组织变革条件下员工劳动关系的发展趋势当前,随着经济全球化和世界经济一体化步伐的加快,企业间的竞争更加激烈。为应对挑战,寻求竞争优势,许多企业不断进行组织创新,以使自己适应外部环境的快速变化。组织形式的不断创新,对员工劳动关系也带来了深刻的影响。探索组织形式的变化对劳动关系的影响,成为当前劳动关系领域的一项重要课题。 一、组织变革的趋势 (一)组织的扁平化趋势 在以信息技术支持的知识经济时代,一种全新的、柔性化的组织结构,即扁平化、网络化组织结构成为新形势下变革的必然选择。扁平化的核心就是减少管理的中间层次,简化流程,提高效率。例如美国的通用电气公司原来从董事长到工人,有24个管理层级,经压缩后现在只有6层,原有的60个部门也减为12个,管理人员从2100人减为1000人。 (二)组织的国际化、跨国化趋势 许多跨国公司在实施全球经营战略过程中,一方面积极推进海外公司本地化,以赢得所在国政府和公众的认可与支持,提高企业的知名度和竞争力;另一方面积极推进经营资源国际化,促进经营管理知识、技术专利、营销方法、融资渠道、信息网络和管理组织等经营性资源向所在国转移,提高当地管理人员掌握和运用本公司经营资源的能力。同时,为了以科技进步支撑世界各地工厂的生产,跨国公司大力推进研究开发国际化,在国外设立研究开发基地,聘用国外科技人才,与国外科研机构合作,在当地把生产和科研结合起来。到2000年全球跨国公司已达63000家,分支机构达到70万家。跨国公司的生产总值已超过工业世界总产值的30%。 (三)组织的轻型化趋势 组织的轻型化趋势即是指近几所兴起的人事外包现象。这种管理形式能够避免企业内部过高的人力成本和“协调成本”。调查研究表明,全球财富500强企业通过人事外包而使其劳工成本削减了25%-30%。在美国,出现了各种各样的“临时雇员”公司,这些公司为客户公司承担有关工资、福利、招聘等管理工作并提供相关服务等,是为企业提供人事方面服务的专门机构。 (四)组织的弹性化趋势 组织的弹性化是指员工工作时间不再固定,在完成规定的工作任务或固定的工作时间长度的前提下,员工可以灵活地、自主地选择工作的具体时间安排,以代替统一、固定的上下班时间的制度。据了解,在欧美,超过40%的大公司采用了“弹性工作制”。我国近年来也涌现出越来越多试行该种制度的工厂和企业。 (五)组织的虚拟化趋势 虚拟组织化是指运用技术手段把人员、资产、创意等动态地联系在一起而形成的组织。一般地说,虚拟组织指两个以上的独立实体,为迅速向市场提供产品和服务,在确定的时间内结成一个动态联盟,它是以机会为基础的各种核心能力的统一体。当机会消失后,虚拟组织就解散。所以,虚拟组织可能存在几个月或者几十年。虚拟组织是一种开放的组织结构,因此可以在拥有充分信息的条件下,从众多的组织中通过竞争招标或自由选择等方式精选出合作伙伴,迅速形成各专业领域中的独特优势,实现对外部资源整合利用,从而以强大的结构成本优势和机动性、完成单个企业难以承担的市场功能,如产品开发、生产和销售等。 (六)组织体制转轨趋势 这里组织体制的转轨趋势主要指企业改制与企业资产重组,重点又是国有企业改制与资产重组。企业改制分为公司化改制、股份合作制改造、企业出售、企业托管等多种形式。改革开放以来,全国各地国有企业改革力度不断加大,组织体制发生了较大变化。在产权结构上已经由国家所有的一元化结构走向国家、集体、法人、自然人所有的多元产权结构。 二、组织变化对劳动关系的影响 组织是劳动关系形成的载体。组织的改变必然会对员工劳动关系产生较大影响。主要表现在以下几个方面: (一)员工劳动关系的不稳定性增加 随着组织的扁平化及人事外包的出现和发展,企业员工内部岗位较大规模的变动及人员较大范围的流动将成为一种常态。组织的扁平化还将更多地涉及到中层管理人员的岗位变动和薪酬变化,处理不当,有可能引发劳动争议。 (二)员工劳动关系出现复合化趋势 工作弹性化的出现及“临时雇员”的增加,员工劳动关系将出现复合化趋势。如一个人同时有几份工作,可能会同时与多个企业建立劳动关系。这将对现行劳动法律法规形成挑战。如某员工与三个企业签订劳动合同,每日总工时超出8小时,是否支付加班工资,由谁来支付加班工资? (三)员工劳动关系的跨国化趋势 跨国公司在不同国家的运行及人才本土化策略的实施,带来了企业人力资源多文化的融合和冲突。深入了解和分析世界各国的劳动法律制度,处理好跨国公司员工的劳动关系,是今后人力资源管理的一项重要任务,人力资源管理专业人员必须学会应付各种就业法律以及语言和文化差异问题。 (四)劳动关系虚拟化趋势 虚拟团队依赖信息技术实现远程沟通,虚拟团队成员一般以知识型员工居多,在虚拟团队中,需要对成员重新定位,把他们从“劳动者”角色转为“会员”角色。作为会员,他们需签订会员协议,享有相应权利和责任,最重要的是参与管理。成员归属的对象也不应是某个“地方”,而是由所有团队成员组成的一个虚拟的“社区”。在这种情况下,需要劳动关系理论的创新与发展。 (五)员工权益维护出现真空的趋势 在计划体制向市场经济体制转变及国有企业改制重组的过程中,由于劳动法律的不完善及工会角色转换不到位等问题,员工权益维护出现真空的趋势。三、处理好员工关系的对策与建议 (一)进一步健全法律法规体系 针对当前劳动关系方面存在的新情况新问题,亟需加强劳动关系立法的力度,同时对一些不适应当前形势的政策规定予以废止或修订,防止法规的滞后性。市场经济是法制经济,建立协调、稳定的劳动关系,必须首先健全我国的劳动法律体系,要根据客观环境的变化及时完善有关法律法规体系。 (二)细化劳动合同条款,完善合同内容 市场经济是契约经济,企业在与员工签订劳动合同过程中,要进一步细化合同条款,完善合同内容。要将组织未来变化条件下的有关待遇及劳动合同订立、变更、终止、解除等内容写入劳动合同内容。 (三)提高人力资源管理人员素质,适应国际化需要 随着世界经济一体化进程的到来,及我国企业迈出国门参与国际竞争步伐的加快,提高人力资源管理人员素质已变得日益紧迫,没有国际化的懂业务的人力资源管理人员,就不可能实现国际化的经营。要提高人力资源管理人员对未来组织变化趋势发展的预见性,提高处理现代劳动关系的技巧。 (四)设立员工关系管理职位 目前中国企业大多没有成立员工关系管理职位,只有一些知名外企,如雅芳、宝洁等,才有自己的员工关系经理,专门负责做好员工关系管理工作。设立专门的员工关系管理职位,有利于了解员工需求,化解劳资双方矛盾,发挥团队精神,实现企业与员工的双赢。
简单点讲..就是组织变革与发展是密切联系,互相促进的.发展是组织变革的前提...组织变革是长期发展的保证
对于 企业管理 来说，企业组织架构管理的创新，可以充分提升企业整体协调能力，改变企业内部沟通方式，让企业在沟通过程中更加高效和迅速，提升企业协同工作的能力。下面是我为大家整理的浅谈企业组织结构管理论文，供大家参考。
《 企业战略 导向下的组织结构设计 》
战略为先，结构后行，这是设计一个企业组织结构的科学 方法 。联想集团正是以这种思考方式行事，并在不同阶段制定出了适合企业发展需要的组织结构，以此帮助他们在不同的历史时期高效利用资源，达成战略目标。
随着世界经济一体化发展日益加剧，中国的企业发展面临着千载难逢的历史机遇。中国近年来新创民营企业数量惊人，然而优质企业数量有限。主要反映出战略制定失误，组织结构紊乱，资源使用低效等问题，本文从组织结构角度出发，剖析成功企业的发展之路，为民营企业的转型、发展提供参考。
一、联想面临的环境分析
(一)社会发展趋势分析
中国自2011年开始实行“十二五”规划，并在纲要“第三篇——转型升级，提高企业核心竞争力”中明确指出要全面提高信息化水平。这为企业的发展提供了政策性指导，对于信息产业的发展更是意义重大。联想集团作为中国IT产业中的微机领先者，更要顺应国家经济发展政策，并结合本企业特色，做好产业升级与产品研发，为国家和人民提供优质服务。与此同时，在纲要“第十二篇——互利共赢，提高对外开放水平”中国家鼓励地区和企业积极参与区域化合作，并深化统筹发展“引进来”与“走出去”战略。这对于具备国际竞争力的国内企业来说，即是机遇又是挑战。把握时代发展趋势，分析环境发展动态，为企业的继续发展明确方向。
(二)环境不确定性分析
造成环境不确定性的因素很多，但是竞争在整个环境变动中影响显著。他们的一个创新可能会改变整个行业的动态，争夺本来属于企业的机会。而一个失误，又会给别的企业创造机会。那么与竞争对手的关系，是仅以为竞争为导向，还是既竞争又合作，这对于一个企业的战略选择至关重要。
