关于薪酬管理毕业论文参考
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5、JA公司经理层薪酬管理的问题与对策研究
6、基于岗位价值评估的中小企业薪酬管理体系优化研究
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8、基于SSH框架的高校薪酬管理系统的'设计与实现
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10、新常态下BF钢铁企业薪酬管理优化研究
11、国企薪酬管理政策研究
12、公立医院编外人员薪酬管理现状及对策
13、农业银行薪酬管理体系优化研究
14、YL公司薪酬管理体系诊断报告
15、辽宁ZK公司薪酬管理诊断报告
16、DSC公司薪酬管理体系的设计与应用
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18、蓝海酒店员工薪酬管理研究
19、YX公司薪酬管理优化研究
20、KX公司薪酬管理体系优化研究
21、AD公司薪酬管理改进研究
22、Z企业薪酬管理问题研究
23、HK公司薪酬管理研究
24、肥西农商行薪酬管理问题与对策研究
25、科技型中小企业薪酬管理体系的设计
26、XC公司薪酬管理问题及对策研究
27、RL公司薪酬管理研究
28、K公司薪酬管理方案再设计
29、湖南茂华公司员工薪酬管理优化方案研究
30、中小农业企业薪酬管理问题研究
31、烟台ZC开发建设集团薪酬管理研究
32、A光伏企业薪酬管理制度研究
33、广州市荔湾区公安辅警队伍薪酬管理研究
34、面向高校的薪酬管理系统的设计与实现
35、中小民营企业薪酬管理研究
36、国有企业薪酬管理存在的问题及对策研究
37、国有企业薪酬管理标准化与流程设计
38、职工薪酬准则的变迁对薪酬管理的影响研究
39、云南省云海工程公司薪酬管理体系研究
40、YNBIT公司薪酬管理研究
企业薪酬管理存在的问题与解决对策 摘要:本文以当前我国企业薪酬管理存在的问题为切入点,对企业薪酬管理存在问题的成因进行了分 析,并提出了企业薪酬管理改革创新的主要对策。 关键词:企业;薪酬管理;对策 目前,我国企业薪酬分配严重失衡,行业之 间的差异巨大,致使职工的收入苦乐不均。由 此带来了一系列问题,比较突出的是职工各种 保险参保率低,生活保障存在着严重隐患;吉林 省的工资水平在全国是比较低的,而有的企业 管理层与一线工人工资差别较大,最高可达百 倍之多。笔者对企业薪酬管理存在的问题和成 因进行了分析,为完善企业薪酬管理提出了对 策。 1企业薪酬管理存在的主要问题1 11薪酬管理与企业战略脱节 薪酬策略是实施薪酬计划的灵魂。没有与 企业的经营战略、人力资源战略相协调的薪酬 策略的指导,薪酬计划的实施就必然缺乏方向 性。企业经营战略不同,薪酬策略也应不同,但 目前我国企业大多实行统一的薪酬策略,很大 程度上与企业经营战略脱钩。如对于处在成熟 阶段的企业,其经营战略与成长阶段不同,因而 薪酬制度也应有相应变动,但管理者并没有将 员工薪资予以适当调整。又如一些企业声明将 股东的长期利益作为它的策略目标,但企业却 着重于奖励短期经营业绩,导致了薪酬制度与 经营战略的错位。 1 12对内缺乏公平感,对外缺乏竞争力 改革开放以后,许多企业推行了岗位责任 制、承包制或奖金制,目的是为了将员工的收入 水平与自身的工作业绩及企业的经济效益挂 钩,但没有一个清晰设定工作目标和正确公允 地评估员工业绩的业绩管理体系,即使有薪酬 体系与之相联系,员工创造性也得不到应有的 发挥。这不仅限制了业绩管理体系发挥其应有 的作用,员工业绩得不到提高,也会影响企业自 身业绩,而且企业的薪酬体系没有业绩管理体 系强有力的支持,也很难满足内部分配公平、公 正的要求,更不用说薪酬体系在激励员工上所 起的作用了。尤其是企业内部的关键人才,对 企业的发展起着至关重要的作用,如果企业的 薪酬体系不突出对这部分人的重视,那薪酬体 系极有可能也是失败的,甚至对企业造成不可 估量的损失。 1 13薪酬管理缺乏透明度 有些企业常采取发“红包”式的秘密付酬方 式,津津乐道于薪酬保密,进而衍生成目前具有 一定普遍性的“模糊薪酬制”。秘密薪酬支付只 会引起员工的好奇心而四处打探,导致员工之 间的互相猜测和怀疑,因为他们常常高估他人 的薪酬而认为自己的薪酬过低,从而产生不满 情绪,再若得知同事的薪酬水平高于自己,但又 觉得对方不如自己工作干得好,自然而然引起 不满情绪,甚至于消极怠工。薪酬管理的目的 实际上是要通过薪酬分配过程及结果向员工传 递信息,即企业推崇什么样的行为和业绩,鼓励 大家向哪种方向去发展。一旦员工看不到自己 的行为和业绩与报酬之间的联系,激励的链条 就中断了。 增加薪酬体系的透明度,增进员工对企业 薪酬体系的了解,重视员工个人在薪酬中的参 与,为他们提供适合自己的薪酬设计,无疑将在 引导员工行为上起到重要作用。如果员工知道 自己的哪些行为得到奖励、哪些得不到奖励反 而是惩罚,从而明确知道自己的哪些行为会在 收入上得到体现,那么员工在日常工作时,就会 有的放矢,主动规范或调整自己的行为,为企业 创造更多的价值。 1 14企业薪酬体系缺乏激励性 企业在对薪酬的功能理解上常过于偏颇, 只注意到薪酬的保健功能,而忽视了薪酬的激 励功能。不管工作中贡献多少“,上班拿钱”已 成为天经地义。而奖金相当程度上已失去了奖 励的意义,变成了固定的附加工资。工资制度 没有充分与个人绩效挂钩,缺乏应有的激励。 在传统的薪资制度中,定人定岗、定岗定薪 己成为一个不成文的规定,要想突破以前的工 资级别,只有提级,在一个固定的岗位上员工干 得再好,也不能得到大幅度地加薪,唯一奖励只 有以奖金形式发放,在这种薪资制度下员工所 受的激励就是不遗余力地“往上爬”。工龄的增 加意味着工作经验的积累与丰富,代表着能力 或绩效潜能的提高。因此,工龄工资具有按绩 效与贡献进行分配的性质,而我们实行的工龄 工资是等额逐增的调整方法,显然未尽合理。 2薪酬管理存在问题的成因分析 2 11传统体制的影响 在计划经济体制下,企业只是整个社会计 划生产和分配的一部分,一切按照计划进行,所 有资源都是由计划调配的,分配中实行平均主 义“、大锅饭”。尽管经过了二十多年的改革,但 是这种体制的消极影响仍然根深蒂固,人们对 于拉开员工收入之间的差距有抵触情绪,这也 是部分国企薪酬改革比较困难的重要原因。另 外,政企不分,尤其是在国有企业,政府对企业 薪酬管理的干预过多,使企业在人力资源管理 和薪酬管理上放不开手脚。 2 12人力资源系统不完善 2 1211企业没有完整的人力资源管理体系 在一些规模较小、管理不规范的企业,受企 业文化或高管人员的主观影响,不重视薪酬管 理,员工薪酬仅仅被看成是一项财务支出,而进 行简单的规定与发放,谈不上管理。而另一种 情况是虽然很重视薪酬但其他环节缺位,员工 薪酬管理要做到科学、合理、有效,就必须建立 在企业人力资源管理系统多个环节的有效运作 的基础上,缺少某些环节,就根本谈不上有效的 员工薪酬管理,或者说根本无法进行。在这一 点上,企业容易存在的问题就是:忽视工作分析 和职务评价,或绩效考核缺位,使薪酬失去其公 平、合理的基础。 2 1212人力资源管理体系与薪酬有关的环节不 合理 有完整的人力资源管理体系,但某些与薪 酬及其有关的环节不合理在目前企业较为常见 的有:(1)职务评价系统不规范。表现在:①许 多企业对职位的评价往往陷入对具体从事该职位工作的人的评价,而非职位评价。②在评价 标准及各项指标的设立上往往不能反映职位职 责。③职位的工资不能正确反映职位价值的大 小。④考核对象为员工,而不是员工的工作表 现。(2)考核标准不明确或不规范,如考核指标 不能被量化、与岗位脱节或过于复杂不能被测 量等。(3)考核过程不规范,受考核人员主观因 素的影响较大。常见的有:以偏盖全;类己效应 (对跟自己的某一方面相类似的人有偏爱而给 予较有利的评估);近因效应(不久前发生的事 件影响较深,认为这便是具有代表性的典型事 件或行为,当作被评者的一般特征,较久远的事 则忘记或忽略了)。人事管理制度中的种种缺 陷大多来自考核的主观性与片面性,其结果势 必影响考绩的可信度与效度,不能体现出公正、 公开、公平。(4)考核后没有及时的沟通与反 馈,对员工工作中的成绩和失误没有给予及时 肯定和纠正,导致员工不满。 2 13缺乏薪酬管理方面的专业人才 我国有些企业己充分认识到薪酬管理对于 吸引和留住优秀人才的重要作用,但是他们在 如何将先进的薪酬理论转化为适合本企业特点 的可操作的制度方面,缺乏专业知识、技术和人 才,而且原有的薪酬管理方面的工作人员素质 不高,缺乏薪酬设计和管理方面的专业技术和 应用工具,无法适应新的形势和工作要求。 2 14企业文化建设不足 不少企业管理层长期以来在思想观念上仅 仅把工资薪酬看作是生产结果的分配,而不认 为薪酬也是一种生产性投入。而且,现阶段的 工资决定主要是根据企业的经济效益,经济效 益好,工资水平就高,经济效益差,工资水平就 低,但是“工资水平仅决定于效益”的最终结果 是工资水平不反映劳动力供需状况,影响劳动 力资源的合理配置和有序流动。此外,我国企 业在企业文化建设方面所做的努力还远远不 够,没有形成一种有利于员工和企业发展的良 好企业文化。在薪酬问题上以及在其他关系企 业发展的重要问题上,都缺乏企业员工的积极 参与和有效沟通。没有体现现代薪酬理念和制 度的企业文化,必然使企业的整体发展受到影 响。 3完善企业职工薪酬管理的对策 3 11薪酬制度与企业战略相联系 薪酬管理的目的是帮助企业实现战略目 标。因此,在进行薪酬系统具体设计之前,企业 要根据自身的不同发展阶段,结合薪酬政策,从 战略层面进行分析和思考,这样才能保证在薪 酬战略指导下设计出来的薪酬系统适合企业发 展。一个良好的并具有导向性的薪酬制度应当 是与企业发展战略相适应,并且支持企业战略 的实现,因为薪酬制度能有力地传达这样的信 息:在组织中什么东西是最重要的。薪酬制度 越是支持公司战略的关键成功因素,员工们就 越能够更好地理解和评价公司的战略。薪酬制 度与战略之间的统一程度通常决定了战略是否 能够有效实施。与组织战略相一致的薪酬制度 将和企业战略、核心技术、重组资源一样,成为 企业的核心竞争力所在,为企业创造一种持续 的竞争优势。 3 12提供具有公平性和竟争力的薪酬 公平是薪酬实现满足与激励目的的重要基 础,对于通过努力来获得薪酬的员工来说,必须 让他们相信与付出相应的薪酬一定会随之而 来。如果企业未能建立可信度,那么员工对于 薪酬的信任感也将受损,工作积极性与主动性 将大打折扣。 企业员工对薪酬分配的公平感,也就是对 薪酬发放是否公正的判断和认识,是设计薪酬 制度和进行管理时的首要考虑。在薪酬激励 中,要敢于张扬人才优势,要重点突出“人才优 势是员工薪酬的分水岭”。在企业内部,将薪酬 分配合理拉开差距,首先做好企业内部的岗位 评价和岗位分析,分析岗位工作的复杂性、工作 的难易程度、工作时所需承担的责任以及所需 要的知识和能力、工作态度等来对岗位的价值 进行量化评估,而不是单纯以工龄、学历、职称、 行政级别来进行评估。