部门每天都要接触大量的数据，就更应该运行科学的计算方式来进行数据分析，降低生产成本，以及库存积压。在进行产品清查时，要详细记录库存商品，依据市场需求提出改进措施，帮助企业获得更多的流动资金。有计划地将企业的产品进行收益比较，通过成本核算找出致使企业亏损的产品或是利润不大的产品，进行及时的止损操作。对于企业的项目预算，要进行细化分析，健全资金流动制度，降低企业资金风险。在运营过程中财务部门要严格把控资金的流动方向，减少出现盲目借贷的事件发生。
(三)建立长期的财务预算运行管理制度
在制定财务预算时稳定性与长期性是两个不可忽略的因素，当短期利益与长期目标出现矛盾时，财务部们要找到二者之间的平衡点，适当的割舍一些短期效益，要立足于企业的长远发展。财务部门预算管理工作不仅仅是简单的成本核算，还要考虑人工成本浮动因素，原材料价格浮动因素，市场经济等一些不可控因素，在制定成本预算时要着眼于企业的长久发展进程，避免出现朝令夕改的现象出现。在执行财务预算过程中要加大对投资项目的监管，加大对市场经济的数据收集分析，结合企业的实际运营情况以及发展战略制定切实有用的监管制度，以确保企业不会因为制度落后而出现被市场经济淘汰的情形。
四、结语
综上所述，财务预算管理工作的有效开展，不仅有利于提高企业的综合竞争实力，而且还能够推动其获得可持续发展。然而，我国的企业财务预算管理中却仍然存在着一些问题，所以，为了与市场变化的形势相适应，企业管理人员应该结合企业的实际发展情况构建出完善的财务管理体系，基于对财务管理预算工作的开展进行科学预测，并充分利用预算的辅助功能，做出科学决策。另外，还要通过分析和归纳企业的实际情况，合理投入资本。除此之外，财务预算管理工作也应该得到完善，从而为企业的发展提供相应的依据，并促进企业生产经营目标的快速实现。
参考文献
[1]张宪杰.浅析企业财务预算管理中存在的问题及解决对策[J].财经界（学术版），2016(5).
[2]谢瑛.企业财务预算管理中存在的问题及解决对策[J].企业改革与管理，2017(12).