1.国内竞争对手分析
联想在国内微机市场中处于领先水平，但是也必须注重如方正、神舟等企业的发展动态。
在国内台式电脑市场，仅次于联想的方正电脑，其具有强大的技术研发能力， 对联 想集团的扩大发展造成了一定困扰。所以想要保持住领先水平，联想集团对来自国内竞争者的挑战不可轻视。
2.国际竞争对手分析
对于联想进军国际市场的趋势，本文认为有必要对国际市场的竞争对手做出一定的分析。现在微机的发展趋于平板时代，联想虽有乐pad等产品，但平板电脑的国际领头羊——苹果，凭借iPad系列却征服了无数世界人民的心。一个被咬了一口的苹果，却在任何一个国家都能散发出诱人的香气，如此强大的品牌影响力对联想进军广阔的平板电脑市场提出了严峻的挑战。2011年10月5日，苹果教父乔布斯去世，乔布斯时代的终结，会给苹果公司制造出危机，还是让世界人民更加坚定对乔布斯及苹果的忠诚，这一点有待分析。
二、联想战略导向下的组织结构分析
钱德勒首次分析了环境——战略——组织结构的关系，并提出“管理方式必须服从组织战略，战略决定组织结构”的理论。钱德勒的战略导向理论，为企业组织结构设计提供了出发点和落脚点。那么为何要科学的设计组织结构，诺贝尔经济学奖获得者赫伯特.西蒙(H.A.Simon)曾经有过经典描述，“有效地开发社会资源的第一个条件是有效的组织结构”。下面本文将通过对联想集团战略导向下的组织结构分析，阐述组织结构设计的相关原理，目的是帮助相关民营企业做好组织结构设计。
(一)“平底快船”结构——直线型结构(1984—1987)
联想集团成立于1984年11月1日，成立之初，采用直线型的组织结构，服务于快速进入市场的战略目标。这种组织结构具有结构简单，权利等级少等特点，非常适合初创企业采用。随后联想集团结合组织特色形成了独特的“船员 文化 ”，在IT行业内走过数十年风雨。但是不久企业内部便出现了诸多的管理问题。如工作岗位划分不清晰，部门资源分配不均等问题困扰着当时的联想，阻碍了联想的发展。
直线型结构因其指挥链清晰、短小，从而表现出无与伦比的灵活性。另外该结构维持成本较低，责任划分比较明确，适合组织规模较小的企业使用。但直线型结构有很大的局限性，主要表现在权利过于集中。这种过于依赖个人决策的行为具有高风险性。并且直线型结构也过于简单，很多职务无法分配归类，因而不能
满足规模扩张后的企业需要。
(二)“舰队结构”——事业部
型结构(1993—2000)
联想于1993年开始尝试事业部型结构，并在不同阶段战略的指向下调整组织结构。他们联系时代发展趋势，准确的于1994年制定出微机开发战略。同时在组织结构内加入微机事业部，年仅29岁的杨元庆担任微机事业部总经理，带领整个企业进军微机领域。正是因为联想集团契合时机的组织结构调整，为其后续的微机产业发展奠定了坚实的基础。
1.事业部型结构优势分析
事业部型结构作为一种传统的组织结构，通过对企业组织分层、归类，可以有效的对资源进行整合、分配，从而提高企业价值。所以常被资源丰富的大型企业所采用。同时事业部型结构还帮助企业集中精力做好产品战略决策，强调以结果为导向，为企业的经济效益创造提供强大支持。另外理论和实践也证明，对组织架构合理的分层归类，还会加速信息流动，提高信息的使用价值。
2.事业部型结构劣势分析
事业部型结构虽是现行大型企业常用的组织结构，但是如果部门设置不合理，资源重复配置将导致成本上升，工作效率降低，同时部门过多也会导致整个企业反应滞后。事业部型结构具有明显的垂直及水平边界。垂直边界的嵌入，使整个企业的管理制度森严，不利于 创新思维 的激发;而水平边界的存在则严重阻碍了各部门间有效的沟通，部门内部易形成利益小集团，一定程度上影响了企业凝聚力的加固，影响了整个企业任务的完成情况。
(四)矩阵结构引入(2000年)
联想集团于2000年为开发产品，提升企业综合能力，依托不同产品项目引入矩阵结构。这在一定程度上解决了部门沟通困难的问题，也使利益纠纷得到了适度缓解。最主要的是矩阵结构以产品为依托，集合了来自各部门专业人士的力量，极大地提升了联想集团产品的技术含量。
矩阵型结构依托项目需求组合各方专业人士，具有很强的目标性。另外流动性和灵活性也使组织能更好地适应环境变化。另外矩阵型结构蕴含着双重指挥链的隐患，造成了任务分配和人员管理上的困难，在实际应用中具有很大的局限性。
(五)“航空母舰结构”——事业部的海外集团型创新(2003年至今)
2003年收购IBM，对于联想集团的海外扩展来说是一个标志性事件。联想集团依据战略目标，在原有部门基础上，开设海外办事处，并将海外市场进行区域性分类，并派专门的人员进行海外事业的拓展。现今的联想集团正被制度和繁琐的组织部门所桎梏，庞大的组织结构不仅导致联想集团各部门协调困难，内部矛盾不断，并且降低了集团对外部市场的敏感性，尤其将整个决策层置于权利的顶峰，隔绝了其对市场的接触。俨然这种结构是不能适应现行环境的，联想集团面临着极严峻的竞争环境，想要更好地实施国际化战略，必须要对现行组织结构进行科学化的改良。下面本文将联系联想集团的海外拓展战略，对其组织结构的继续发展做出趋势分析。
(六)联想集团组织结构趋势分析
1.扁平化趋势
组织结构的扁平化是通过减少组织层级，扩大部门跨度，丰富管理内容，以此来简化组织结构，降低管理成本，提高 企业运营 状况。对此有人提出质疑，联想集团现阶段面临的情况如此复杂，简化的组织结构根本无法适应环境，所以这种对结构的扁平化处理是一种倒退式的行为。但是本文认为，首先组织结构的扁平化并不是复杂组织结构的倒退，相反是以一种更加精细的内控性来应对复杂的环境。联想集团应该继续创新组织结构，并可通过对各部门重新的排列组合，融入新时代特征，压缩或删除一些不重要的部门，不断调整企业与环境的外围，强化企业组织结构的张力及收缩性。
2.柔性化趋势
探索自然界的奥妙，我们不得不惊叹其包罗万象的伟大。而极具柔性优势于一身的水则带给我们更多启示，正因为其几乎无棱角的特质柔化了世界的万物，所以水的 文化得以在历史长河中源远流长。类似于此，联想集团整合优势开拓海外事业，不能孤立地分析不同区域的业务，而是要结合本土特色，不断吸纳当地的风俗、文化、人员。但固化的 组织结构不能完成未来阶段的任务，所以本文认为具有弹性和柔性的结构才能博采众长，铺垫联想前行之路。
3.模块化趋势
信息化产业因其具有低替代性而表现出很强的生命力，而致力于在信息产业上蓬勃 发展的联想集团，专业化的技术是奠定企业核心竞争力的基础。模块化的组织结构帮助企业将资源合理分配到不同的产品项目上，以此更好地进行产品开发。联想可依据其产品类型分为不同的项目模块，分析产品的生命周期，把整个项目组像拼积木一般，在合适的时间、场所搭建起坚挺的“城堡”。
4. 网络化趋势
全球 经济一体化大趋势强调企业间的竞争合作关系，而对位于整个价值链中间环节的制造型企业来说，更要处理好与上下游间的关系。同时 环境中的不确定因素将整个价值链 编织 构造，从而呈现出现今如此复杂的网状
价值链。本文认为联想集团想要在国际化趋势下游刃有余，必须要准确定位本企业，并依据阶段战略，将供应商、竞争者、消费者、内部员工等利益相关者纳入到组织结构中来，重新定义组织角色与边界，整体构造网络化组织结构。然后将利益相关者有机地分配到网络的节点上去，从而与其共同完成价值创造，进而共享价值链。
三、结语
反观联想集团不同时期战略与组织结构的发展，并分析联想在现阶段国际化战略下的组织结构发展趋势。本文认为战略导向下的组织设计更具科学性，该理论帮助企业从分析环境出发，分析自身竞争优势劣势，制定出符合发展的战略目标。然后依据制定出的战略，使用不同特点的组织结构，科学合理地分配企业资源，提高企业资源的利用率，帮助企业完成不同阶段的 工作。