这也是从根本上解决薪 酬对内公平的关键所在。对外公平性,实际是 指企业本身的薪酬水平与市场薪酬水平、本地 区同行业相似规模的企业薪酬水平、本地区同 行业的市场平均薪酬水平相比较,具有一定的 竟争力,能吸引并留住所需要的核心员工。 3 13把握薪酬信息透明度 秘密的薪酬支付方式只会导致员工的互相 猜测,引起员工的不满情绪。透明化的薪酬支 付才能让员工体会公平。因为\(上接第41页)薪酬管理强调的是薪酬制度必 须公平,而员工对薪酬制度感到公平是有赖于 管理人员将正确的薪酬讯息传达给员工。管理 者将正确的薪酬信息传达给员工,并向员工解 释清楚,可以减少员工作出错误的猜测,并且对 企业的薪酬有正确的认识,了解每个岗位和工 作薪酬确定的依据及其合理性,并保证薪酬分 配的公平和公正,从而直接影响员工的工作态 度。至于薪酬资料开放到哪一种程度并没有硬 性规定,一般的做法是公开薪级制度和可以晋 升的职级、每一个薪级的起薪点、最高的顶薪点 以及每个职点的薪酬。而个别员工目前的薪酬 数目,可以不公开。关键的问题在于,如何把握 保密或者公开的“度”,也就是说,如何确定企业 与员工之间薪酬信息共享和沟通的“类”和 “量”。企业需尽可能传递薪酬所蕴涵的信息, 表明企业所推崇和鼓励的因素(如资历、生活成 本、岗位、业绩等),这就需要企业强化薪酬信息 的沟通工作。 3 14充分发挥薪酬的激励性 激励是管理的核心,而薪酬激励又是企业 激励机制中最重要的激励手段,是目前企业普 遍采用的一种有效的激励手段,它相对于内在 激励,管理者更容易控制,而且也较容易衡量其 使用效果,如果能够真正发挥好企业薪酬对员 工的激励作用,就可以达到企业与员工“双赢” 的目的。 理的重要组成部分,它对提高企业的竞争力有 着不可忽视的作用。员工所得到的薪酬既是对 过去工作努力的肯定和补偿,也是他们对未来 努力工作得到报酬的预期。在员工心目中,薪 酬不仅仅是自己的劳动所得,它在一定程度上 代表着员工自身的价值,代表企业对员工工作 的认同,甚至还代表了员工个人能力、品行和发 展前景。所以,薪酬激励不单单是金钱激励,实 质上已成为企业激励机制中一种复杂的激励方 式,隐含着成就激励、地位激励等。因此,薪酬 激励能够从多角度激发员工强烈的工作欲望, 成为员工全身心投入工作的主要动力之一。员 工期望通过积极表现、努力工作,一方面提高自 己的工作绩效,另一方面争取薪酬的晋升,在这 个过程中,员工会体验到由于晋升所带来的自 我价值实现感和被尊重的喜悦,从而激发起员 工的工作创造性。客观、公正、合理地报偿为企 业做出贡献的每一个员工,既有利于企业的发 展,又能保证员工从薪酬中获得经济上、心理上 的满足,有利于提高企业员工的积极性。 参考文献 [1]苏海南1建立现代企业薪酬制度若干问题[J]1中 国人力资源开发,2005,(8):8-101 [2]丁世青,李陶1企业薪酬制度改革若干问题[J]1中 国人力资源开发,2005,(5):14-161
国有企业薪酬管理问题论文
第1篇：国有企业薪酬管理存在的问题与对策研究
薪酬分配、绩效考评，一直为国有企业薪酬管理者和经营者所关注。公平、公正、科学、合理的薪酬分配和绩效考核评价体系，对员工积极性和工作热情的调动与激发起着重要的推动作用。当前，为提高核心竞争能力，大多数国有企业正在进行企业管理方面的改革，认识清楚并着手解决薪酬分配、绩效考评等方面存在的问题。基于这种情况只有建立全面有效的薪酬管理制度，用更新的管理理念来指导新的实践，才能顺应时代的要求。
1目前国有企业薪酬管理存在的问题
近年来，我国国有企业已确立了建立现代企业制度的改革目标。随着现代企业的发展和企业制度的变化，所有权与经营权分离，企业自主经营的地位随之确立，国有企业的发展日益规范化。但是，从总体看，国有企业经营者的薪酬管理方面还存在很多问题。
薪酬管理基础工作薄弱，薪酬管理观念落后
在许多国有企业，工作分析、职位评价、绩效考核等基础工作薄弱，方法欠科学，欠公平，薪酬管理还处在经验管理阶段。制度不健全，机制不完善，缺乏激励机制，现行的岗位技能工资以技能为主，年资影响过大造成员工满意度不高，不利于调动青年员工的积极性。同时不少国有企业从领导者到普通员工的管理观念仍较落后，铁饭碗、铁交椅、大锅饭、官本位、人情风、拜金主义等旧观念，严重地妨碍市场机制的建立，严重地阻碍着企业内部薪酬制度和动力机制的建立。
政企不分
政企不分，政府对企业的薪酬管理干预过多。目前，国有企业的分配主体地位还没有根本确立起来。主要表现是：虽然国有企业已经拥有较大的内部分配自主权，但在我国确定建立社会主义市场经济体制总体目标后大多数国有企业的工资总额决定权仍由政府有关部门掌握，政府通过行政手段对企业实行工效挂钩或工资总额包干办法；其他企业大都实行工资总额包干或直接由政府有关部门核定工资总额的办法。有的地方政府不仅控制企业的工资总额，而且直接干预企业内部工资比例等具体管理决策。这使企业的薪酬管理自主权难以落实，严重影响了内部分配制度改革的质量。
国有企业工资水平与市场价位脱节
薪酬总额控制无法与企业效益真正挂钩，员工感受不到市场竞争的压力。劳动和社会保障部一项调查显示：目前大部分企业在工资水平方面存在“一高一低”的现象，即一般职位的员工工资收入水平高于劳动力市场价位，而关键、重要职位员工的工资水平普遍低于劳动力市场价位。这种状况对企业吸引人才、留住人才极为不利。也正是因为企业工资水平与劳动力市场价位的严重脱节，造成了企业关键、重要职位上的人才大量流失。而想分流的人分流不出去，导致劳动力需求配置结构不合理。
个人的薪酬分配过分强调按效益分配
国有企业在现行的分配体制中，员工个人工资收入主要取决于所在单位的经济效益，某人在生产经营中做出了极大的贡献，但因企业效益不好，不能得到相应的报酬；反之，某人在生产经营中出工不出力，却因企业效益好，而得到较高的报酬，在国有企业中，行政职务的大小，学历职称高低，工龄对工资具有决定性的影响，有些从事艰苦岗位的一线职工，工资与其他员工的工资差距很小，这是分配上一种新的大锅饭。
机制不健全，人力资本价值未得到应有的体现
企业经营管理者的报酬收入水平偏低。知识经济时代是人力资本雇佣货币资本的时代，在企业中应充分重视人力资本的价值作用。然而，在我国企业中人力资本的价值尤其是企业经营管理者的价值一直被忽视。另外，目前我国对企业家的报酬激励方式比较单一，大多仍为基本工资加奖金、年度奖金奖励等构成。然而，诸如“股权激励”等在国际上行之有效的经验在我国尚处于探索阶段。
晋升通道单一，管理独木桥
这是国企普遍存在的问题，如果不升到管理岗位，工资、奖金一般都只能维持大致固定的水平，不能得到提高。但是管理岗位毕竟有限，更多的还是专业类岗位。所以，为了提高收入，员工都紧紧盯着管理岗位，希望自己能挤过管理独木桥。然而，管理岗位对知识、技能和经验都有特殊的要求，在自己专业领域发挥出色的员工并不一定是更好的管理者。也有些企业为了增加晋升的机会，设置大量的副职，在某国企，我们统计平均每个管理层级有两个多的副职，也就是说管理幅度平均只有约2人，结果往往是企业少了一个优秀的专业人才，多了一个无能的管理者。
2国有企业薪酬管理现存问题的解决对策
解决国企薪酬体系的问题要抓住三个重点：薪酬要反映职位价值、薪酬模式的合理性、绩效与薪酬的挂钩。但是，由于企业的基础管理还没有完全到位，很多配套的措施不健全，要想在现实中落实这些办法，一般需要借助专业咨询公司的力量，完成管理平台的建设。
建立科学的薪酬管理体系
要有效防范薪酬管理存在的误区，就要建立科学的'薪酬管理体系。第一，必须建立工作评价制度。通过职位分析、岗位测评。调整和精简机构、岗位、人员，确定劳动差别，为确定薪酬收入的差别提供量化依据。第二改变现有的薪资结构，建立内部竞争上岗、岗上竞争的机制，逐步形成岗位能上能下，人员能进能出的格局。第三，建立科学、合理、高效的绩效管理体系，并真正与薪酬挂钩。
政企分开，一企两制
深化薪酬分制度配改革，彻底改变政企不分，减少政府对企业薪酬管理的直接干预。政府的任务是制定宏观调控薪酬的制度和法规，为企业改革创造良好的政策环境。同时对于一些平均工资水平偏低，很难与劳动力和人才市场接轨的企业，可实行“一企两制”。即：对普通员工实行以薪点为基础的岗位技能工资制，对于管理骨干、技术骨干中的市场稀缺人才，可以实行“谈判工资制”，建立工资特区。同时，加强劳动力和人才市场的培育，完善失业保险等社会保障机制，在企业内部建立和健全公平竞争和合理淘汰机制，激发薪酬管理的活力。
建立薪酬分配能升能降的机制
一个真正有效的薪酬制度应该具有科学的工资标准，合理的工资结构，动态灵活高效的运行机制。首先薪酬标准应该是动态的，与企业的综合效益挂钩；其次，薪酬结构应该是动态的，随着不同时期的需要而及时调整；第三，薪酬制度应该处于动态运行之中。薪酬的调整要由以前的基本处于静止状态转变为动态的及时调整。优秀的薪酬制度一定会根据生产经营的效果、劳动力市场价位的变化、岗位的调整和个人绩效的提高及时予以调整。对企业生产经营和发展需要急需的高级紧缺人才，市场价位又高的，采用高于市场平均值的增长率，增资幅度要大；对企业工资水平高于市场价位的简单劳动岗位，增资幅度要小，甚至不增资。通过这样动态、积极、合理的薪酬调整，使职工的收入真正随着岗位和技术的变化和岗位劳动效率、效益情况能增能减。
建立基本工资制度，实施全面薪酬战略
清理现有的奖金和津贴专案，尽量将其纳入工资之中。建立以岗位工资为主要内容的基本工资制度。在职位分析、岗位测评的基础上，设计本单位的基本工资制度，改革现行的工资构成，优化工资结构，简化工资项目，如清理现有的奖金和津贴项目，尽量纳入工资的统一管理。取消、合并平均发放的工资单元，增大岗位工资的比重，使岗位工资占工资收入的70%左右，形成企业优胜劣汰、岗位能上能下、人员能进能出、收入能增能减的以岗位工资为主体的岗位绩效工资制。同时为进一步打破平均主义，提高关键性管理、技术岗位和高素质短缺人才的工资水平，在分配上拉开关键岗位与一般岗位的分配差距，留住关键人才，流动一般人员。根据各类劳动者的特点，在岗位绩效工资制的基础上，选择灵活多样的多种薪酬分配办法和形式。如对主要经营管理者实行年薪制，在严格考核基础上，适当加大风险收入的比重，提高对主要经营者的激励作用；对科技人员、主要管理骨干实行按岗位、按项目、按业绩确定报酬，试行股份、股票期权等工资分配制度，发挥其长期激励功能；对销售人员可采用佣金制和底薪制相结合的方法来设计销售人员的薪酬等。
科学运用薪酬激励艺术
薪酬激励的艺术尽管薪酬不是激励员工的惟一手段，也不是最好的办法，但却是一个非常重要、最易被人运用的方法。薪酬总额相同，支付方式不同，会取得不同的效果。一是设计适合员工需要的福利项目。完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要，它也是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。二是在薪酬支付上注意技巧。对不同的人员要用不同的激励措施。三是适当缩短常规奖励的时间间隔、保持激励的及时性，有助于取得最佳激励效果。频繁的小规模的奖励会比大规模的奖励更为有效。减少常规定期的奖励，增加不定期的奖励，让员工有更多意外的惊喜，也能增强激励效果。四是重视对团队的奖励。尽管从激励效果来看，奖励团队比奖励个人的效果要弱，但为了促使团队成员之间相互合作，同时防止上下级之间由于工资差距过大导致出现低层人员心态不平衡的现象，所以有必要建立团队奖励计划。五是实施科学的绩效管理。科学的绩效管理能使企业进入“高工资、高效率、高效益”的良性循环，用一流的人才成就一流的事业，这样公司和员工都会有一个加速度的发展。
3结束语
目前，由于国际金融危机的影响，国有企业面临的挑战和竞争相当激烈，而薪酬管理制度改革直接关系到公司的生存和发展。建立科学合理的分配机制，充分发挥分配机制的杠杆作用，激励人才、吸引人才，最大限度地调动各类人员特别是关键岗位人员的积极性和创造性，激活人力资源是目前企业需要改革的重点。合理的薪酬制度与绩效考核体系必将使企业更具竞争力。
第2篇：完善我国国有企业薪酬管理的对策研究
国有企业现有薪酬管理存在的问题及实施难点
国企的薪酬管理制度在长期的演进过程中已近能够做到基本的公平合理，但对于薪酬制度的根本作用以及结构认识有所缺失，在此将其归结为以下几点：
一，薪酬管理的相对公平性 。国有企业长期的薪酬奖励机制注重的是标准化的公平模式，也就是说在国有企业当中界别相差悬殊不大职级之间薪酬的变动并不大，薪酬在大结构上看似公平，但员工缺较难理解和感受到薪酬差别。国有企业的薪酬评判大都有一个基本值，然后依据个人的工作贡献度进行大区间的报酬定位，而且企业的整体效益是其中占比最大的一个参考项目，因此某些员工工作效率低下，却依旧可以获得较高报酬，这就是相对公平性的缺失表现。
二，薪酬标准不合理。 这个问题主要表现在国有企业较低的岗位享有较非国有企业更高的工资，而高水平岗位相较于非国有企业工资偏低。这是因为国有企业的发展基础相对较好，一般都经历了长期的发展历史，因此许多国企对于薪酬的定位标准一直以自身的传统标准为基础进行变动，并不对市场实际情况进行比对。而实际上随着经济的发展和时代的进步，非国有企业的薪酬管理也有着较为合理的标准，高技能人才的薪酬标准更高，这样就会出现国有企业人才缺失的情况，进而造成企业核心的知识型人才减少，导致企业发展速度减缓。
三，薪酬管理受国有企业机制上的限制。 国有企业的管理主体大部分还处在相关政府部门的手中，因此，国有企业中大部分的工资额度定位是由政府部门制定和把握，企业自身并不具备决定缺，企业的相关部门也成了简单的工资发放机构。政府机构并不会实际参与到企业的经营管理当中，因此对于企业的经营状况和员工工作状况也没有深入的了解，其制定的薪酬标准并不一定符合企业的实际情况，这钟企业丧失自主管理权的情况下，薪酬管理也无法发挥真正的用途。
四，对薪酬制度根本作用的忽略。 薪酬制度的根本作用是对与员工工作的一种证明和嘉奖，是员工工作贡献的反应，尤其重要的是薪酬制度对于员工工作积极性的推动作用。企业经过长期的发展之后对于薪酬管理的研究逐步从这种核心的方向偏移到了对薪酬标准和机制上，从而忽略的其基本的作用，进而致使薪酬标准的制定中对于员工晋职奖励、工作优秀奖励等方面的考虑逐渐减少，从缺丧失了薪酬制度应有的员工激励作用。
国有企业薪酬管理的思考
综合以上的问题分析，可以看出核心的问题主要出现在几个方面：薪酬制度的内涵认识、新形势下薪酬奖励制度的变革、员工参与程度和企业的主动权。薪酬内涵的认识应当注重企业薪酬制度制定的根本目标，在激发员工工作热情和推动企业发展这样的核心思想指导下进行薪酬管理的研究；新形势下薪酬奖励制度的变革就是需要及时的了解普遍的人才聘用方式和薪酬标准，制定出合理完善并具备外部公平性的薪酬奖励制度，同时又需要考虑当前社会文化影响下许多人对于国企薪酬“铁饭碗”的认识，改变这种传统认识，保证员工思想的积极性和活力；员工参与则是需要改变传统薪酬管理模式中只由上层决定，员工对标准和薪酬计算方式均不了解的情况，这样也能更好的促进员工的工作积极性，让员工更容易了解薪酬奖励的意义；企业掌握薪酬管理的主动权，进而制定更符合企业实际的薪酬奖励标准。
国有企业薪酬管理的改善建议
通过第一章中的分析可以了解到国有企业薪酬制度完善需要着眼于认识提升、调整薪酬标准、改变标准制定方式等几个方面。下面针对这几点进行详细的对策阐述。
一，建立科学的薪酬管理体系，加强对于薪酬管理的总体认识。
新形势下科学的管理体系就要注重管理层的认识和薪酬标准的科学性，重新认识薪酬管理的激励作用个，制定更为详细和科学化的薪酬发放标准。具体实施时需要企业做到以下几点：首先，企业定期对薪酬管理机构的工作人员进行知识培训，在加强知识基础的同时进行思想认识上的巩固；其次，薪酬管理机构要定期对人才市场的薪资评价标准进行调查，将调查结果作为企业薪酬标准制定的参考；最后是企业在岗位、年龄、机构差别下要制定更为详细的薪酬评价标准，这样能够细化薪酬差别，在体现相对公平性的同时也能更好的让员工体会到薪酬与绩效的联系，从而对工作更加重视，提升员工的劳动积极性。
二，具体薪酬结构优化，改善薪酬激励方式。
薪酬制度的优化中更多的加入岗位评测和结构划分，并且在各类评测和划分的项目制定中建议员工参与，这样能够使薪酬奖励更为明确，员工也能够认识到自己所得的薪酬每一项从何而来，这样员工如果想要获得更高的薪酬也能有更为明确的努力方向。当然也要避免制度上的漏洞，防止某些员工针对薪酬制度上的漏洞进行投机取巧的行为，因此在制度制定时也要加入合理化的考虑。
三，改变政府完全控制的传统，加强企业的控制力。
减少薪酬制度制定中政府的参与度，政府只要需要对薪酬制度的合法性以及对国家宏观政策的遵循情况进行监督，而实际的制定过程交由企业执行，这样能够更好的提供给企业薪酬制定的基础，从而制定出符合企业实际情况，有益于企业长远发展的薪酬制度。
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当隐瞒：方式：应付职工薪酬 - 工资800 贷：应交税费 - 800 缴纳个人所得税时：借：应交税费 - 应800 缴纳的个人所得税抵免：银行存款800
职工带薪缺勤会计核算研究论文
摘要： 新修订并施行的《企业会计准则第9号——职工薪酬》针对带薪缺勤作出了具体规定，本文针对具体的会计处理方法，通过实例并结合所得税的影响进行深入探讨，为下一步新准则的实施奠定基础，并为新准则的学习提供参考借鉴。
关键词： 职工薪酬；带薪缺勤；会计处理
2014年1月27日财政部印发了《关于修订〈企业会计准则第9号——职工薪酬〉的通知》(财会[2014]8号)，以进一步规范我国企业会计准则中关于职工薪酬的相关会计处理规定，并保持我国企业会计准则与国际财务报告准则的持续趋同。新修订颁布的《企业会计准则第9号——职工薪酬》自2014年7月1日起施行。财政部于2006年2月15日发布的《财政部关于印发〈企业会计准则第号——存货〉等38项具体准则的通知》（财会[2006]3号）中的《企业会计准则第9号——职工薪酬》同时废止。相比【2014】9号与【2006】09号会计准则第9号——职工薪酬》，增加了不少新的内容。其中“带薪缺勤”是新充实、整合的内容之一。根据《劳动法》和《职工带薪年休假条例》的规定，我国职工可以享受年休假、病假、短期伤残、婚假、产假、丧假、探亲假等休假权利，企业在职工法定缺勤期间内，应给予职工一定的缺勤补偿。《企业会计准则第9号——职工薪酬》根据带薪权利能否结转下期使用，将带薪缺勤可以分为两类：短期带薪缺勤和长期带薪缺勤。本文研究的带薪缺勤主要是短期带薪缺勤，它是指职工虽然缺勤但企业仍向其支付报酬的安排，包括年休假、病假、短期伤残、婚假、产假、丧假、探亲假等。
一、累积带薪缺勤的会计核算
累积带薪缺勤，是指带薪缺勤权利可以结转下期的带薪缺勤，本期尚未用完的带薪缺勤权利可以在未来期间使用。新9号规定，企业应当在职工提供服务从而增加了其未来享有的带薪缺勤权利时，确认与累积带薪缺勤相关的职工薪酬，并以累积未行使权利而增加的预期支付金额计量，按照权责发生制原则，累积带薪缺勤应按月确认，借记“管理费用”等科目，贷记“应付职工薪酬——带薪缺勤——累计带薪缺勤”。
【例】M公司共有1000名职工，该企业实行累积带薪缺勤制度。该制度规定，每个职工每年可享受5个工作日带薪年休假，未使用的年休假只能向后结转一个公历年度，超过1年未使用的权利作废，在职工离开企业时也无权获得现金支付；职工休年休假时，首先使用当年可享受的权利，再从上年结转的带薪年休假中扣除。职工休病假以后进先出原则为基础，即首先从当年可享受的带薪年休假中扣除，再从上年结转的带薪年休假中扣除。职工离开公司时，公司对职工未行使的`带薪年休假权利不支付现金。A职工2013年休假12天，另有3天可累计到2014年休假，假设该企业平均每名职工每工作日工资400元，则2013年12月31日M公司要对A职工2013年没休假的3天做相应账务处理，所得税税率为25%。分析：该管理人员2013年享受12个带薪休假日，本月该职工有3天没休假，企业就产生了一项支付义务，应当确认一项负债，但是税法以实际支付为原则，对于未享受的带薪休假不予确认，即由累积带薪缺勤确认的应付职工薪酬账面价值为300元，计税基础为0，形成可抵扣的暂时性差异，应确认递延所得税资产。会计分录如下：借：管理费用1200贷：应付职工薪酬—带薪缺勤—累计带薪缺勤1200借：递延所得税资产300（1200×25%）贷：所得税费用300如果2014年12月31日，A享受了14天的年休假，公司以银行存款支付。由于该公司带薪缺勤制度的规定，未行使的权利只能结转1年，超过1年未行使的权利将作废，即A员工只有1天休假可累计到2015年。2014年12月31日，M公司应作相应的会计处理：借：应付职工薪酬—带薪缺勤—累计带薪缺勤800贷：管理费用800同时转销由此产生的暂时性差异：借：所得税费用200贷：递延所得税资产200由以上例子可以看出，累计带薪缺勤福利需要在职工提供服务并行使带薪缺勤权利的当期计入生产成本或当期损益，并非到企业实际支付银行存款或库存现金时才予以确认。如果职工在离开企业时能够获得现金支付，企业就应当确认必须支付给职工的全部累计未行使权利的补偿金额。
二、非累积带薪缺勤的会计核算
非累积带薪缺勤，是指权利不能结转下期的带薪缺勤,即如果当期权利没有行使完,就予以取消,并且职工在离开企业时对未使用的权利无权获得现金支付。根据我国《劳动法》规定，国家实行带薪休假制度，劳动者在法定节假日和婚丧假期间以及依法参加社会活动期间，用人单位应当依法支付工资。因此，我国企业职工休婚嫁、产假、丧假、探亲假、病假期间的工资通常属于非累计带薪缺勤。由于职工提供服务本身不能增加其能够享受到的福利金额，企业应当在职工缺勤时确认负债和相关资产成本或当期损益。因此，会计期末无需将企业未享受的非累积带薪缺勤作为一项负债挂账。但是，如果职工放弃非累积带薪休假权利时，企业没有任何货币补偿，则不做会计处理。如果有一定金额的货币补偿，则应该在补偿当期确认一项负债计入当期的成本费用中。
参考文献：
[1]财政部会计资格评价中心.初级会计实务[M].北京：中国财政经济出版社.