组织变革条件下员工劳动关系的发展趋势当前,随着经济全球化和世界经济一体化步伐的加快,企业间的竞争更加激烈。为应对挑战,寻求竞争优势,许多企业不断进行组织创新,以使自己适应外部环境的快速变化。组织形式的不断创新,对员工劳动关系也带来了深刻的影响。探索组织形式的变化对劳动关系的影响,成为当前劳动关系领域的一项重要课题。 一、组织变革的趋势 (一)组织的扁平化趋势 在以信息技术支持的知识经济时代,一种全新的、柔性化的组织结构,即扁平化、网络化组织结构成为新形势下变革的必然选择。扁平化的核心就是减少管理的中间层次,简化流程,提高效率。例如美国的通用电气公司原来从董事长到工人,有24个管理层级,经压缩后现在只有6层,原有的60个部门也减为12个,管理人员从2100人减为1000人。 (二)组织的国际化、跨国化趋势 许多跨国公司在实施全球经营战略过程中,一方面积极推进海外公司本地化,以赢得所在国政府和公众的认可与支持,提高企业的知名度和竞争力;另一方面积极推进经营资源国际化,促进经营管理知识、技术专利、营销方法、融资渠道、信息网络和管理组织等经营性资源向所在国转移,提高当地管理人员掌握和运用本公司经营资源的能力。同时,为了以科技进步支撑世界各地工厂的生产,跨国公司大力推进研究开发国际化,在国外设立研究开发基地,聘用国外科技人才,与国外科研机构合作,在当地把生产和科研结合起来。到2000年全球跨国公司已达63000家,分支机构达到70万家。跨国公司的生产总值已超过工业世界总产值的30%。 (三)组织的轻型化趋势 组织的轻型化趋势即是指近几所兴起的人事外包现象。这种管理形式能够避免企业内部过高的人力成本和“协调成本”。调查研究表明,全球财富500强企业通过人事外包而使其劳工成本削减了25%-30%。在美国,出现了各种各样的“临时雇员”公司,这些公司为客户公司承担有关工资、福利、招聘等管理工作并提供相关服务等,是为企业提供人事方面服务的专门机构。 (四)组织的弹性化趋势 组织的弹性化是指员工工作时间不再固定,在完成规定的工作任务或固定的工作时间长度的前提下,员工可以灵活地、自主地选择工作的具体时间安排,以代替统一、固定的上下班时间的制度。据了解,在欧美,超过40%的大公司采用了“弹性工作制”。我国近年来也涌现出越来越多试行该种制度的工厂和企业。 (五)组织的虚拟化趋势 虚拟组织化是指运用技术手段把人员、资产、创意等动态地联系在一起而形成的组织。一般地说,虚拟组织指两个以上的独立实体,为迅速向市场提供产品和服务,在确定的时间内结成一个动态联盟,它是以机会为基础的各种核心能力的统一体。当机会消失后,虚拟组织就解散。所以,虚拟组织可能存在几个月或者几十年。虚拟组织是一种开放的组织结构,因此可以在拥有充分信息的条件下,从众多的组织中通过竞争招标或自由选择等方式精选出合作伙伴,迅速形成各专业领域中的独特优势,实现对外部资源整合利用,从而以强大的结构成本优势和机动性、完成单个企业难以承担的市场功能,如产品开发、生产和销售等。 (六)组织体制转轨趋势 这里组织体制的转轨趋势主要指企业改制与企业资产重组,重点又是国有企业改制与资产重组。企业改制分为公司化改制、股份合作制改造、企业出售、企业托管等多种形式。改革开放以来,全国各地国有企业改革力度不断加大,组织体制发生了较大变化。在产权结构上已经由国家所有的一元化结构走向国家、集体、法人、自然人所有的多元产权结构。 二、组织变化对劳动关系的影响 组织是劳动关系形成的载体。组织的改变必然会对员工劳动关系产生较大影响。主要表现在以下几个方面: (一)员工劳动关系的不稳定性增加 随着组织的扁平化及人事外包的出现和发展,企业员工内部岗位较大规模的变动及人员较大范围的流动将成为一种常态。组织的扁平化还将更多地涉及到中层管理人员的岗位变动和薪酬变化,处理不当,有可能引发劳动争议。 (二)员工劳动关系出现复合化趋势 工作弹性化的出现及“临时雇员”的增加,员工劳动关系将出现复合化趋势。如一个人同时有几份工作,可能会同时与多个企业建立劳动关系。这将对现行劳动法律法规形成挑战。如某员工与三个企业签订劳动合同,每日总工时超出8小时,是否支付加班工资,由谁来支付加班工资? (三)员工劳动关系的跨国化趋势 跨国公司在不同国家的运行及人才本土化策略的实施,带来了企业人力资源多文化的融合和冲突。深入了解和分析世界各国的劳动法律制度,处理好跨国公司员工的劳动关系,是今后人力资源管理的一项重要任务,人力资源管理专业人员必须学会应付各种就业法律以及语言和文化差异问题。 (四)劳动关系虚拟化趋势 虚拟团队依赖信息技术实现远程沟通,虚拟团队成员一般以知识型员工居多,在虚拟团队中,需要对成员重新定位,把他们从“劳动者”角色转为“会员”角色。作为会员,他们需签订会员协议,享有相应权利和责任,最重要的是参与管理。成员归属的对象也不应是某个“地方”,而是由所有团队成员组成的一个虚拟的“社区”。在这种情况下,需要劳动关系理论的创新与发展。 (五)员工权益维护出现真空的趋势 在计划体制向市场经济体制转变及国有企业改制重组的过程中,由于劳动法律的不完善及工会角色转换不到位等问题,员工权益维护出现真空的趋势。三、处理好员工关系的对策与建议 (一)进一步健全法律法规体系 针对当前劳动关系方面存在的新情况新问题,亟需加强劳动关系立法的力度,同时对一些不适应当前形势的政策规定予以废止或修订,防止法规的滞后性。市场经济是法制经济,建立协调、稳定的劳动关系,必须首先健全我国的劳动法律体系,要根据客观环境的变化及时完善有关法律法规体系。 (二)细化劳动合同条款,完善合同内容 市场经济是契约经济,企业在与员工签订劳动合同过程中,要进一步细化合同条款,完善合同内容。要将组织未来变化条件下的有关待遇及劳动合同订立、变更、终止、解除等内容写入劳动合同内容。 (三)提高人力资源管理人员素质,适应国际化需要 随着世界经济一体化进程的到来,及我国企业迈出国门参与国际竞争步伐的加快,提高人力资源管理人员素质已变得日益紧迫,没有国际化的懂业务的人力资源管理人员,就不可能实现国际化的经营。要提高人力资源管理人员对未来组织变化趋势发展的预见性,提高处理现代劳动关系的技巧。 (四)设立员工关系管理职位 目前中国企业大多没有成立员工关系管理职位,只有一些知名外企,如雅芳、宝洁等,才有自己的员工关系经理,专门负责做好员工关系管理工作。设立专门的员工关系管理职位,有利于了解员工需求,化解劳资双方矛盾,发挥团队精神,实现企业与员工的双赢。
二战爆发战争中，工业实力是决定胜负的关键，一些公司利用这次战争增加了知名度，如：可口可乐。公司不仅贡献了物质，还有管理。“纳尔逊”用公司的做法运作了拥有2万人的大机构。 管理是利润，是效率。究竟谁说了算？ 二战过后：福特：亨利福特答应让孙子，亨利要求绝对的控制权，否则不答应。由于产品单一，销量下滑，儿子和老福特因是否需要开发新型车而对峙式争吵，最终老福特同意了。儿子有艺术细胞，虽做了24年总裁，却无实权，最终抑郁而终。45年5月，小亨利顺利接班，福特公司扭亏为赢。他们借鉴了通用公司的作法，现代系统管理。西门子：仅让自己兄弟们协助管理公司，不允许外人进入管理层。为控制公司，维尔纳直到74还一直控制着公司。随着规模扩张，协调变得困难。 通用：为每一个钱包造辆汽车：雪佛兰：一般人凯迪拉克：有钱人奥兹莫比尔： 手头宽裕，个性谨慎别克：力争上游庞蒂克：没钱哎摆阔斯隆：第一位真正的职业经理人，不曾拥有公司，却为其奉献了一生。 现代企业：公司由领取薪水的人管理。 公司可以传给子孙，管理公司的天赋却不能代代相传，所以所有权应和经营权分离。别让现任者指定继承人。 德国公司：双层机制：管理委员会，会有工会成员。 公司人遍布欧美
简单点讲..就是组织变革与发展是密切联系,互相促进的.发展是组织变革的前提...组织变革是长期发展的保证
在集权与分权的问题上，企业一般将计划、、采购、人事、等工作安排为集权方式，生产、销售、等工作一般是分散的方式。 分权与授权既有区别，同时又是相互联系、相互补充的。由于在组织设计中难以详细规定每项职权的运用，难以预料每个管理岗...www.wsdxs.cn/html/jingjililun/20090411/73295.html
对于 企业管理 来说，企业组织架构管理的创新，可以充分提升企业整体协调能力，改变企业内部沟通方式，让企业在沟通过程中更加高效和迅速，提升企业协同工作的能力。下面是我为大家整理的浅谈企业组织结构管理论文，供大家参考。
《 企业战略 导向下的组织结构设计 》
战略为先，结构后行，这是设计一个企业组织结构的科学 方法 。联想集团正是以这种思考方式行事，并在不同阶段制定出了适合企业发展需要的组织结构，以此帮助他们在不同的历史时期高效利用资源，达成战略目标。
随着世界经济一体化发展日益加剧，中国的企业发展面临着千载难逢的历史机遇。中国近年来新创民营企业数量惊人，然而优质企业数量有限。主要反映出战略制定失误，组织结构紊乱，资源使用低效等问题，本文从组织结构角度出发，剖析成功企业的发展之路，为民营企业的转型、发展提供参考。
一、联想面临的环境分析
(一)社会发展趋势分析
中国自2011年开始实行“十二五”规划，并在纲要“第三篇——转型升级，提高企业核心竞争力”中明确指出要全面提高信息化水平。这为企业的发展提供了政策性指导，对于信息产业的发展更是意义重大。联想集团作为中国IT产业中的微机领先者，更要顺应国家经济发展政策，并结合本企业特色，做好产业升级与产品研发，为国家和人民提供优质服务。与此同时，在纲要“第十二篇——互利共赢，提高对外开放水平”中国家鼓励地区和企业积极参与区域化合作，并深化统筹发展“引进来”与“走出去”战略。这对于具备国际竞争力的国内企业来说，即是机遇又是挑战。把握时代发展趋势，分析环境发展动态，为企业的继续发展明确方向。
(二)环境不确定性分析
造成环境不确定性的因素很多，但是竞争在整个环境变动中影响显著。他们的一个创新可能会改变整个行业的动态，争夺本来属于企业的机会。而一个失误，又会给别的企业创造机会。那么与竞争对手的关系，是仅以为竞争为导向，还是既竞争又合作，这对于一个企业的战略选择至关重要。
1.国内竞争对手分析
联想在国内微机市场中处于领先水平，但是也必须注重如方正、神舟等企业的发展动态。
在国内台式电脑市场，仅次于联想的方正电脑，其具有强大的技术研发能力， 对联 想集团的扩大发展造成了一定困扰。所以想要保持住领先水平，联想集团对来自国内竞争者的挑战不可轻视。
2.国际竞争对手分析
对于联想进军国际市场的趋势，本文认为有必要对国际市场的竞争对手做出一定的分析。现在微机的发展趋于平板时代，联想虽有乐pad等产品，但平板电脑的国际领头羊——苹果，凭借iPad系列却征服了无数世界人民的心。一个被咬了一口的苹果，却在任何一个国家都能散发出诱人的香气，如此强大的品牌影响力对联想进军广阔的平板电脑市场提出了严峻的挑战。2011年10月5日，苹果教父乔布斯去世，乔布斯时代的终结，会给苹果公司制造出危机，还是让世界人民更加坚定对乔布斯及苹果的忠诚，这一点有待分析。
二、联想战略导向下的组织结构分析
钱德勒首次分析了环境——战略——组织结构的关系，并提出“管理方式必须服从组织战略，战略决定组织结构”的理论。钱德勒的战略导向理论，为企业组织结构设计提供了出发点和落脚点。那么为何要科学的设计组织结构，诺贝尔经济学奖获得者赫伯特.西蒙(H.A.Simon)曾经有过经典描述，“有效地开发社会资源的第一个条件是有效的组织结构”。下面本文将通过对联想集团战略导向下的组织结构分析，阐述组织结构设计的相关原理，目的是帮助相关民营企业做好组织结构设计。
(一)“平底快船”结构——直线型结构(1984—1987)
联想集团成立于1984年11月1日，成立之初，采用直线型的组织结构，服务于快速进入市场的战略目标。这种组织结构具有结构简单，权利等级少等特点，非常适合初创企业采用。随后联想集团结合组织特色形成了独特的“船员 文化 ”，在IT行业内走过数十年风雨。但是不久企业内部便出现了诸多的管理问题。如工作岗位划分不清晰，部门资源分配不均等问题困扰着当时的联想，阻碍了联想的发展。
直线型结构因其指挥链清晰、短小，从而表现出无与伦比的灵活性。另外该结构维持成本较低，责任划分比较明确，适合组织规模较小的企业使用。但直线型结构有很大的局限性，主要表现在权利过于集中。这种过于依赖个人决策的行为具有高风险性。并且直线型结构也过于简单，很多职务无法分配归类，因而不能
满足规模扩张后的企业需要。
(二)“舰队结构”——事业部
型结构(1993—2000)
联想于1993年开始尝试事业部型结构，并在不同阶段战略的指向下调整组织结构。他们联系时代发展趋势，准确的于1994年制定出微机开发战略。同时在组织结构内加入微机事业部，年仅29岁的杨元庆担任微机事业部总经理，带领整个企业进军微机领域。正是因为联想集团契合时机的组织结构调整，为其后续的微机产业发展奠定了坚实的基础。
1.事业部型结构优势分析
事业部型结构作为一种传统的组织结构，通过对企业组织分层、归类，可以有效的对资源进行整合、分配，从而提高企业价值。所以常被资源丰富的大型企业所采用。同时事业部型结构还帮助企业集中精力做好产品战略决策，强调以结果为导向，为企业的经济效益创造提供强大支持。另外理论和实践也证明，对组织架构合理的分层归类，还会加速信息流动，提高信息的使用价值。
2.事业部型结构劣势分析
事业部型结构虽是现行大型企业常用的组织结构，但是如果部门设置不合理，资源重复配置将导致成本上升，工作效率降低，同时部门过多也会导致整个企业反应滞后。事业部型结构具有明显的垂直及水平边界。垂直边界的嵌入，使整个企业的管理制度森严，不利于 创新思维 的激发;而水平边界的存在则严重阻碍了各部门间有效的沟通，部门内部易形成利益小集团，一定程度上影响了企业凝聚力的加固，影响了整个企业任务的完成情况。
(四)矩阵结构引入(2000年)
联想集团于2000年为开发产品，提升企业综合能力，依托不同产品项目引入矩阵结构。这在一定程度上解决了部门沟通困难的问题，也使利益纠纷得到了适度缓解。最主要的是矩阵结构以产品为依托，集合了来自各部门专业人士的力量，极大地提升了联想集团产品的技术含量。
矩阵型结构依托项目需求组合各方专业人士，具有很强的目标性。另外流动性和灵活性也使组织能更好地适应环境变化。另外矩阵型结构蕴含着双重指挥链的隐患，造成了任务分配和人员管理上的困难，在实际应用中具有很大的局限性。
(五)“航空母舰结构”——事业部的海外集团型创新(2003年至今)
2003年收购IBM，对于联想集团的海外扩展来说是一个标志性事件。联想集团依据战略目标，在原有部门基础上，开设海外办事处，并将海外市场进行区域性分类，并派专门的人员进行海外事业的拓展。现今的联想集团正被制度和繁琐的组织部门所桎梏，庞大的组织结构不仅导致联想集团各部门协调困难，内部矛盾不断，并且降低了集团对外部市场的敏感性，尤其将整个决策层置于权利的顶峰，隔绝了其对市场的接触。俨然这种结构是不能适应现行环境的，联想集团面临着极严峻的竞争环境，想要更好地实施国际化战略，必须要对现行组织结构进行科学化的改良。下面本文将联系联想集团的海外拓展战略，对其组织结构的继续发展做出趋势分析。
(六)联想集团组织结构趋势分析
1.扁平化趋势
组织结构的扁平化是通过减少组织层级，扩大部门跨度，丰富管理内容，以此来简化组织结构，降低管理成本，提高 企业运营 状况。对此有人提出质疑，联想集团现阶段面临的情况如此复杂，简化的组织结构根本无法适应环境，所以这种对结构的扁平化处理是一种倒退式的行为。但是本文认为，首先组织结构的扁平化并不是复杂组织结构的倒退，相反是以一种更加精细的内控性来应对复杂的环境。联想集团应该继续创新组织结构，并可通过对各部门重新的排列组合，融入新时代特征，压缩或删除一些不重要的部门，不断调整企业与环境的外围，强化企业组织结构的张力及收缩性。
2.柔性化趋势
探索自然界的奥妙，我们不得不惊叹其包罗万象的伟大。而极具柔性优势于一身的水则带给我们更多启示，正因为其几乎无棱角的特质柔化了世界的万物，所以水的 文化得以在历史长河中源远流长。类似于此，联想集团整合优势开拓海外事业，不能孤立地分析不同区域的业务，而是要结合本土特色，不断吸纳当地的风俗、文化、人员。但固化的 组织结构不能完成未来阶段的任务，所以本文认为具有弹性和柔性的结构才能博采众长，铺垫联想前行之路。
3.模块化趋势
信息化产业因其具有低替代性而表现出很强的生命力，而致力于在信息产业上蓬勃 发展的联想集团，专业化的技术是奠定企业核心竞争力的基础。模块化的组织结构帮助企业将资源合理分配到不同的产品项目上，以此更好地进行产品开发。联想可依据其产品类型分为不同的项目模块，分析产品的生命周期，把整个项目组像拼积木一般，在合适的时间、场所搭建起坚挺的“城堡”。
4. 网络化趋势
全球 经济一体化大趋势强调企业间的竞争合作关系，而对位于整个价值链中间环节的制造型企业来说，更要处理好与上下游间的关系。同时 环境中的不确定因素将整个价值链 编织 构造，从而呈现出现今如此复杂的网状
价值链。本文认为联想集团想要在国际化趋势下游刃有余，必须要准确定位本企业，并依据阶段战略，将供应商、竞争者、消费者、内部员工等利益相关者纳入到组织结构中来，重新定义组织角色与边界，整体构造网络化组织结构。然后将利益相关者有机地分配到网络的节点上去，从而与其共同完成价值创造，进而共享价值链。
三、结语
反观联想集团不同时期战略与组织结构的发展，并分析联想在现阶段国际化战略下的组织结构发展趋势。本文认为战略导向下的组织设计更具科学性，该理论帮助企业从分析环境出发，分析自身竞争优势劣势，制定出符合发展的战略目标。然后依据制定出的战略，使用不同特点的组织结构，科学合理地分配企业资源，提高企业资源的利用率，帮助企业完成不同阶段的 工作。