外商企业薪酬管理研究论文
【摘要】在经济新常态的背景下，随着产业结构不断升级优化和政府优惠政策的降低，外商投资企业的发展普遍面临困境，吸引、保留人才更加成为竞争的焦点，而科学合理的薪酬管理是企业形成人才优势的重要环节，对企业发展具有重要的意义。以AK公司作为外商投资企业的代表，分析其薪酬管理中存在的薪酬结构单一、绩效考核与薪酬激励分离、晋升制度不完善等问题，并有针对性地提出相应的薪酬管理改进措施，以期对外商投资企业的发展起到一定的启发和借鉴作用。
【关键词】外商投资企业；薪酬结构；浮动薪酬；晋升制度
外商投资企业，是指依照中华人民共和国法律的规定，在中国境内设立的，由中国投资者和外国投资者共同投资或仅由外国投资者投资的企业。随着经济发展的日渐成熟和供给侧改革的不断深入，我国经济正在向新常态趋势迈进。但近年来，我国外商投资企业的业绩不佳，发展面临困境，其原因主要包括以下几个方面：一是劳动力成本不断增加，压缩外企的利润空间；二是外企原本享受的优惠政策的调整及我国税收制度的改革，给外企带来一定经营压力；三是本土企业的实力提升，市场竞争愈发激烈；四是我国法律制度的不断完善，严厉打击商业贿赂及垄断等行为。在此境况下，我国部分劳动密集型外商投资企业向南亚、东南亚等地区转移。一些外商投资企业积极调整应对，促进自身转型升级，更多的技术密集型及资产密集型外商投资企业迁入中国。与此同时，我国外商投资企业在薪酬管理方面存在的一些问题，制约着其在中国的发展。随着知识经济的发展，优秀人才成为企业永葆生命力、创造力，实现可持续发展的关键因素。薪酬管理作为人力资源管理的重要组成部分，对吸引、保留人才发挥着有效的激励作用。因此，本文以AK公司为例，就外商投资企业薪酬管理方面展开研究。
一、AK公司及其薪酬管理现状
AK公司是一家外商独资的生物技术有限公司，成立于1995年，位于浙江省杭州市。它是XX集团全球战略化的生产基地，总员工人数达600余人。公司以总部的技术支持和中国的生产基地作为发展保障，目前公司产品涉及生物诊断、医疗器械等多个领域，销售遍布全球140多个国家，并且已成功开发血糖仪、血红蛋白分析仪等医疗器械及相应检测试剂等快速诊断产品。AK公司作为一家正在从劳动密集型向技术密集型企业转型的公司，与当前我国大多数外商投资企业所处境况一致，因此以AK公司作为外商投资企业的典型代表，其研究结果对外商投资企业的发展具有一定的现实意义。在中国投资建厂初期，AK公司主要以生产加工产品为主，组织结构较为简单。但随着客观环境及自身实力的不断变化，AK公司将部分技术研发等工作向我国转移，技术研发人才的流入使其组织规模不断壮大。因此，AK公司根据自身的发展情况，形成了目前的薪酬体系，具体内容如下：从员工工资水平来看，AK公司个人月平均收入在5000元左右。据中商产业研究院2017年公布的数据显示，杭州市的月平均工资为7608元，相比之下个人月平均收入在区域范围内处于较低位置。从薪酬结构来看，包括固定薪酬、浮动薪酬和福利三大部分。其中，固定薪酬包括基本工资、津贴等；浮动薪酬包括绩效工资及奖金提成；福利包括五险一金、年假等。AK公司根据组织结构及员工类型的不同，决定采取混合型薪酬策略。其中对技术及研发人员采取市场领先型薪酬策略，企业希望以此吸引大量优秀人才，提高企业核心竞争力，促进自身转型；对营销业务人员采取绩效激励制薪酬水平，以提高其工作积极性，创造更大的经济效益；而对从事财务、人力资源管理、行政管理等基础日常性工作的人员采取跟随型薪酬战略。根据以上对AK公司薪酬现状的分析研究可以看出，AK公司在薪酬管理方面仍存在许多问题，并且这些问题也正是当前外商投资企业在薪酬管理中普遍存在的问题。
二、AK公司薪酬管理存在的问题及原因
（一）薪酬结构单一，经济性报酬较低
AK公司的薪酬由固定薪酬、浮动薪酬、福利三部分构成，其中固定薪酬以基本工资为主，每年保持5%的涨幅；浮动薪酬以奖金为主，年终奖依据职位的不同给予1-2个月的工资奖励；福利包括法定社保和年假，缺乏具有高激励效果的措施，因此员工满意度普遍较低。究其原因，一方面，AK公司于上世纪末进入中国市场，经过十几年的快速发展，企业所处的发展阶段及环境已经发生巨大变化，然而企业的薪酬制度并未进行改革创新；另一方面，近年来部分外企在中国的发展面临困境，成本增加导致净利润减少，工资无法保证原有10%-20%的涨幅，经济性报酬难以提高。因此，目前的薪酬制度陈旧，缺乏外部竞争力，难以吸引和留住人才。
（二）薪酬激励与绩效考核结果相分离
依据企业自身情况，将薪酬管理与绩效考核有机结合，有利于挖掘员工潜能，发挥薪酬激励的最佳效果[1]。然而，AK公司在经营管理过程中，存在着薪酬管理与绩效考核联系不密切，浮动薪酬在总体薪酬中占比较低的问题。究其原因，主要是公司以同工同酬作为薪酬设计的原则，因此无法拉开同等职务员工的薪资差距，难以反映不同能力水平的员工对公司做出的不同贡献。虽然AK公司形成了自身的绩效考核制度及评价标准，但是由于考评工具不完善、考评人员能力欠缺以及考核结果不对薪资及晋升产生巨大影响，使在绩效考核过程中存在“走形式”的现象，这违背了设置浮动薪酬项目的初衷，导致公司资源的极大浪费，增加内耗，降低了整体运作效率。
（三）薪酬晋升制度设置不合理，出现职业天花板
玻璃天花板比喻企业中女性工作者想要达到高层所面临的无形的障碍[2]。虽然在以往的研究中，“玻璃天花板”现象发生在女性身上，但是随着外商投资企业在我国的实践发展，其内部本土优秀员工的职业发展，也出现了“玻璃天花板”现象。例如：AK公司是垂直管理型组织结构，管理职位较为集中，在此条件下中高层管理人员大多是从总部派遣而来，只有基层及中层极少数职位是通过招聘甄选，由本土员工担任，由此必然导致部分优秀人才在进入公司1-2年后申请离职的现象发生。因此造成人才流失的原因，除了经济性报酬较低外，还包括企业未能为员工制定科学合理的职业生涯规划，员工晋升途径及路线单一等。AK公司存在的上述问题及原因，对我国外商投资企业的薪酬管理具有一定的参考作用，针对AK公司薪酬管理的改进措施和建议，也对我国外商投资企业的薪酬管理具有一定的启发和借鉴意义。
三、AK公司薪酬管理对外商投资企业薪酬管理的启示
（一）树立全面薪酬理念，注重内外薪酬结合
所谓全面薪酬，是指公司为达到组织战略目标对做出贡献的个人或团队的系统奖励。在设置薪酬体系时，既要关注内部薪酬设计也要关注外部薪酬设计，将传统的薪资项目与新型的奖赏项目相结合，依据企业的发展战略，制定全面薪酬体系。如AK公司一样，很多外商投资企业正处于转型时期，急需技术研发人才和管理储备人才来维持组织的长远发展。因此在市场竞争激烈的背景下，针对外部薪酬，应进行系统的薪酬调查，对收集的数据进行科学专业的分析，依此设置各职位的基本工资，以提高薪酬的外部竞争性；针对内部薪酬，首先应改善工作环境及办公设施，尤其是高新技术设备的引入；其次，依据员工的能力水平，制定个性化的培训项目，提升员工的各项能力；接着，定期对表现突出的`员工进行表彰和嘉奖，增强其对组织的归属感，发挥模范作用；最后，组织开展文体活动及外出旅游等项目，加强企业的人文关怀及员工的交流沟通，形成和谐融洽的人际关系，满足员工的心理报酬需要。
（二）增加浮动薪酬比例，促进内部公平
在浮动薪酬的设置中，首先应增设月度或季度奖金，将员工的个人绩效与薪资相结合[3]，实现薪酬短期激励的目的。其次，应制定收益利润分享计划，加强员工的“主人翁”意识，企业须在年初设定各部门的绩效目标，并保留一定弹性，在年终依据企业盈利状况及各部门的绩效完成情况，确定部门利润分配比例，实现薪酬长期激励的目的。在此之前，企业需对原有的绩效考核制度进行精简优化，利用科学化、专业化的考评工具，制定适合企业特性的全新绩效考核制度。除此之外，企业需将绩效考评结果及部门业绩成果进行公示，以保证公开透明，并由人力资源部对整个绩效考核过程进行监督核查。由此，既能使企业在外部环境处于劣势的情况下继续保持发展增加收入，又能极大提高员工的工作热情和主动性，增强企业凝聚力，确保薪酬的内部公平性。
（三）重视员工长远发展，培养留住人才
依据马斯洛需求理论，企业制定科学可行的晋升管理制度，为员工量身设计职业生涯发展规划，都是在满足员工基本需求的基础上，满足其自我实现的需求。类似AK公司的外商投资企业可以设置多通道的晋升模式，比如针对技术人员，既可以选择向技术路线发展，也可以选择向管理路线发展，企业为员工提供多种晋升选择，有利于最大限度的发挥员工的能力，匹配最为合适的职位，为企业创造更多的价值。除此之外，企业应调整自身组织结构，适当增加组织层级，减少“空降兵”的使用频率，当出现空缺职位时，优先考虑提拔内部员工，这样既能缩短员工适应新职位的磨合期，又能使本土员工看到职业发展前景，降低离职率，进而有利于组织战略目标的实现。
[ 参考文献 ]
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[2]白东红，赵新元，范欣平.外资企业“玻璃天花板”与本土员工离职倾向：易变性职业生涯的调节效应[J].中国人力资源开发，2017，（04）：22-31.
[3]陈丹.企业人才流失的原因及应对策略研究[D].苏州：苏州大学，2016.
作者:张鹏 郑雪 单位:辽宁师范大学管理学院
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薪酬是人力资源价值的重要体现。组织能否吸引优秀人才加盟，激励成员提升工作绩效，与其薪酬制度紧密相关。教师作为高校发展的核心要素，承担着培养人才、科研和社会服务的责任，同时是拥有较高文化资本的社会群体，在高等教育竞争日趋激烈及国际化发展迅速的背景下，如何应对其职业定位及社会发展的需求、制定合理的薪酬制度，具有重要的现实意义。台湾高等教育大众化起步较早，20世纪70年代，伴随着经济的起飞，台湾高等教育进入了快速发展与扩充的黄金时期，院校数量增长迅速，2012年，其高等院校数量达到162所。近年来，随着人才竞争的国际化，台湾公立高校的教师薪酬制度也在逐步调整。
一、历史演变
高校教师的薪酬制度作为一种激励机制，与其学术水准、教学品质的提升息息相关[1]。台湾公立高校的教师薪酬制度可追溯至民国时期，几十年来，随着政治体制改革和经济发展，其高校教师薪酬制度发生了较大变化。其发展主要历经了三个阶段。
(一)薪酬分级+研究补助阶段
1940年，为了保障大学教师的薪酬待遇，国民政府颁布了《大学及独立学院教员聘任待遇暂行规程》。该规程对教师的最高薪酬、最低薪酬、加薪年限与数量等都进行了明确规定，高校教师从助教到教授根据审查通过的职称与级别领取相应薪酬。教授的薪酬分为九级，讲师及助教分为七级，如第一级教授月薪为600元，副教授为360元，助教为80元，第八级教授为340元，第九级教授为320元。为鼓励教师开展学术研究和著述，1942年11月，国民政府教育管理部门颁布《设置专科以上学校教员奖助金办法》，并于次年发放学术研究补助费，教授每月为500元，副教授为380元，讲师为250元，助教为130元，并随物价上涨，逐年有所增加。这一制度的实施极大地激励了高校教师的研究热情。1943年，“中央大学”教师撰写或翻译学术专著达50余部，出版学术专刊24种，仅理、工、农三院与校外机构合作开展的科研项目就多达17项。在西南联大时期，国民政府继续推行这种薪酬制度，虽然科研条件简陋，但基础科学研究取得了卓越的成就，成果进入世界前列[2]。败退台湾后，国民党政府继续实施此项制度。
(二)本薪+年功薪阶段
为顺应经济的进步和高等教育大众化的发展，台湾教育管理部门酝酿实施本薪加年功薪的制度。本薪指各等级教师可领取的基本薪资;年功薪指依据工作年限给予的薪酬，同时，年功薪的起薪受到学历的影响，同等条件下，教师学历越高，则年功薪越高。1981年，台湾教育管理部门修订《大学及独立学院教员聘任待遇暂行规程》，该规程规定大学专任教师薪酬分为十级，教授为450～680元新台币，副教授为350～550元新台币，讲师为260～430元新台币，助教为220～330元新台币，大学及独立学院初任教师以最低级别起薪为原则，有任教经验或特殊情形者可酌情自较高级别起薪，任教有成绩者由学校酌情给予晋级。1985年，台湾教育管理部门公布施行《教育人员任用条例》，明确大学教师的分级、任用资格、任用程序、任用限制及聘期;发布《公立学校教师职务等级表》，明确了大学教师的薪酬依据职务等级，其中，教授本薪为475～680 元新台币、年功薪为710～770元新台币，副教授本薪为350～550元新台币、年功薪为680元新台币，讲师本薪为245～450元新台币、年功薪为625 元新台币，助教本薪为200～330 元新台币、年功薪为450元新台币。此职务等级表与《大学及独立学院教员聘任待遇暂行规程》的差异在于：提高教授最低本薪，降低讲师本薪，且明确各等级教师的年功薪。在该阶段，各校可根据学科需要、当地生活水平及本校经济状况酌量增减教师薪酬。