电子商务的组织结构设计论文范文
论文摘要： 组织结构设计理论一直是管理学研究的核心内容，优化组织结构尤其是电子商务时代的组织结构，对组织成长和持续提高组织绩效至关重要。本文在分析现代组织设计的内容、影响组织设计因素的基础上，提出了电子商务时代组织结构设计的发展趋势。
论文关键词 ： 电子商务 组织结构设计 发展趋势
互联网的发展改变了经济发展规律和市场结构，网络的价值与网络节点数的平方成正比，其发展规律是收益递增法则。电子商务作为网络时代技术发展的必然结果，使企业置身于全球市场，面临着国际竞争。顾客通过Internet可以搜索到更全面、更完善的产品价格信息，市场权力开始向顾客转移。在电子商务时代，企业面对的是更加多变的环境、更加激烈的竞争和更加挑剔的顾客，这一切对传统的科层式组织结构形成了冲击和挑战。
传统组织结构与电子商务时代组织结构的区别
传统科层式组织是建立在亚当·斯密分工理论基础之上的，其部门之间分工明确，形成了金字塔型组织结构。这种建立在专业化分工基础上的金字塔型组织结构在工业革命时期的专业化、标准化生产或重复性工作中发挥了巨大的作用。但这一结构的弊端也是显而易见的，如各职能部门之间缺乏快速统一的沟通协调机制;森严的等级制度极大地压抑了员工的主创精神;信息沟通渠道过长，容易造成信息失真以及由不相容目标所导致的代理成本增加，决策者也无法作出快速反应。科层式组织导致了官僚主义，企业服务把顾客抛在一边，这些都严重制约了企业进一步发展。
而电子商务环境下，企业的经营管理具有全球性、平等性、共享性、知识性、虚拟性、创造性、自主性等特征，企业间的竞争已进入无边界的竞争时代。在这种环境下，企业竞争的焦点都集中于创新能力、反应速度、定制化产品、客户化服务等方面，组织的管理“速度”成为关键砝码，这就需要能适应快速变化环境的组织结构。
电子商务时代组织结构设计的内容
显然，传统的刚性组织结构模式与电子商务环境下的企业发展间的矛盾不可调和，传统的科层式组织是在稳定的、可预测的环境下，以及在收益递减法则作用下建立起来的。在电子商务环境下，面对激烈的市场竞争和多变的顾客要求，传统科层式组织结构不能适应急剧变化的环境，将面临着巨大的挑战。而信息技术的发展却提供了有利的软硬环境，新的组织结构模式将在这种背景下孕育而生。信息技术促进着组织结构创新的进行，而组织又不断进行着自身的改造与创新，在这种良性的双向互动中企业的发展被推向新的高度。
电子商务时代组织设计的内容可分为组织结构设计(组织结构本身的设计，称之为静态设计)和组织运行制度的设计(称之为动态设计)两个方面。
(一)组织结构设计
1.职能设计。这是一项最基本的工作。正确规定组织应具备的经营职能，以及保证经营顺利进行的管理职能。
2.框架设计。这是组织设计的主要内容。框架设计可分为企业管理层次的设计和部门的设计，以形成组织管理的框架。
3.协调方式设计。框架设计的实质是研究分工，即整个管理系统如何分工，而有分工必然有协作，这就是协调方式的设计。管理系统是个整体，要实现整个管理系统的功能，需要横向联系和协调，否则就是一盘散沙。
(二)组织运行制度的设计
通过有关的制度和条件来保证设计出来的组织结构能够正常运行，主要包括三方面内容：
管理规范设计。管理工作的进行，要有规章、制度来规范。
人员设计。确定组织结构正常运行所必需人员的质量和数量。
激励制度设计。用以调动人们工作的积极性，包括正激励和负激励，如工资制度、奖惩制度、考评制度等。
基于电子商务的组织结构发展趋势
(一)组织结构扁平化
电子商务时代，经济全球化进程加快、市场竞争加剧，迫使企业经营者必须在管理上进行持续的创新。反映在组织结构设计上，越来越多的企业正努力扩大管理幅度，拓宽到10～12个下属，同时对下属的要求也不断提高。因此受过良好训练、经验丰富的下属管理者，可以在更宽的管理幅度下开展工作。在现代企业管理中，注重采用扁平结构已成为一种趋势。
(二)组织结构柔性化、虚拟化
柔性化组织是指企业以一些临时性的、以任务为导向的团队结构来取代固定正式的组织结构，通常表现为临时团队、工作团队和项目小组等形式。团队结构可作为典型的'官僚结构的补充，既可以获得官僚结构标准化的好处，提高运行效率，又能因团队的存在而增强灵活性。在柔性化组织中，集权和分权相结合，稳定性与变化性相统一，灵活性和多样性相协调，可以发挥团结合作优势，缩短产品研制与生产出货的时间，对消费者的需求能迅速作出反应， 从而保证企业充分利用资源，为企业提供了应变内外部环境变化的能力，提高组织竞争力。
组织的虚拟化是伴随新技术的发展而产生的，通常企业只保留规模较小、但具有核心竞争力的部分，而依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、市场营销等业务经营活动，具体形式可采取诸如业务外包、企业共生、战略联盟、网络营销等。这种组织结构以其合作方式的灵活性、合作内容的技术性和合作范围的广泛性以及对外部环境的高度适应性被许多跨国公司所采用。
(三)组织运行电子化
当今成功的组织正在有效地利用电子化技术，实现电子商务。管理者认识到电子技术在为组织获得和保持竞争优势中起到举足轻重的作用。沃尔玛率先使用计算机网络进行电子商务活动，解决了供应链中时间和成本难以控制的问题，从而使其成为世界上最大的零售商。一些专家预计，21世纪员工们通过电子方式相互联系，他们被分配到不断变更的团队中，能使组织中的独特资源、能力和核心竞争力得到充分利用。一些组织运用电子技术将各个独立的企业联结到网络型组织中，或将遥远的全球事业部联结起来，实现更广泛范围的、更快速的合作。
(四)组织边界模糊化
电子商务中，出现了“无疆界世界”的概念，认为公司在全球战略方面不应受国界约束，总部不一定要设在母国，生产、营销、科研等，也可以战略性地分布在全球各地，管理人员应以“全世界”作为经营范围，而非特定国家或地区。
为了更好地使组织内部适应外部环境的多变性，迅速地从外部获得信息，学习型组织应运而生。学习型组织概念的提出使组织的边界被重新界定。学习型组织是建立在组织要素与外部环境互动关系的基础上的，超越了传统的职能或部门划分的法定边界，使组织从等级权力控制型转变为激发员工内心创造力型，其组织结构的扁平化保持了组织纵向和横向信息沟通的有效化，它的弹性组织结构使组织具有柔性且具有对外部环境的适应性。如20世纪90年代通用电器公司进行了企业无边界化改革：从纵向上减少层次，以减轻官僚主义和等级制度对管理造成的危害;创立听证会制度，使信息沟通渠道更加畅通;主张流动性，希望通过学习和思想的自由传播来消除人们意识中的边界。
(五)组织管理知识化
知识管理的兴起主要有三个推动力量：一是信息技术的迅速发展。20世纪80年代以来，随着信息技术的迅速发展及其在企业经营中的普遍应用，企业经营管理的信息化趋势不断加强。二是随着组织的经济基础从自然资源转变为智力资本，组织必须对知识资源拥有状况进行评价，并设法最有效地利用这些资源。三是创建学习型组织的需要。学习型组织中，管理者要设法创造一种文化与制度，以便促进新知识的创造以及知识的收集、传递和转化。
当今发达国家中出现了一批新式的高级经理，他们被冠以“知识主管”、“智力资本主管”等头衔，其职责是获取、创造、使用、保存和转让知识。这些大公司，如美国的可口可乐、通用电器、芬兰的诺基亚等，在实行了知识管理后获得了强大的竞争优势、创新能力和良好的经济效益。目前，对知识管理的全面研究正在世界范围内展开。
参考文献：
1.倪瑛，马中. 论知识经济背景下企业组织结构的变迁.特区经济， 2005.5
2.饶佳宁. 论网络经济下企业组织设计的发展趋势.企业活力， 2005.8
企业项目管理组织模式的研究论文
一、企业项目管理组织模式的意义
在企业的项目管理的过程中，组织模式以及组织结构是整个项目管理的主要部分，在项目管理中具有决定性的意义，占有重要位置。近年来，随着我国经济的不断发展，组织结构也被植入到了项目管理之中，从而使项目管理的过程成为了大多数的组织中最为核心的一部分。项目是一个企业运作的重要部分，项目的好坏直接影响到企业的整体效益，因为企业的主要收入来源大多都是来自项目的，由此可见企业建立项目管理组织模式对整个项目来说十分重要。项目管理组织模式的根本就是从项目的角度出发，进而在保证传统的组织的模式的基础上而进行的改进，将管理流程以及组织结构改进的更为完善，使之始终朝着对项目有利的方向发展。控制企业项目管理组织模式的主要部门是企业的决策层、项目部以及企业职能部门。