(三)多元化的薪酬模式阶段
随着台湾高等教育的普及化，传统的以管制为主的治理模式已成为高校发展的阻碍。1998年，台湾教育管理部门出台《教育改革行动方案》，明确突出要追求高等教育卓越发展，试图通过调整政府与高等教育机构之间的关系，放松高等教育管制，建立评鉴制度，推动民间兴办大学及公立大学法人化等，提升台湾高等教育的国际化水平和竞争力。进入新世纪以来，面对国际高等教育追求卓越的发展态势，台湾当局发布《大学教育政策白皮书》，推动“研究型大学整合计划”，鼓励高校积极朝“迈向国际，学术输出”的方向发展。2005年，台湾教育管理部门颁布“五年500亿顶尖大学及研究中心计划”及“奖励大学教学卓越计划”，开展系所评价、教师评价，试图通过竞争机制及奖助制度来分配教育经费，引导大学进行自主合理的定位。同时，实施“学术研究经费分级制”和设置“变动薪”，授权各校视教师个人的学术成就、研究成果、教学服务等实际表现自行制定学术研究经费给付的标准，调整幅度为现行教师薪酬标准的30%以下，期望通过多元化的薪酬模式，吸引优秀人才，也激励在校教师充分发挥潜能，提升高校的整体品质。实施“学术研究经费分级制”后，台湾公立高校教师的学术研究经费不再单纯以职称作为划分标准，有了较大的弹性(见表1)。
二、制度框架
制度是政治控制的基本中介，是社会利益结构的序参量[3]，规定了社会行动的合理性和空间。政府出台的相关教育立法及依法制定的规章制度，是规范高校运行和行使权利的重要方式。台湾公立高校的教师薪酬制度经历了从军公教体制到“《大学法》”的制度规约。 (一)《军公教员工待遇支给要点》
长期以来，台湾的公立高校教师被纳入 “军公教体制”中，受公务人员人事制度影响极大。在高校教师待遇尚未有明确的法律规约前，均依照“行政院”订颁的《军公教员工待遇支给要点》及相关令函等行政规定办理。依规定，教师薪酬包括薪俸部分(本薪、年功薪)、加给部分(主管职务加给、专业加给、学术研究费、地域加给)及其他给与部分(婚、丧、生育、子女教育补助)，“各机关学校有关员工待遇、福利、奖金或者其他给与事项，应由‘行政院’配合年度预算通案核定实施，非经专案申报核准，绝对不得自行规定先行支给”。依照《军公教员工待遇支给要点》，各等级俸点折算俸额分段计算，160点以下部分每俸点为元，161～220点部分每俸点为元新台币，221点以上部分每俸点为元新台币。
(二)《教育人员任用条例》
1985 年颁布施行的《教育人员任用条例》是教育开始和军公教体制脱离的标志，也是台湾公立高校教师薪酬制度的重要框架。该条例对教育人员的任用资格、聘任程序、教师职级进行了明确规定。1997年，台湾当局对其进行了修订，在《公立学校教师暨助教职务等级表》中，因增列助理教授一级，副教授的本薪、年功薪均有调高，而教授、讲师的薪酬则不变(见表2)。
(三)“《大学法》”
“《大学法》”是台湾高等教育的重要法律，顺应时代变化和高等教育发展进行了多次修改。1994年，新的“《大学法》”颁布后，台湾高校教师职称分为教授、副教授、助理教授、讲师四级，助教成为教学辅助人员，通常由学生担任，不再列为大学教师的职级。为兼顾教师分级与专业发展需要，各级学校教师薪酬等级采取按年资晋级的模式，共分为39 级。薪酬额度的规划采用公务员的薪额制，最低90元，最高770 元新台币。《教师待遇条例(草案)》规定，各级学校教师的薪级增加参照公务人员，最低260俸点，最高800俸点，共计36 级;通常高校教师自讲师起聘为21 级的385 俸点，至教授年功薪3 级的800俸点，共计24 级。2005年，修订后的《大学法》明确要求各高校要建立教师评价制度，并以评价结果作为教师工作绩效、解聘、晋升的依据。
三、制度发展中的问题
薪酬是衡量高校教师社会价值的重要标准之一。长久以来，台湾地区政府对于高校教师并没有专门立法，公立大专校院教师及公务人员薪酬机制由政府主导，以固定性报酬的概念设计，“行政院”、考试院、“立法院”共同订立，学校或行政机关仅能依据法定薪级架构支俸，自主性较低。近二十年来，教师薪酬管理权由政府日益转向高校。在法规方面，台湾地区的高校教师薪酬制度虽然不断顺应时代的变迁而被修订，但是仍存在诸多问题。
(一)过于注重公平，效率不彰
重视公平是台湾公立高校教师薪酬制度的重要特征，即高校教师的薪酬待遇几乎没有区域和学科差距，不同科系、相同职级的教师薪酬没有实质的差别。通常，教授的月薪在10万元新台币左右，副教授为7～8万元新台币，助理教授为6～7万元新台币。根据《军公教员工待遇支给要点》，高校教师每年有相当于1个半月薪酬的年终奖金，如果教师的考核结果为“甲等”，则会得到相当于1个月薪酬的考绩奖金。但是，教师在考评上不像公务员有甲等的比例限制，即只要不犯明显的错误，单位内的教师考绩皆可达到甲等，目前90%以上的教师都享有考绩奖金和年终奖金。这种齐头式的平等薪酬制度虽然在很大程度上保证了教师的收入维持在社会中上收入水平，但缺乏激励机制。加上台湾高校教师市场的饱和，新的职位有限，致使教师流动性过低，而就业市场良好的学科则难以吸引到优秀的师资，阻碍了高校竞争力的提高。近年来，台湾地区高校的世界排名甚至有退步的表现。另外，各级学校的教师薪酬皆由教育管理部门颁布的《公立学校教师暨助教职务等级表》统一规定，除了学术研究经费有差别外，高校教师的薪酬水平与中小学教师差异不大，但高校教师花费了较长时间攻读博士学位，入职年资较短，因而退休给付少于中小学教师。在教育管理部门统筹主管，公立大中小学一元化的制度下，薪酬待遇不能反映教育成本，以致出现人才反流现象。[4]
(二)缺乏弹性，难以回应市场竞争需求
台湾公立高校教师依年资自动晋级，教师晋升一级职位至少需要三年，缺少破格晋升的制度，致使在教学或研究方面表现优异教师得不到应有的激励，无法真正发挥教师薪酬制度促进提升教师的社会地位、提振工作积极性的目的，亦无法真正提升教师个人与学校的整体绩效。台湾高校师资的国际化程度较高，教师大多拥有欧美国家高校的博士学位。在过去，高级职位几乎没有数量的限制，教师只要达到晋升的门槛即可。但随着台湾教育管理部门实施“迈向顶尖大学计划”和高等教育评价制度，推动大学分流成为发展趋势，高校开始限制高级职位的数量。为了争取经费，各高校都争取研究项目、学术发表，对于绩效的要求日益重视，公立高校都将“学术研究表现”列为首位，教师续聘、晋升、“国科会”计划申请、系所研究成果评比、院校补助款的分配，莫不是以研究绩效作为基础[5]。助理教授以下每三年评价1次，教授和副教授每五年评价1次。期刊和专著的发表成了衡量教师学术能力和水平的重要指标。对于高水平的研究成果给予高额奖励，有的高校甚至明确规定，教师如果发表一篇SCI论文，奖励3万元新台币。近十年来，台湾的经济总体状况不佳，直接影响着教师薪酬的增速。与周边国家和地区政府加大高等教育投入、大力吸引优秀人才加盟的举措相比，台湾地区的高等教育在生源、经费等方面面临巨大的危机。高校教师的薪酬与香港地区、新加坡等相比偏低，加上学术资源和科研空间较小，导致台湾的教授流失情况日益严重。
四、制度改革
随着经济全球化进程的加快，国际和区域竞争进一步加剧。高等教育国际化的发展趋势及台湾缺乏竞争力的高校教师薪酬成为弹性薪酬制度实施的推动力。
(一)教师弹性薪酬制度的实施背景 3.加大学术奖励力度
各校对于教学、研究及服务的绩优教师，大多有奖励规定。例如，台湾大学制定了《学术研究绩效奖励办法》，规定 “发表期刊论文、学术专著、专章、论文被高度引用者及承接研究计划的教师，可获得相应的学术绩效点数奖励，如发表于《自然》《科学》等顶尖期刊的论文每篇奖励30点，发表于SCI前15%期刊的论文奖励5点等，并根据累计点数给予相应的奖励。台湾师范大学则设立了“学术卓越教师”和“特殊优秀人才”两项计划。学术卓越教师占本校编制内专任教师人数25%以内，期程为2～3年，弹性薪酬或奖励为每年12～72万元新台币，薪酬最低差距比例为1：6。特殊优秀人才占本校编制内专任教师人数15%以内，期程为1～3年，弹性薪酬或奖励为每年10～90万元新台币，薪酬最低差距比例约为1∶9。“中山大学”制订了《合聘杰出学者经费支援及权利义务准则》，规定合聘资深教授(获“国科会杰出奖”2次者、国际重要奖项者)每年奖励15万元新台币。合聘绩优教授(获“国科会杰出奖”1次者、国科会吴大猷先生纪念奖)每年奖励10万元新台币。
(四)对台湾高校公立教师弹性薪酬制度改革的评价
弹性薪酬制度以绩效为导向，要求薪酬制度必须以公正、公平的绩效衡量为前提，目前的教师评价制度大多以量化指标评量，表面上虽具客观性，但教学、研究及服务成绩是否均能以量化方式衡量，值得深思。由于资源的限制，除去入选“迈向顶尖大学计划”的高校外，台湾大多数的公立高校对于弹性薪酬制度仍持观望态度。同时，由于引才的配套措施不够完善，各校在推动弹性薪酬制度的过程中偏重于留住原有人才，新聘人才所占比率偏低，2011年共有7465人获得弹性薪酬奖励，但只有64人(不到1%)属于新聘人才，其中青年人才所占比率也偏低，只占。此外，有6125人(占82%)每月平均加薪额度只有1～5万元新台币。配套政策的不完善在一定程度上造成延揽人才的困难。台湾教育管理部门每年编列26亿元新台币推动弹性薪酬制度的实施，但第1年只花费了约11亿元新台币，执行率较低。随着台湾地区私立大学教师退休保障制度的改革，私立大学在教师薪酬上更具竞争力，加上台湾长久以来军公教员工薪酬一体化的制度直接制约着公立高校教师薪酬改革的进程。如何确立军公教分离的制度架构，适当放宽教育人员的薪酬机制，完善弹性薪酬制度，籍以吸引或留住海内外顶尖人才，成为台湾高校迫切需要解决的现实问题。
五、借鉴与启示
薪酬制度是高校人力资源开发与管理体系的重要组成部分，决定着高校资源的配置，进而影响着高校运行的效率。台湾地区的高等教育起步较早，但受经济发展、资源投入、制度改革等多重因素的制约，其先发优势已逐步消失，尤其是教师薪酬水平的增幅缓慢及分配机制的僵化，直接影响着台湾公立高校延揽人才的效果。部分高校虽已开始实施弹性薪酬制度，但仍须进行进一步调整和完善。
改革开放以来，大陆对高校教师薪酬制度进行了多次改革，初步建立了一套较为完善的收入分配体系，在不同时期发挥出了激励作用，但在高校教师整体收入的竞争力、结构比例、高层次人才薪酬标准等方面，仍存在诸多问题[6]。《国家中长期教育改革和发展规划纲要(2010-2020年)》明确提出，高校教师薪酬制度要“改进管理模式，引入竞争机制，实行绩效评估，进行动态管理”。
(一)实施动态管理，建立高校教师薪酬增长的常态化机制
薪酬待遇水平直接影响着高校教师的职业吸引力，高校教师在获得学位和资历的过程中投入了较多的财力和时间，也决定了教师期望获得与之匹配的薪酬。待遇过低影响着教师教学与科研的投入，对于市场化较高的学科来说，也容易导致高层次人才及教学科研骨干流失的现象或教师过多参与校外创收工作，而忽视本职教学，加剧了教师行为的功利化倾向，这必然直接影响高校师资队伍的稳定性和高等教育的总体质量。因此，保证高校教师薪酬的竞争力至关重要。在宏观层面上，政府应在加强工资总额调控的基础上保障投入足够的经费用于提高高校教师工资;进一步扩大高校分配自主权;高校应充分利用科研优势，积极开展产学研合作，综合计量投入与产出的因素，确保学校发展带来的成果切实体现在教师身上。同时，要建立高校教师薪酬增长的常态化机制，使其总体收入处于国民收入的中上水平，提高教师的薪酬满意度。
(二)完善绩效薪酬制度，构建合理差异化的高校教师薪酬体系
自2010年起，大陆高校逐步开始实施绩效工资制度改革，确立了以业绩和贡献为基础的收入分配体制。但学科市场化需求的差异直接影响着教师“绩效”的高低。一些对科研有重要影响的基础性学科在劳动力市场上的直接效益较难体现、竞争力弱，不仅直接创收的效果差，而且选课就读的人数少，因此教师要挣“绩效”很难，导致收入不尽如人意，很大程度上挫伤了教师的工作积极性。因此，兼顾公平和效率，将不同学科教师之间的薪酬差距控制在合理范围内，抑或是实行薪酬基数有保障、绩优部分有奖励的制度，同时发挥薪酬的保健因素和激励因素无疑是有益的探索。
注释：
企业薪酬管理存在的问题与解决对策 摘要:本文以当前我国企业薪酬管理存在的问题为切入点,对企业薪酬管理存在问题的成因进行了分 析,并提出了企业薪酬管理改革创新的主要对策。 关键词:企业;薪酬管理;对策 目前,我国企业薪酬分配严重失衡,行业之 间的差异巨大,致使职工的收入苦乐不均。由 此带来了一系列问题,比较突出的是职工各种 保险参保率低,生活保障存在着严重隐患;吉林 省的工资水平在全国是比较低的,而有的企业 管理层与一线工人工资差别较大,最高可达百 倍之多。笔者对企业薪酬管理存在的问题和成 因进行了分析,为完善企业薪酬管理提出了对 策。 1企业薪酬管理存在的主要问题1 11薪酬管理与企业战略脱节 薪酬策略是实施薪酬计划的灵魂。没有与 企业的经营战略、人力资源战略相协调的薪酬 策略的指导,薪酬计划的实施就必然缺乏方向 性。企业经营战略不同,薪酬策略也应不同,但 目前我国企业大多实行统一的薪酬策略,很大 程度上与企业经营战略脱钩。如对于处在成熟 阶段的企业,其经营战略与成长阶段不同,因而 薪酬制度也应有相应变动,但管理者并没有将 员工薪资予以适当调整。又如一些企业声明将 股东的长期利益作为它的策略目标,但企业却 着重于奖励短期经营业绩,导致了薪酬制度与 经营战略的错位。 1 12对内缺乏公平感,对外缺乏竞争力 改革开放以后,许多企业推行了岗位责任 制、承包制或奖金制,目的是为了将员工的收入 水平与自身的工作业绩及企业的经济效益挂 钩,但没有一个清晰设定工作目标和正确公允 地评估员工业绩的业绩管理体系,即使有薪酬 体系与之相联系,员工创造性也得不到应有的 发挥。这不仅限制了业绩管理体系发挥其应有 的作用,员工业绩得不到提高,也会影响企业自 身业绩,而且企业的薪酬体系没有业绩管理体 系强有力的支持,也很难满足内部分配公平、公 正的要求,更不用说薪酬体系在激励员工上所 起的作用了。尤其是企业内部的关键人才,对 企业的发展起着至关重要的作用,如果企业的 薪酬体系不突出对这部分人的重视,那薪酬体 系极有可能也是失败的,甚至对企业造成不可 估量的损失。 1 13薪酬管理缺乏透明度 有些企业常采取发“红包”式的秘密付酬方 式,津津乐道于薪酬保密,进而衍生成目前具有 一定普遍性的“模糊薪酬制”。秘密薪酬支付只 会引起员工的好奇心而四处打探,导致员工之 间的互相猜测和怀疑,因为他们常常高估他人 的薪酬而认为自己的薪酬过低,从而产生不满 情绪,再若得知同事的薪酬水平高于自己,但又 觉得对方不如自己工作干得好,自然而然引起 不满情绪,甚至于消极怠工。薪酬管理的目的 实际上是要通过薪酬分配过程及结果向员工传 递信息,即企业推崇什么样的行为和业绩,鼓励 大家向哪种方向去发展。一旦员工看不到自己 的行为和业绩与报酬之间的联系,激励的链条 就中断了。 增加薪酬体系的透明度,增进员工对企业 薪酬体系的了解,重视员工个人在薪酬中的参 与,为他们提供适合自己的薪酬设计,无疑将在 引导员工行为上起到重要作用。如果员工知道 自己的哪些行为得到奖励、哪些得不到奖励反 而是惩罚,从而明确知道自己的哪些行为会在 收入上得到体现,那么员工在日常工作时,就会 有的放矢,主动规范或调整自己的行为,为企业 创造更多的价值。 1 14企业薪酬体系缺乏激励性 企业在对薪酬的功能理解上常过于偏颇, 只注意到薪酬的保健功能,而忽视了薪酬的激 励功能。不管工作中贡献多少“,上班拿钱”已 成为天经地义。而奖金相当程度上已失去了奖 励的意义,变成了固定的附加工资。工资制度 没有充分与个人绩效挂钩,缺乏应有的激励。 在传统的薪资制度中,定人定岗、定岗定薪 己成为一个不成文的规定,要想突破以前的工 资级别,只有提级,在一个固定的岗位上员工干 得再好,也不能得到大幅度地加薪,唯一奖励只 有以奖金形式发放,在这种薪资制度下员工所 受的激励就是不遗余力地“往上爬”。工龄的增 加意味着工作经验的积累与丰富,代表着能力 或绩效潜能的提高。因此,工龄工资具有按绩 效与贡献进行分配的性质,而我们实行的工龄 工资是等额逐增的调整方法,显然未尽合理。 2薪酬管理存在问题的成因分析 2 11传统体制的影响 在计划经济体制下,企业只是整个社会计 划生产和分配的一部分,一切按照计划进行,所 有资源都是由计划调配的,分配中实行平均主 义“、大锅饭”。尽管经过了二十多年的改革,但 是这种体制的消极影响仍然根深蒂固,人们对 于拉开员工收入之间的差距有抵触情绪,这也 是部分国企薪酬改革比较困难的重要原因。另 外,政企不分,尤其是在国有企业,政府对企业 薪酬管理的干预过多,使企业在人力资源管理 和薪酬管理上放不开手脚。 2 12人力资源系统不完善 2 1211企业没有完整的人力资源管理体系 在一些规模较小、管理不规范的企业,受企 业文化或高管人员的主观影响,不重视薪酬管 理,员工薪酬仅仅被看成是一项财务支出,而进 行简单的规定与发放,谈不上管理。而另一种 情况是虽然很重视薪酬但其他环节缺位,员工 薪酬管理要做到科学、合理、有效,就必须建立 在企业人力资源管理系统多个环节的有效运作 的基础上,缺少某些环节,就根本谈不上有效的 员工薪酬管理,或者说根本无法进行。在这一 点上,企业容易存在的问题就是:忽视工作分析 和职务评价,或绩效考核缺位,使薪酬失去其公 平、合理的基础。 2 1212人力资源管理体系与薪酬有关的环节不 合理 有完整的人力资源管理体系,但某些与薪 酬及其有关的环节不合理在目前企业较为常见 的有:(1)职务评价系统不规范。表现在:①许 多企业对职位的评价往往陷入对具体从事该职位工作的人的评价,而非职位评价。②在评价 标准及各项指标的设立上往往不能反映职位职 责。③职位的工资不能正确反映职位价值的大 小。④考核对象为员工,而不是员工的工作表 现。(2)考核标准不明确或不规范,如考核指标 不能被量化、与岗位脱节或过于复杂不能被测 量等。(3)考核过程不规范,受考核人员主观因 素的影响较大。常见的有:以偏盖全;类己效应 (对跟自己的某一方面相类似的人有偏爱而给 予较有利的评估);近因效应(不久前发生的事 件影响较深,认为这便是具有代表性的典型事 件或行为,当作被评者的一般特征,较久远的事 则忘记或忽略了)。人事管理制度中的种种缺 陷大多来自考核的主观性与片面性,其结果势 必影响考绩的可信度与效度,不能体现出公正、 公开、公平。(4)考核后没有及时的沟通与反 馈,对员工工作中的成绩和失误没有给予及时 肯定和纠正,导致员工不满。 2 13缺乏薪酬管理方面的专业人才 我国有些企业己充分认识到薪酬管理对于 吸引和留住优秀人才的重要作用,但是他们在 如何将先进的薪酬理论转化为适合本企业特点 的可操作的制度方面,缺乏专业知识、技术和人 才,而且原有的薪酬管理方面的工作人员素质 不高,缺乏薪酬设计和管理方面的专业技术和 应用工具,无法适应新的形势和工作要求。 2 14企业文化建设不足 不少企业管理层长期以来在思想观念上仅 仅把工资薪酬看作是生产结果的分配,而不认 为薪酬也是一种生产性投入。而且,现阶段的 工资决定主要是根据企业的经济效益,经济效 益好,工资水平就高,经济效益差,工资水平就 低,但是“工资水平仅决定于效益”的最终结果 是工资水平不反映劳动力供需状况,影响劳动 力资源的合理配置和有序流动。此外,我国企 业在企业文化建设方面所做的努力还远远不 够,没有形成一种有利于员工和企业发展的良 好企业文化。在薪酬问题上以及在其他关系企 业发展的重要问题上,都缺乏企业员工的积极 参与和有效沟通。没有体现现代薪酬理念和制 度的企业文化,必然使企业的整体发展受到影 响。 3完善企业职工薪酬管理的对策 3 11薪酬制度与企业战略相联系 薪酬管理的目的是帮助企业实现战略目 标。因此,在进行薪酬系统具体设计之前,企业 要根据自身的不同发展阶段,结合薪酬政策,从 战略层面进行分析和思考,这样才能保证在薪 酬战略指导下设计出来的薪酬系统适合企业发 展。一个良好的并具有导向性的薪酬制度应当 是与企业发展战略相适应,并且支持企业战略 的实现,因为薪酬制度能有力地传达这样的信 息:在组织中什么东西是最重要的。薪酬制度 越是支持公司战略的关键成功因素,员工们就 越能够更好地理解和评价公司的战略。薪酬制 度与战略之间的统一程度通常决定了战略是否 能够有效实施。与组织战略相一致的薪酬制度 将和企业战略、核心技术、重组资源一样,成为 企业的核心竞争力所在,为企业创造一种持续 的竞争优势。 3 12提供具有公平性和竟争力的薪酬 公平是薪酬实现满足与激励目的的重要基 础,对于通过努力来获得薪酬的员工来说,必须 让他们相信与付出相应的薪酬一定会随之而 来。如果企业未能建立可信度,那么员工对于 薪酬的信任感也将受损,工作积极性与主动性 将大打折扣。 企业员工对薪酬分配的公平感,也就是对 薪酬发放是否公正的判断和认识,是设计薪酬 制度和进行管理时的首要考虑。在薪酬激励 中,要敢于张扬人才优势,要重点突出“人才优 势是员工薪酬的分水岭”。在企业内部,将薪酬 分配合理拉开差距,首先做好企业内部的岗位 评价和岗位分析,分析岗位工作的复杂性、工作 的难易程度、工作时所需承担的责任以及所需 要的知识和能力、工作态度等来对岗位的价值 进行量化评估,而不是单纯以工龄、学历、职称、 行政级别来进行评估。这也是从根本上解决薪 酬对内公平的关键所在。对外公平性,实际是 指企业本身的薪酬水平与市场薪酬水平、本地 区同行业相似规模的企业薪酬水平、本地区同 行业的市场平均薪酬水平相比较,具有一定的 竟争力,能吸引并留住所需要的核心员工。 3 13把握薪酬信息透明度 秘密的薪酬支付方式只会导致员工的互相 猜测,引起员工的不满情绪。透明化的薪酬支 付才能让员工体会公平。因为\(上接第41页)薪酬管理强调的是薪酬制度必 须公平,而员工对薪酬制度感到公平是有赖于 管理人员将正确的薪酬讯息传达给员工。管理 者将正确的薪酬信息传达给员工,并向员工解 释清楚,可以减少员工作出错误的猜测,并且对 企业的薪酬有正确的认识,了解每个岗位和工 作薪酬确定的依据及其合理性,并保证薪酬分 配的公平和公正,从而直接影响员工的工作态 度。至于薪酬资料开放到哪一种程度并没有硬 性规定,一般的做法是公开薪级制度和可以晋 升的职级、每一个薪级的起薪点、最高的顶薪点 以及每个职点的薪酬。而个别员工目前的薪酬 数目,可以不公开。关键的问题在于,如何把握 保密或者公开的“度”,也就是说,如何确定企业 与员工之间薪酬信息共享和沟通的“类”和 “量”。企业需尽可能传递薪酬所蕴涵的信息, 表明企业所推崇和鼓励的因素(如资历、生活成 本、岗位、业绩等),这就需要企业强化薪酬信息 的沟通工作。 3 14充分发挥薪酬的激励性 激励是管理的核心,而薪酬激励又是企业 激励机制中最重要的激励手段,是目前企业普 遍采用的一种有效的激励手段,它相对于内在 激励,管理者更容易控制,而且也较容易衡量其 使用效果,如果能够真正发挥好企业薪酬对员 工的激励作用,就可以达到企业与员工“双赢” 的目的。 理的重要组成部分,它对提高企业的竞争力有 着不可忽视的作用。员工所得到的薪酬既是对 过去工作努力的肯定和补偿,也是他们对未来 努力工作得到报酬的预期。在员工心目中,薪 酬不仅仅是自己的劳动所得,它在一定程度上 代表着员工自身的价值,代表企业对员工工作 的认同,甚至还代表了员工个人能力、品行和发 展前景。所以,薪酬激励不单单是金钱激励,实 质上已成为企业激励机制中一种复杂的激励方 式,隐含着成就激励、地位激励等。因此,薪酬 激励能够从多角度激发员工强烈的工作欲望, 成为员工全身心投入工作的主要动力之一。员 工期望通过积极表现、努力工作,一方面提高自 己的工作绩效,另一方面争取薪酬的晋升,在这 个过程中,员工会体验到由于晋升所带来的自 我价值实现感和被尊重的喜悦,从而激发起员 工的工作创造性。客观、公正、合理地报偿为企 业做出贡献的每一个员工,既有利于企业的发 展,又能保证员工从薪酬中获得经济上、心理上 的满足,有利于提高企业员工的积极性。 参考文献 [1]苏海南1建立现代企业薪酬制度若干问题[J]1中 国人力资源开发,2005,(8):8-101 [2]丁世青,李陶1企业薪酬制度改革若干问题[J]1中 国人力资源开发,2005,(5):14-161
浅谈基于财务角度的企业薪酬管理
【论文关键词】财务企业薪酬管理