二、企业项目管理组织模式的内容
为了保证企业项目管理的成绩，项目管理组织监理了纵向的项目管理的链条，首先将项目决策委员会作为项目管理组织模式的首要部分，项目决策委员会做出决定后交由项目审批以及变更控制委员会进行审查，之后下发给项目管理办公室，由办公室进行分析和改进，最后交由项目部执行。这样的项目管理组织模式中设立了特定的部门对项目管理过程中所出现的重大事项以及专业环节进行处理和完善。举例分析：如果项目在运行的过程中，处于立项审批的阶段，项目的成本有所改动或者涉及比较大的变更时，项目立项审批就可以对这些冲突进行调节，从而宏观指导并服务于整个项目。纵向的项目管理链条的建立能够更好地提高整个项目中各个环节的工作效率，直观地对项目进行指导和监控，在项目运行期间能够分享在项目中所得到的教训，共同吸取经验，尽可能地使项目顺利进行保证项目的整体效益。我们将分别对这些部门的责任及职能进行分析。
（一）项目决策委员会的责任
顾名思义“项目决策委员会”就是整个企业项目管理组织机构中的最高的决策机构，企业的战略性的决策工作都要通过项目决策委员会进行决策，项目决策委员会的主要负责的内容有项目的立项批准、审批修订的《项目管理手册》、任命和罢免项目经理、处理项目中出现的重大问题、听取变更委员会、项目评审以及PMO汇报工作。如果企业的规模比较小，或者企业的项目比较少，能够将项目评审、变更控制委员会和项目决策委员会进行合并，或者选择只设立PMO不设立层次更高的委员会。
（二）项目评审和变更控制委员会的责任
项目评审和变更控制委员会主要负责项目的评审、项目的变更以及处理冲突三方面问题。项目评审，主要是在项目初期评分项目的范围内，项目部会根据相关规定制定好项目计划的集中，将之作为公司考核项目部门的基本准则。变更审批主要是应用与项目的执行阶段，主要负责对项目的变更请求进行处理，如果项目的变更的范围得到了该部门的批准，那么该项目就相当于从公司的上层部门获得了项目变更后的资源授权和项目目标，然后项目部再将此目标作为更新项目疾患的基本准则。处理冲突主要是由项目评审部门和变更控制委员会对会很大程度上影响到项目进行的问题进行处理，其处理的问题主要是冲突双方的上级以及PMO进行协商后无法解决的问题，以此来保证项目的顺利进行。
（三）项目管理办公室的责任
项目管理办公室是支持所有决策执行的部门，项目的开发及运作会面临着许多的问题和风险，尤其是在当今市场竞争比较激烈，市场信息变化莫测的时代，如果想要保证项目顺利的实行，如果仅仅依靠智能部门的支持以及公司的管理者的关怀，那么项目是无法立足于激烈发展的市场竞争中来的，想要更好的保证项目的运营就必须给项目经理更合适的平台，方便其管理和执行，因此，企业在进行项目管理的过程中就建立了项目管理办公室。项目管理办公室的责任主要有四方面：开发、支持、协调和控制。开发主要是在公司内部对员工进行组织项目管理的有关培训，以此来营造一个良好的项目管理的气氛，从而形成企业内部的项目管理的语言环境，进而增强项目管理人员的各方面能力。支持主要是在开发并建立了持续改进的项目管理流程之后，建立好项目管理过程中的各种标准，在任命项目经理之前，主要负责对项目的开发进度进行管理和督促，同时组织并协调各个部门对项目的各个阶段的成果进行评审，维护好之后即将任命的项目经理的权利。项目管理办公室还应该建立好项目管理的平台，保证项目经理能够更好地使用权利来控制并管理整个部门协调运作，从而推动管理过程的信息化，最大程度上帮助项目经理提高决策的效率和质量。在进行整个项目管理组织的控制中，办公室还可以分析项目中所出现的问题，积累经验，以便于以后更好地发展。协调主要是指项目收尾之后的间歇期间，帮助相关人员处理好临时滞留地的问题，处理好人员的住宿问题。多项目的管理和协调，主要是保证人力资源的平衡和调配。其次还应该协调各个项目部门的`关系，以及项目部门和职能部门间的冲突问题，如果出现比较严重的问题，项目办公室就应该通知项目评审和变更控制委员会对问题进行解决。项目办公室的控制责任，主要是帮助项目经理进行工作，给项目经理设定好一个明确的项目管理的目标，之后对项目经理进行平等职权的授予，同时进行过程考核及最终考核。另一方面，项目办公室还应该要求并督促和检查项目部门对项目计划的完成情况，确定其有没有将计划落实到行动上来。在项目进行的过程期间内，项目管理办公室应该让项目本门定期地向其提交项目的绩效信息和完成内容，便于方便项目办公室对结果进行分析和指导，从而更好地监督项目部门进行工作。项目办公室还应该采用一些方式，如净值法对项目的“进度、费用”进行分析和预测，将预测的结果向项目的有关人员提交，共同商议相关决定。与此同时项目办公室还应该对项目的安全流程以及质量优劣进行检查和控制，经常和相关人员联系，尽可能保证工程的质量，避免在工程中发生事故。最后，做好收尾的工作，对整个项目过程中出现的各种问题进行分析，积累经验，为以后的精细化管理以及改进的过程积累一些有效的数据，以此来提高项目管理的质量及效率。
（四）项目部的责任
在整个企业项目管理组织的过程中，项目部门是整个项目管理中的执行部门，主要对项目经理分配的任务进行执行，并对项目经理负责，项目经理主要负责对项目部的管理，包括成本的管理、质量的管理、时间的管理、人力资源的管理、沟通管理、集成管理、风险管理、采购管理等。项目部应该严格的执行上级部门下发的命令，主要是决策委员会所批准的项目变更及项目计划的审批流程，同时项目部还应该保证在已经批准的预算内和周期内，保证好项目质量以及项目完成的期限。
三、关于完善企业项目管理组织模式的意见
虽然企业项目管理组织模式的应用对企业项目的稳定发展十分重要，但是还有一些方面需要对其进行管理和完善。
（一）协调好项目管理和项目经理之间的关系
在进行项目的集中管理的过程中，应该尽可能地协调好项目管理和项目经理之间的关系，把握好合适的尺度，对集权和分权做出最优的控制，保证在集中控制关键因素的前提下，给项目经理最大的职权和平台，便于充分的发挥自身的潜力，完善项目质量。
（二）加强对项目计划的管理
在整个企业项目管理组织模式中很难控制好项目计划的弹性和准确性、灵活性和稳定性间的关系。这是整个模式的重点和难点，因此在进行整个项目管理组织模式的编制过程中应该更好地确定项目的目标及原则，选择合适的方式对项目进行管理
（三）协调好各部门的关系
项目管理组织模式中，如何协调好各个部门之间的关系，使各个部门协调稳定的进行十分重要，因此在整个管理的过程中应该控制好各个部门的职责，将责任落实到个人，明确项目计划和项目目标，确保各个部门之间协调工作。结束语企业的项目管理组织模式的应用十分广泛，对控制好企业项目的建设具有不可忽视的意义。在整个项目管理的过程中，我们应该明确各个部门的责任，协调好各个部门之间的关系，使整个项目管理组织模式能够良好运行，从而保证企业的整体效益，使之在市场竞争中占有一定的优势。
某企业组织结构及形态演变研究
工商管理论文题目参考1、中小企业战略管理问题研究2、战略管理理论的发展趋势研究3、西方管理思想的发展历程4、管理者的角色定位与认知5、组织文化的建设6、知识经济时代的企业组织结构与设计7、组织文化与人力资源管理8、企业组织结构的柔性化研究9、组织中的有效沟通10、沟通的艺术11、企业管理沟通中的误区及对策12、人力资源管理当前面临的问题13、人力资源的招聘与选拔研究14、如何留人——企业薪酬与福利设计15、领导者的有效集权与授权16、论我国企业的管理创新17、管理机制的变革及创新18、如何实现有效地激励19、员工激励及企业激励机制的建立20、领导理论综述21、由动机理论谈员工激励22、企业高效团队的开发与管理23、组织绩效的有效监督及衡量24、企业的价值链管理研究25、企业价值链管理与核心竞争力建设26、基于价值链管理的企业竞争力研究27、企业内部控制的现状及对策28、企业领导如何实施有效地控制本科生论文题目不要太宽泛，要有针对性，就某个问题展开分析，主题明确，观点鲜明，这样资料也好找。
对于 企业管理 来说，企业组织架构管理的创新，可以充分提升企业整体协调能力，改变企业内部沟通方式，让企业在沟通过程中更加高效和迅速，提升企业协同工作的能力。下面是我为大家整理的浅谈企业组织结构管理论文，供大家参考。
《 企业战略 导向下的组织结构设计 》
战略为先，结构后行，这是设计一个企业组织结构的科学 方法 。联想集团正是以这种思考方式行事，并在不同阶段制定出了适合企业发展需要的组织结构，以此帮助他们在不同的历史时期高效利用资源，达成战略目标。