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【论文摘要】薪酬管理是目前企业人力资源管理和财务管理的重点，基于财务角度的企业薪酬管理更是企业管理中最特殊的问题，文中详细分析了基于财务角度的薪酬管理的实施过程包括成本预测、成本预算、成本控制等，并提出了建设创新型企业薪酬管理的对策和建议。
1引言
随着经济发展和企业管理体制的完善，薪酬管理也逐渐成为企业人力资源管理和财务管理的重点，但是很多企业还面临着如何制定合理的薪酬制度，选择什么样的薪酬策略以及如何控制薪酬成本等问题，因此基于财务角度的企业薪酬管理也就成为所有企业管理中最特殊、最激动人心和最富于挑战性的问题，也是具有创造性的问题，它的成功必然能为组织带来持续的竞争优势，它的研究也具有极其重要的现实意义。
2基于财务角度的薪酬管理的实施过程分析
基于财务角度的企业薪酬管理主要涉及的层面就是在保证薪酬设计合理的情况下的成本最低。薪酬成本管理的基本任务，就是在贯彻组织薪酬战略、保证薪酬公平性和薪酬功能正常发挥的前提下，减少一切不必要的薪酬开支，尽可能节省薪酬成木支出，以提高利润水平;同时把薪酬成本控制在组织所预期、所能承担的范围内。因此本文认为，实施基于财务角度的薪酬管理包含以下几个方面:
第一，薪酬成本预测
根据组织经营发展战略和目标，结合市场环境、人员素质、产品结构、技术装备等的变化状况，对薪酬成本变动趋势的预测，以对可能出现的情况早做准备，及时进行必要的调整。‘仑要考虑以下几个方面的因素:①组织的支付能力;②劳动生产率;③劳动力市场供求状况;④员工基本生活费用;⑤最低工资标准的调整。最低工资标准的调整会影响员工工资水平，从而带来薪酬成本的变化;⑥社会保险缴费率的调整。社会保险费是薪酬成本构成中的一个重要项目，社会保险缴费率调高，则带动薪酬成本的.上升;社会保险缴费率调低，则薪酬成本水平可相应下降。
同时，对于薪酬成本的预测还要确定薪酬总额。控制薪酬成本，最重要的是控制薪酬总额，组织必须根据实际可能和要求，合理确定薪酬总额。
第二，薪酬成本预算
薪酬预算是组织对未来一定时期(通常是下一年度)人工成本支出预先进行测算和安排的薪酬成本计划方案。薪酬预算方案要包括人工成本的各个项目，还要考虑未来薪酬水平调整(如薪酬增长率)的动态因素，更重要的是薪酬预算的编制要体现组织的发展战略和薪酬策略的要求。薪酬预算确定了未来一定时期内组织薪酬支出的总额和支付的结构比例，使实际薪酬支出执行时有一个目标和基准参照系。所以，要完成薪酬管理的基本任务，编制合理精确的薪酬预算是先决条件和出发点。
确定了薪酬总额之后，由于所确定的薪酬总额是组织总的人工成本，还应按一定比例分配到工资、保险、福利、职工培训、劳动保护、住房费用和其他人工成本各个项目中。
第三，预算成本控制
薪酬成本控制是薪酬成本管理最困难也最重要的环节。可以采用以下三种方法:
①进取型的薪酬(人工)成本控制的方法
即薪酬成本管理未出现或已出现问题，都应通过改善经营答理，提高劳动生产率，在不降低甚至提高薪酬水平的前提下，提高薪酬投入产出比率，相对降低薪酬成本比重，达到有效控制薪酬成本的目的。各种能提高劳动率和效益的方法都可采用。
②极防御型的薪酬(人工)成本控制方法
积极防御型薪酬(人工)成本控制是以守为攻，在薪酬成本失控时，通过采取一系列相对温和而有效的措施，在基本维持原有薪酬水平的同时，抑制和扭转薪酬成本上升的趋势。具休做法包括:延缓提薪;提高劳动定额标准，提高绩效薪酬和资金的获取难度，通过加强劳动密度相对延长工作时闻，来减少实际薪酬成本;压缩某些福利津贴等小额优惠支出项目和其他人事办公等费用。
③应急型的薪酬(人工)成本控制方法
这是企业薪酬成本严重超支、财务状况急骤恶化时，迫于无奈而采取全面减薪和大幅裁员，来控制薪酬成本的消极性、暂时性的方法。 不管采取哪种类型的薪酬成本控制方法，很重要的一点，就是必须向全体员工说明组织的经营和财务的真实状况，解释所采取各种措施的原因和意义，分析其利弊，预测组织度过难关后的发展前景，让员工自己能衡量得失，增强信心，着眼于整体全局和未来，取得企业全体员工的理解和信任，使之上动配合组织的决策，这是薪酬成本控制能否奏效的关键所在。
3创新型薪酬管理模式的设计
薪酬管理是促进企业可持续发展的重要因素。企业构建良好的创新的薪酬方案是企业吸引人才、留住人才的关键。构建创新型薪酬管理模式的一般思路是:将企业员工的薪酬分为个人薪酬与团队薪酬两大部分，使个人激励和团队激励相结合，这样使每个成员的激情、知识和技能同整个团队融合在一起，从而形成团队激情、知识和技能。因此，使得团队成员达到取长补短，同时解决了各个成员或者各部门各自为政的问题。从而以最优化的薪酬成本实现企业整体目标，使企业经济效益最大化。
首先，设计创新型薪酬管理模式关键是对团队薪酬的设计，团队薪酬的分配形式有两种:按平均分配与按比例分配。在对个人的绩效无法用公平、公正和科学绩效考核指标与科学考核评估绩效的方法的情况下，我们提倡按平均分配的形式对团队薪酬进行分配，反之，则可采用按比例分配形式。
其次，对企业来说，是否能向员工提供有吸引力的、能够切实给员工带来效用的福利计划，是企业吸引人力、凝聚人心的重要因素。针对福利设计可以采用以下三种方式:
①福利项目个性化:变固定的统一福利计划为弹性福利计划
弹性福利制强调让员工依照自己的需求从企业所提供的福利项目中来选择组合适于自己的福利“套餐”，每一个员工都有自己“专属”的福利组合。在实际操作中，实施弹性福利制的企业，并不会让员工毫无限制地挑选福利措施。公司通常都会根据员工的薪水、年资或家眷等因素来设定每一个员工所拥有的福利限额。同时在福利清单上所列出的福利项目都会附一个金额，员工只能在自己的限额内组合自己所喜欢的福利。
②福利项目增值化:从内源性福利为主到内源性福利和外源性福利并重
内源性福利是指福利项目提供者为企业或者企业内购买而取得，通常需要消耗企业的资源。外源性福利是指福利项目提供者为企业以外的第三方，福利品最终购买者为员工，而且通常不需要消耗企业的资源。外源性福利主要利用企业的规模优势、形象优势、信誉优势等无形资源而取得。外源性福利的产生主要是基于资源整合的理念在福利项目设计中的应用。通过外源性福利，可更多地为员工降低生活成本、提高生活质量，以及因在生活中享受某种特权而产生优越感，从而提高企业的凝聚力。
③福利项目有形化和组织化:增加集体福利项目
随着团队工作的日益重要，通过增设集体福利项目，可增加员工之间的沟通和交流，提高企业的凝聚力，因而也成为福利发展的一个新趋势。如提供集体旅游福利项目，而不是采用员工个人旅游费用报销;投资兴建一些体育、娱乐设施，定期组织括动和比赛;在工作场所开设休息室，提供饮料、茶点等，共同享受福利，方便员工沟通交流，从细节上体现企业的人文关怀，增强企业的凝聚力等。
④福利与绩效挂钩:从人人有份到倾向有能力者
为了体现对有能力者和有贡献者的重点关怀，同时规避税收，许多企业设计了奖励性福利或推出“基于业绩和能力的动态福利计划”，对企业中的核心员工和优秀员工的一种奖励采用福利形式发放，比如定期体检与疗养、带薪年休假等，奖励性福利其实是企业对员工的一种投资，既可以是发展性的投资，也可以是感情投资。
总之，无论是从财务管理角度来看也好，还是从人力资源管理角度来看也好，薪酬管理都是一种强有力的激励工具和沟通手段，是推动企业战略目标实现的关键。 相关论文查阅： 大学生论文 、 工商财务论文 、 经济论文 、 教育论文 热门毕业论文
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40、YNBIT公司薪酬管理研究
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家族企业管理论文篇二 家族企业管理模式分析 [摘 要] 家族企业是指企业中的资本或者股本主要控制在某一个家族手中，并且其控股家族成员出任该企业的主要领导职务的一种企业形式。自改革开放以来，中小型私营企业都是靠家族化管理发展起来的，其中不乏高效率并且有的还在继续创造着高效率的优势，也有着不足和需要改进的地方，因此，对于家族企业管理模式的研究和分析具有着重要的意义。本文就以“家族企业管理模式分析”为话题来进行浅谈。 [关键词] 家族企业;管理模式;特点;优势与不足; 应对之策 doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 08. 035 [中图分类号] F272 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194(2014)08- 0061- 02 我国的企业发展现状是，自改革开放以来，中小型私营企业都是靠家族化管理发展起来的，其中不乏高效率并且有的还在继续创造着高效率的优势，也有着不足和需要改进的地方，因此，对于家族企业管理模式的研究和分析具有着重要的意义。本文就以“家族企业管理模式分析”为题来进行分析。 1 家族企业的特点 家族企业是指企业中的资本或者股本主要控制在某一个家族手中，并且其控股家族成员出任该企业的主要领导职务的一种企业形式。因此，家族企业中的家族利益与企业目标具有一致性，并且企业中的决策权在以创始人为核心组成的家族企业领导人中，而且家族企业经营管理中具有人文主义色彩(即：具有感情色彩)。具体来说，家族企业管理模式具有以下一些特点：①家族企业中的所有者为同一个家族的人，这些人要么是靠血缘关系，要么是靠亲情关系维系在一起的，统称为“自家人”，可以说，这是家族企业的本质特征，即：“自家人当家”。②家族企业中的产权制度一般不具有产权分离的明晰度，因为大部分的企业所有者就是该企业的日常经营管理，他们对于企业财产的所有权是绝对的，这就包括了财产归属权、财产占有权、财产支配权和财产使用权的各个方面。③家族企业中的管理呈现出家长权威制的特点，所以，在企业内部，其所有者往往会表现出专权与教诲相结合的家长式作风，属于集权式领导。这就会使得企业中的重大决策无须经过民主讨论或是投票决定，而是一种从上到下的绝对式服从。④家族企业管理中还会出现人本主义色彩，即：亲情规则。由于家族企业中的构成是由企业所有者决定的，因此，在企业管理人员、企业管理权限等都是凭借企业所有者(或是管理者)与企业内部其他成员之间存在的“亲情关系”来制定和维系的。这就足以解释在家族企业开办之初，企业所有者自己的亲属、朋友们都会参与其中，甚至成为了今后的合作伙伴。那么，家族企业也就不可避免地出现了“子承父业”的现象，即：外人不可能取得家族企业的继承权和所有权。⑤家族企业中的所有权与经营权具有重合性的特征。在家族企业中，所有权是在家族内代代相传的，因而，其经营权也会被家族内部成员牢牢控制。 2 家庭企业发展的意义 基于以上对于家族企业管理特点的分析，我们不难发现，这些特点对于家族企业发展具有着重要的意义，即：①促进经济增长。我国自改革开放以来，中小型的家族企业日益增多，这些家族式企业对于我国的总体经济发展具有不可忽视的作用，是我国经济增长的重要因素和推动力，是我国经济快速增长的重要力量。②家族企业为我国扩大就业，维护社会稳定等做出了巨大贡献。我国家族企业的发展使得大量剩余劳动力有了就业渠道，有效地缓解了政府的压力，并且在家族企业日益发展中还大量吸收了高科技、复合型人才，使得就业市场分外繁荣，起到了积极促进的作用。③家族企业在推动和促进工业化、城镇化等方面的意义也是不容忽视的。以家族企业为主导的民营经济，促进了城市和农村之间的交流，使得传统的计划经济体制下的城乡二元结构得到了突破，使得我国深化了工业化和城镇化的道路。④家族式管理模式使得企业家培养成为现实，构建了人力资本形成的良好机制。与传统的国有企业中的按资排辈管理体制不同，家族企业管理模式可以最大限度地培养一大批勇于进取和开拓的企业家，并使得这种精神在企业中得到贯彻和执行，家族企业能以市场的机制和企业的发展需要为原则来及时引进人才和相应培养，这就有利于创建人力资本形成的良好机制。 3 家族企业管理中存在的问题 在家族企业管理中也存在着一些问题，如果不加以认真研究和制定出相应的对策，那么就会大大阻碍家族企业的发展。这些问题分析如下：①家族企业中往往由于其固有的管理特点而缺乏科学的决策机制。我们知道，家族企业中往往是家长式的管理模式，即：主要是采取集权式的管理模式，这就使得企业在中后期发展的过程中会显得力不从心，缺乏对于家族高级管理者的约束性和监督性，那么，决策失败的可能性就会增大，使得企业的命运仅凭“一言堂”。②由于缺乏先进的现代企业管理理念导致了企业内部的人力资源缺乏，人才选拔制度不规范。我们知道，企业发展必须要靠大量的人才，尤其是高科技和复合型人才，但家族企业往往局限在家族成员中选择人才，这就使得人员安排和使用具有盲目性和不公性，很难获得和留住人才。③家族企业中缺乏核心管理理念，往往是以最高管理层的意志为最高发展目标。家族企业的发展在初期是凭借企业所有者自己的决策和执行，他们充分尝到了成功的果实，但是，市场是在变化的，短期利益和长期利益是不断交织的，企业如果缺乏长远规划和发展战略就会难以获得可持续性发展，甚至会停滞不前，最后走向衰落。因此，必须要有核心管理理念和长期发展目标和具体实施策略。 4 家族企业高效的管理建议 如何来解决这些问题就成为了发展家族企业的核心任务，笔者建议：①家族企业要制定该企业长远发展的战略目标和具体的实施方略。以企业可持续性发展为基础，统筹适应市场环境变化的战略实施，构建严谨而又合理的组织结构和执行机制以及相应完善的绩效管理体系，加强企业内部各层级的沟通交流，让企业中的每一成员都动起来。②在企业中建立和创新用人机制，这就要求家族企业用人机制避免重用自己人、排斥他人的作风。因此，家族企业必须统一用人标准，按照公平和公正的原则来引进和聘用经营管理人员，并且要以统一的绩效考核标准来要求所有员工，使得员工的待遇与其自身为企业的贡献相一致。③家族企业中还要注重企业继承人的选拔和培养问题。这就要求家族企业管理中将建立健全接班人的培养和选择机制作为企业发展的目标之一，明确企业接班人的标准及要求，使得企业中的精英管理人员成为企业继承人的导师和监督者，使得他们面对应有的挑战，积极培养他们面对问题和解决问题的能力等。 总之，家族企业的长远发展需要健康和有效的家族管理模式的保障，我们必须要充分认识到自身的不足并积极吸纳建议来及时应对，这样才会实现企业的可持续性发展。 主要参考文献 [1]李晓磊.家族企业管理模式分析[J].潍坊学院学报，2012(1). [2]马玲.我国家族企业管理特征及其管理模式创新探析[J].商场现代化，2013(9). [3]石才员.家族企业中的信任危机[J].现代家电，2011(14). [4]王艳玲.我国家族式企业管理利弊的分析[J].中国科技教育：理论版，2012(9). 看了“家族企业管理论文”的人还看： 1. 家族企业人力资源管理论文 2. 家族企业财务管理论文 3. 2017年企业管理论文题目 4. 中小企业管理论文范文 5. 化工企业组织管理论文
[摘要] 在改革开放和社会的推动下，家族企业如同雨后春笋，开始出现在中国的大江南北。二十多年过去了，从大量的事实中我们可以看出，大部分家族企业只经历了成长、发展阶段，还未到繁荣时期就走下坡路了。国内的一个报告显示，中国家族企业平均寿命仅为岁，而中国企业的平均寿命有8年。导致这样的结果应该是多方面原因造成的，由此引起国内许多学者的重视，激发了对家族企业人力资源管理方面的研究热潮。笔者在前人研究的基础上，力图对该方面的探索有个新的突破。本文从中国现代家族企业本身的特点入手，主要分析家族企业中人力资源管理方面存在的问题，并有针对性的提出解决办法和措施。[关键词] 家族企业人才人力资源管理一、前言家族企业是一个古老的组织形式，历经上百年，从最早的家庭作坊发展到现在的股份公司，其中有成员只包括亲属的纯粹意义上的家族企业，这类企业以杂货、文具、日用品的小商店、以及制造食物的小工厂居多，所有人员几乎来自同一家族，只有在忙不过来的时候，才会雇用少数几个帮手；第二类就是企业里有本族人员也有外来人员，但企业大权由家族成员担当，外来人员主要是工人或次要管理人员等；第三类是经营权与所有权分离的现代意义上的家族股份公司，家族拥有所有权，但经营权交由非家族成员支配。本文主要针对前两种类型的家族企业进行探究。二、家族企业的特点1.家族企业起步快，发展缓慢在共同目标下的召集下，凭借家族成员之间特有的血缘关系、亲缘关系和相关的社会网络资源，可在较短的时间里，以较低的成本迅速集聚人才，全情投入，团结奋斗，使之能够在很短的一个时期内获得竞争优势，较快的完成原始资本的积累。但在“大家”和“小家”的思想下，大部分成员关注眼前利益，这样容易出现家庭目标与企业目标的冲突，从而制肘企业的发展。2.家族企业反应灵活在家族利益最大化目标的带动下，家族成员对外部环境的变化具有天然的敏感性，外部尤其是市场变化的信息能很快传递至企业的每位成员；同时，家长制的权威领导，可使得企业的决策速度相对其他企业较快一些；企业内部信息沟通顺畅，成员之间容易达成共识，使政策贯彻坚决、决定执行得力。3.家族企业具有强烈的凝聚力家族成员之间彼此间的信任及了解的程度远高于其它非家族企业的成员，成员之间特有的血缘、亲缘关系，使家族企业具有强烈的凝聚力，以家长为核心将各成员团结在周围，但过分依赖家族成员而不能很好地利用外来人员的技能。4.家族企业行业分布广，地域性强家族企业分布在各行各业中，从手工作坊式的加工业到高科技技术产业，包括一些不适合大规模资金运作的领域。家族企业往往活动范围不广，地域性强，尤其是人员的构成更具有明显的地域性，排外性强，不利于企业引进新的人才。有的企业位于家族城市、城镇，甚至偏僻的地方，很难吸引人才。三、家族企业在人力资源管理方面存在的问题1.人员招聘过程随意，人才选用存在误区由于家族企业主要以血缘关系为纽带，在招揽人员时首先考虑的是家族内部成员或亲朋好友介绍的人员，对有血缘关系的待聘人员降低要求，一般是直接录用或者根据个人简历情况作概括性的了解，而没进行全面的测评就被聘用；对毫无关系的人却设重重阻拦。另外一个现象是，面临竞争激烈的市场，有些家族企业也意识到了人才的重要性，但他们又过于心急，不管什么岗位，都喜欢招聘高学历者，认为这样才能表明企业人员素质高。如企业招聘电脑录入员，也要求本科以上学历，这就造成了人才高消费。这种招聘，表面上企业并不需要为高学历多付工资，应聘者迫于严峻的就业形势或由于认同这个企业也愿意被录用。但实际上对个人、企业、社会都有所损失。高学历者（相对于岗位标准而言）工作一段时间后，就感到大材小用、怀才不遇，影响工作积极性，此时人才流动就不可避免。企业将为高流动率付出人员的重置成本、机会成本等。2.员工待遇不公家族企业认为和自己有血缘、亲缘关系的成员才是自己人，外人只能利用靠不住。在这种观念的影响下，从而形成了这样的局面：非家族成员工资待遇与家族成员相差甚远，晋升机会也不均等，企业以亲疏关系选定晋升人员，家族成员以主人身份自居，非家族成员自己再有能力也要在无能的家族成员之下，使非家族成员心灰意冷，当他们实在忍受不了这种压抑的气氛，只好离开企业另谋高职。3.多重领导，容易导致政见不和家族企业往往由某一个家庭发动起来，这个家庭的人员便是主要领导人，少则两三个，多则四五个，大家拥有同等权利。当这些主要领导人意见不和时，便容易引起内部纷争，使其他成员往往无所适从，耽误正常生产。严重后果便是主要领导人各自拉拢一帮支持者，导致企业四分五裂。4.企业缺乏培训体系，总体技术水平落后家族企业一方面受资金的限制，所购设备和材料往往是即将被淘汰的落后产品，这就要求消耗大量的人力，使得每个员工没有参加再培训的时间和精力，另一方面没有长远的用人计划，企业没有制定人才培训计划，所以容易导致企业人才匮乏，员工素质和技能普遍较低，难以达到企业进一步发展所必需的员工素质要求，从而降低企业的竞争力，在现代以人才为核心的竞争中败下来。5.缺乏科学的激励措施家族企业的主要领导人因亲属关系，对待亲属成员会一视同仁，往往不会采用激励措施；而作为亲属关系的员工，也碍于面子，不好意思开口要求实施奖励制度；其他无血缘关系的员工，为了保住自己的工作，更怕做第一个吃螃蟹的人。长期下去，员工的积极性下降，人员稳定性差。四、对家族企业人力资源管理的意见1.领导者要转变观念，真正重视人力资源人是一切资源的载体和物质财富的创造者，只有管好和利用好人，才能提高效率、增加收入。为此，家族企业的领导者首先要从思想上真正认识到人才的重要性，摈弃把人当作“物”加以利用管理的思维方式，确立将人视为主要的管理对象，以及最主要资源的人本管理理念，重视以员工为主体和第一要素来发展企业，无论在企业人才结构的战略设计，还是开发、利用、培养人才的规章制度上应以员工为核心，体现人本管理思想。以人为中心的管理还要求打破“内外有别”的界限，让每个有才之士都能发表自己的意见，提出的合理化建议能够得到重视和采纳。2.加强宣传，打破家族界限，不拘一格吸引广大优秀人才前来应聘有些家族企业建立在偏远的城郊、乡镇，所处的地理位置已不占优势，加上企业本身规模小，资金有限，对于这类家族企业，应该有一个宣传、“包装”自己的过程。在对自身的形象设计“包装”的基础上，实事求是地宣传企业的目标、发展前景、企业的福利待遇、员工的培训计划、员工的提拔与晋升机会、企业的地点和工作条件等，吸引广大人才的眼球。在选拔人才时，应坚持公平、公正的原则，对所有应聘人员要一视同仁，任人唯贤，并考虑符合自己岗位的人员，并不是非要聘用非常能干、优秀的人。3.建立科学、有效的评估体系和约束机制家族企业应该放下血缘、亲缘关系，建立全面科学的评估指标体系，在公正、公平、公开的原则下，从德、能、勤、绩各方面考核员工，约束员工的行为，调动员工的工作热情；其次是制定相应的规章制度，对员工流动进行管理和控制。现在推行较为普遍约束机制是建立职工入股制度，鼓励企业员工以资金入股，既解决员工稳定问题，又增加企业流动资金。4.建立科学合理的薪酬激励制度在大多数家族企业中，员工还是最关心投入与报酬的关系。建立完善的薪酬体制是企业有效的激励途径，它可以更好的激发员工工作的热情和斗志，全身心的投入到工作中去，不仅让员工觉得实现了自己的人生理想，对企业有了满足感和归属感，而且企业也将会实现利润的最大化，真正实现企业和员工的双赢。所以建立科学合理的薪酬制度对企业而言是必不可少的。（1）提供充满竞争力的薪酬，使出类拔萃的员工一进来就很珍惜这份工作，竭尽所能;（2）薪酬必须与工作绩效挂钩，对不同方面的人才按照各自的评价标准，奖励工作业绩突出者，利用金钱奖赏达到激励员工的目的;（3）施加精神奖励。如对员工的信任，授权，参与式决策等，对于员工而言，特别是知识型的员工，精神奖励和员工的工作满意度有相当大的关系，往往能起到事半功倍的效果;（4）在薪酬制度的完善中，还有一个很重要的部分就是要有一个公平的评估体系。如果没有公平的评估体系，薪酬制度也就成了行同虚设。5.建立完善的培训体系许多家族企业往往忽视了对员工的培训工作，招徕新人时大都通过老员工以师傅带徒弟的方式指导新员工，费时又费力，而且许多老员工在传递经验时为了防止徒弟超过自己，往往会留一手，这样不利于新员工技术的提高，而且这种培训只针对操作技能方面的培训，很少有专门针对管理、知识、人际关系等方面的培训。企业要发展壮大起来，就必须提高员工的综合素质。家族企业人员素质本来就参差不齐，面对以人为本的竞争市场就更需注重本企业人力素质的提升了。家族企业首先要根据自身的情况制定出一个培训计划，确定培训对象，针对不同类型的培训对象制定不同的培训内容，根据不同岗位系列和岗位层级设置不同的培训课程体系，如新员工培训、岗前技能培训、员工发展培训、管理人员培训，使管理者提高管理能力和管理技巧，员工提高岗位业务技能。任何一项制度，离开了评估便行同虚设。所以，还要对培训与开发效果进行评估。6.加强企业文化建设企业文化是全体员工认同的价值观，它在增强企业吸引力、凝聚力方面发挥着无形的作用。一个良好的企业文化不但可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意念和欲望，齐心协力的为实现企业战略目标而努力，而且是留住和吸引住人才的一个有效的手段。对中小企业而言，其影响效果尤为明显。我国大部分家族企业长期以来拥有的只是家族文化，实施的家长制约束下的行为规范，成员之间以亲缘关系为纽带，以维护家族和个人利益为目标。在竞争激烈的时代，家族企业要获得长期的发展，不仅要注重企业硬指标的建设，更要着力于企业软项目的耕耘，这样才能拥有高素质的团队，拥有肯为企业卖命的人才，既而获得长期发展的资本。五、结束语随着经济环境的改善，家族企业面临着新一轮巨大的发展机遇。同时随着经济开放程度的提高，家族企业面临的竞争也迅速加剧。人才已成为企业确立竞争优势，把握发展机遇的关键。“重视人才，以人为本”的观念逐渐被接受，而要落实并实施还需要一定的过程。在这个过程中，有效的方法是根据内外环境的实际情况，因地制宜制定改革、完善企业的人力资源管理。