随着世界经济一体化发展日益加剧，中国的企业发展面临着千载难逢的历史机遇。中国近年来新创民营企业数量惊人，然而优质企业数量有限。主要反映出战略制定失误，组织结构紊乱，资源使用低效等问题，本文从组织结构角度出发，剖析成功企业的发展之路，为民营企业的转型、发展提供参考。
一、联想面临的环境分析
(一)社会发展趋势分析
中国自2011年开始实行“十二五”规划，并在纲要“第三篇——转型升级，提高企业核心竞争力”中明确指出要全面提高信息化水平。这为企业的发展提供了政策性指导，对于信息产业的发展更是意义重大。联想集团作为中国IT产业中的微机领先者，更要顺应国家经济发展政策，并结合本企业特色，做好产业升级与产品研发，为国家和人民提供优质服务。与此同时，在纲要“第十二篇——互利共赢，提高对外开放水平”中国家鼓励地区和企业积极参与区域化合作，并深化统筹发展“引进来”与“走出去”战略。这对于具备国际竞争力的国内企业来说，即是机遇又是挑战。把握时代发展趋势，分析环境发展动态，为企业的继续发展明确方向。
(二)环境不确定性分析
造成环境不确定性的因素很多，但是竞争在整个环境变动中影响显著。他们的一个创新可能会改变整个行业的动态，争夺本来属于企业的机会。而一个失误，又会给别的企业创造机会。那么与竞争对手的关系，是仅以为竞争为导向，还是既竞争又合作，这对于一个企业的战略选择至关重要。
1.国内竞争对手分析
联想在国内微机市场中处于领先水平，但是也必须注重如方正、神舟等企业的发展动态。
在国内台式电脑市场，仅次于联想的方正电脑，其具有强大的技术研发能力， 对联 想集团的扩大发展造成了一定困扰。所以想要保持住领先水平，联想集团对来自国内竞争者的挑战不可轻视。
2.国际竞争对手分析
对于联想进军国际市场的趋势，本文认为有必要对国际市场的竞争对手做出一定的分析。现在微机的发展趋于平板时代，联想虽有乐pad等产品，但平板电脑的国际领头羊——苹果，凭借iPad系列却征服了无数世界人民的心。一个被咬了一口的苹果，却在任何一个国家都能散发出诱人的香气，如此强大的品牌影响力对联想进军广阔的平板电脑市场提出了严峻的挑战。2011年10月5日，苹果教父乔布斯去世，乔布斯时代的终结，会给苹果公司制造出危机，还是让世界人民更加坚定对乔布斯及苹果的忠诚，这一点有待分析。
二、联想战略导向下的组织结构分析
钱德勒首次分析了环境——战略——组织结构的关系，并提出“管理方式必须服从组织战略，战略决定组织结构”的理论。钱德勒的战略导向理论，为企业组织结构设计提供了出发点和落脚点。那么为何要科学的设计组织结构，诺贝尔经济学奖获得者赫伯特.西蒙(H.A.Simon)曾经有过经典描述，“有效地开发社会资源的第一个条件是有效的组织结构”。下面本文将通过对联想集团战略导向下的组织结构分析，阐述组织结构设计的相关原理，目的是帮助相关民营企业做好组织结构设计。
(一)“平底快船”结构——直线型结构(1984—1987)
联想集团成立于1984年11月1日，成立之初，采用直线型的组织结构，服务于快速进入市场的战略目标。这种组织结构具有结构简单，权利等级少等特点，非常适合初创企业采用。随后联想集团结合组织特色形成了独特的“船员 文化 ”，在IT行业内走过数十年风雨。但是不久企业内部便出现了诸多的管理问题。如工作岗位划分不清晰，部门资源分配不均等问题困扰着当时的联想，阻碍了联想的发展。
直线型结构因其指挥链清晰、短小，从而表现出无与伦比的灵活性。另外该结构维持成本较低，责任划分比较明确，适合组织规模较小的企业使用。但直线型结构有很大的局限性，主要表现在权利过于集中。这种过于依赖个人决策的行为具有高风险性。并且直线型结构也过于简单，很多职务无法分配归类，因而不能
满足规模扩张后的企业需要。
(二)“舰队结构”——事业部
型结构(1993—2000)
联想于1993年开始尝试事业部型结构，并在不同阶段战略的指向下调整组织结构。他们联系时代发展趋势，准确的于1994年制定出微机开发战略。同时在组织结构内加入微机事业部，年仅29岁的杨元庆担任微机事业部总经理，带领整个企业进军微机领域。正是因为联想集团契合时机的组织结构调整，为其后续的微机产业发展奠定了坚实的基础。
1.事业部型结构优势分析
事业部型结构作为一种传统的组织结构，通过对企业组织分层、归类，可以有效的对资源进行整合、分配，从而提高企业价值。所以常被资源丰富的大型企业所采用。同时事业部型结构还帮助企业集中精力做好产品战略决策，强调以结果为导向，为企业的经济效益创造提供强大支持。另外理论和实践也证明，对组织架构合理的分层归类，还会加速信息流动，提高信息的使用价值。
2.事业部型结构劣势分析
事业部型结构虽是现行大型企业常用的组织结构，但是如果部门设置不合理，资源重复配置将导致成本上升，工作效率降低，同时部门过多也会导致整个企业反应滞后。事业部型结构具有明显的垂直及水平边界。垂直边界的嵌入，使整个企业的管理制度森严，不利于 创新思维 的激发;而水平边界的存在则严重阻碍了各部门间有效的沟通，部门内部易形成利益小集团，一定程度上影响了企业凝聚力的加固，影响了整个企业任务的完成情况。
(四)矩阵结构引入(2000年)
联想集团于2000年为开发产品，提升企业综合能力，依托不同产品项目引入矩阵结构。这在一定程度上解决了部门沟通困难的问题，也使利益纠纷得到了适度缓解。最主要的是矩阵结构以产品为依托，集合了来自各部门专业人士的力量，极大地提升了联想集团产品的技术含量。
矩阵型结构依托项目需求组合各方专业人士，具有很强的目标性。另外流动性和灵活性也使组织能更好地适应环境变化。另外矩阵型结构蕴含着双重指挥链的隐患，造成了任务分配和人员管理上的困难，在实际应用中具有很大的局限性。
(五)“航空母舰结构”——事业部的海外集团型创新(2003年至今)
2003年收购IBM，对于联想集团的海外扩展来说是一个标志性事件。联想集团依据战略目标，在原有部门基础上，开设海外办事处，并将海外市场进行区域性分类，并派专门的人员进行海外事业的拓展。现今的联想集团正被制度和繁琐的组织部门所桎梏，庞大的组织结构不仅导致联想集团各部门协调困难，内部矛盾不断，并且降低了集团对外部市场的敏感性，尤其将整个决策层置于权利的顶峰，隔绝了其对市场的接触。俨然这种结构是不能适应现行环境的，联想集团面临着极严峻的竞争环境，想要更好地实施国际化战略，必须要对现行组织结构进行科学化的改良。下面本文将联系联想集团的海外拓展战略，对其组织结构的继续发展做出趋势分析。
(六)联想集团组织结构趋势分析
1.扁平化趋势
组织结构的扁平化是通过减少组织层级，扩大部门跨度，丰富管理内容，以此来简化组织结构，降低管理成本，提高 企业运营 状况。对此有人提出质疑，联想集团现阶段面临的情况如此复杂，简化的组织结构根本无法适应环境，所以这种对结构的扁平化处理是一种倒退式的行为。但是本文认为，首先组织结构的扁平化并不是复杂组织结构的倒退，相反是以一种更加精细的内控性来应对复杂的环境。联想集团应该继续创新组织结构，并可通过对各部门重新的排列组合，融入新时代特征，压缩或删除一些不重要的部门，不断调整企业与环境的外围，强化企业组织结构的张力及收缩性。
2.柔性化趋势
探索自然界的奥妙，我们不得不惊叹其包罗万象的伟大。而极具柔性优势于一身的水则带给我们更多启示，正因为其几乎无棱角的特质柔化了世界的万物，所以水的 文化得以在历史长河中源远流长。类似于此，联想集团整合优势开拓海外事业，不能孤立地分析不同区域的业务，而是要结合本土特色，不断吸纳当地的风俗、文化、人员。但固化的 组织结构不能完成未来阶段的任务，所以本文认为具有弹性和柔性的结构才能博采众长，铺垫联想前行之路。
3.模块化趋势
信息化产业因其具有低替代性而表现出很强的生命力，而致力于在信息产业上蓬勃 发展的联想集团，专业化的技术是奠定企业核心竞争力的基础。模块化的组织结构帮助企业将资源合理分配到不同的产品项目上，以此更好地进行产品开发。联想可依据其产品类型分为不同的项目模块，分析产品的生命周期，把整个项目组像拼积木一般，在合适的时间、场所搭建起坚挺的“城堡”。
4. 网络化趋势
全球 经济一体化大趋势强调企业间的竞争合作关系，而对位于整个价值链中间环节的制造型企业来说，更要处理好与上下游间的关系。同时 环境中的不确定因素将整个价值链 编织 构造，从而呈现出现今如此复杂的网状
价值链。本文认为联想集团想要在国际化趋势下游刃有余，必须要准确定位本企业，并依据阶段战略，将供应商、竞争者、消费者、内部员工等利益相关者纳入到组织结构中来，重新定义组织角色与边界，整体构造网络化组织结构。然后将利益相关者有机地分配到网络的节点上去，从而与其共同完成价值创造，进而共享价值链。
三、结语
反观联想集团不同时期战略与组织结构的发展，并分析联想在现阶段国际化战略下的组织结构发展趋势。本文认为战略导向下的组织设计更具科学性，该理论帮助企业从分析环境出发，分析自身竞争优势劣势，制定出符合发展的战略目标。然后依据制定出的战略，使用不同特点的组织结构，科学合理地分配企业资源，提高企业资源的利用率，帮助企业完成不同阶段的 工作。
分析现有组织结构，了解组织的职能工作。企业要进行组织变革，那么在变革前的第一步就是先分析现有的组织结构，并且要对每个组织的职能工作了如指掌，这对于组织变革来说是非常重要的。只有了解当前的组织结构框架和组织职能工作，才能根据实际情况进行调整和变革。第二步：绘制组织功能结构图不同的组织的功能不同，所以每个组织都有相应的功能，可能承接上下游都不同相同，所以要解决实际的问题的话，就要分为两个部分：输入和输出部分。在进行组织变革和企业管理调整的时候，应该先确定组织内部的不同功能所产生的先后顺序，然后才能对组织功能进行优化和调整，以达到整体最优的效果。在这步上面有企业价值链、战略地图、平衡记分卡等等都是为了达成这个目的。组织结构第三步：参与组织变革人员的管理引导企业加强优化组织功能是实现组织目的的重要要因素，通常情况下，是以绩效来作为引导，通过经济和价值两方面的驱动来激励员工，除了常见的kpi、okr以外，还包括企业的规章制度等，其主要目的只有一个，能否完成设计组织的目的，能否让员工参与到部门环境中，让适应组织的员工留下，不适应组织的员工离开，这是HR重要的工作内容之一，同时也是降低组织能耗的重要手段。第四步：及时有效的反馈和管理层的态度这是最后一步也可以说是组织变革的第一步，因为管理层的态度决定了组织变革能够顺利完成，但同样的不管出现什么样的后果，是好是坏，都应该是由管理层来承担。但是实施组织变革或调整的过程中，要及时的反馈最新的进展和情况，如果遇到问题或阻碍要结合组织变革前可能预见到的问题，对比和建议，还要根据实际情况进行适当的变化和调整，以保障组织变革的顺利实施。
组织变革条件下员工劳动关系的发展趋势当前,随着经济全球化和世界经济一体化步伐的加快,企业间的竞争更加激烈。为应对挑战,寻求竞争优势,许多企业不断进行组织创新,以使自己适应外部环境的快速变化。组织形式的不断创新,对员工劳动关系也带来了深刻的影响。探索组织形式的变化对劳动关系的影响,成为当前劳动关系领域的一项重要课题。 一、组织变革的趋势 (一)组织的扁平化趋势 在以信息技术支持的知识经济时代,一种全新的、柔性化的组织结构,即扁平化、网络化组织结构成为新形势下变革的必然选择。扁平化的核心就是减少管理的中间层次,简化流程,提高效率。例如美国的通用电气公司原来从董事长到工人,有24个管理层级,经压缩后现在只有6层,原有的60个部门也减为12个,管理人员从2100人减为1000人。 (二)组织的国际化、跨国化趋势 许多跨国公司在实施全球经营战略过程中,一方面积极推进海外公司本地化,以赢得所在国政府和公众的认可与支持,提高企业的知名度和竞争力;另一方面积极推进经营资源国际化,促进经营管理知识、技术专利、营销方法、融资渠道、信息网络和管理组织等经营性资源向所在国转移,提高当地管理人员掌握和运用本公司经营资源的能力。同时,为了以科技进步支撑世界各地工厂的生产,跨国公司大力推进研究开发国际化,在国外设立研究开发基地,聘用国外科技人才,与国外科研机构合作,在当地把生产和科研结合起来。到2000年全球跨国公司已达63000家,分支机构达到70万家。跨国公司的生产总值已超过工业世界总产值的30%。 (三)组织的轻型化趋势 组织的轻型化趋势即是指近几所兴起的人事外包现象。这种管理形式能够避免企业内部过高的人力成本和“协调成本”。调查研究表明,全球财富500强企业通过人事外包而使其劳工成本削减了25%-30%。在美国,出现了各种各样的“临时雇员”公司,这些公司为客户公司承担有关工资、福利、招聘等管理工作并提供相关服务等,是为企业提供人事方面服务的专门机构。 (四)组织的弹性化趋势 组织的弹性化是指员工工作时间不再固定,在完成规定的工作任务或固定的工作时间长度的前提下,员工可以灵活地、自主地选择工作的具体时间安排,以代替统一、固定的上下班时间的制度。据了解,在欧美,超过40%的大公司采用了“弹性工作制”。我国近年来也涌现出越来越多试行该种制度的工厂和企业。 (五)组织的虚拟化趋势 虚拟组织化是指运用技术手段把人员、资产、创意等动态地联系在一起而形成的组织。一般地说,虚拟组织指两个以上的独立实体,为迅速向市场提供产品和服务,在确定的时间内结成一个动态联盟,它是以机会为基础的各种核心能力的统一体。当机会消失后,虚拟组织就解散。所以,虚拟组织可能存在几个月或者几十年。虚拟组织是一种开放的组织结构,因此可以在拥有充分信息的条件下,从众多的组织中通过竞争招标或自由选择等方式精选出合作伙伴,迅速形成各专业领域中的独特优势,实现对外部资源整合利用,从而以强大的结构成本优势和机动性、完成单个企业难以承担的市场功能,如产品开发、生产和销售等。 (六)组织体制转轨趋势 这里组织体制的转轨趋势主要指企业改制与企业资产重组,重点又是国有企业改制与资产重组。企业改制分为公司化改制、股份合作制改造、企业出售、企业托管等多种形式。改革开放以来,全国各地国有企业改革力度不断加大,组织体制发生了较大变化。在产权结构上已经由国家所有的一元化结构走向国家、集体、法人、自然人所有的多元产权结构。 二、组织变化对劳动关系的影响 组织是劳动关系形成的载体。组织的改变必然会对员工劳动关系产生较大影响。主要表现在以下几个方面: (一)员工劳动关系的不稳定性增加 随着组织的扁平化及人事外包的出现和发展,企业员工内部岗位较大规模的变动及人员较大范围的流动将成为一种常态。组织的扁平化还将更多地涉及到中层管理人员的岗位变动和薪酬变化,处理不当,有可能引发劳动争议。 (二)员工劳动关系出现复合化趋势 工作弹性化的出现及“临时雇员”的增加,员工劳动关系将出现复合化趋势。如一个人同时有几份工作,可能会同时与多个企业建立劳动关系。这将对现行劳动法律法规形成挑战。如某员工与三个企业签订劳动合同,每日总工时超出8小时,是否支付加班工资,由谁来支付加班工资? (三)员工劳动关系的跨国化趋势 跨国公司在不同国家的运行及人才本土化策略的实施,带来了企业人力资源多文化的融合和冲突。深入了解和分析世界各国的劳动法律制度,处理好跨国公司员工的劳动关系,是今后人力资源管理的一项重要任务,人力资源管理专业人员必须学会应付各种就业法律以及语言和文化差异问题。 (四)劳动关系虚拟化趋势 虚拟团队依赖信息技术实现远程沟通,虚拟团队成员一般以知识型员工居多,在虚拟团队中,需要对成员重新定位,把他们从“劳动者”角色转为“会员”角色。作为会员,他们需签订会员协议,享有相应权利和责任,最重要的是参与管理。成员归属的对象也不应是某个“地方”,而是由所有团队成员组成的一个虚拟的“社区”。在这种情况下,需要劳动关系理论的创新与发展。 (五)员工权益维护出现真空的趋势 在计划体制向市场经济体制转变及国有企业改制重组的过程中,由于劳动法律的不完善及工会角色转换不到位等问题,员工权益维护出现真空的趋势。三、处理好员工关系的对策与建议 (一)进一步健全法律法规体系 针对当前劳动关系方面存在的新情况新问题,亟需加强劳动关系立法的力度,同时对一些不适应当前形势的政策规定予以废止或修订,防止法规的滞后性。市场经济是法制经济,建立协调、稳定的劳动关系,必须首先健全我国的劳动法律体系,要根据客观环境的变化及时完善有关法律法规体系。 (二)细化劳动合同条款,完善合同内容 市场经济是契约经济,企业在与员工签订劳动合同过程中,要进一步细化合同条款,完善合同内容。要将组织未来变化条件下的有关待遇及劳动合同订立、变更、终止、解除等内容写入劳动合同内容。 (三)提高人力资源管理人员素质,适应国际化需要 随着世界经济一体化进程的到来,及我国企业迈出国门参与国际竞争步伐的加快,提高人力资源管理人员素质已变得日益紧迫,没有国际化的懂业务的人力资源管理人员,就不可能实现国际化的经营。要提高人力资源管理人员对未来组织变化趋势发展的预见性,提高处理现代劳动关系的技巧。 (四)设立员工关系管理职位 目前中国企业大多没有成立员工关系管理职位,只有一些知名外企,如雅芳、宝洁等,才有自己的员工关系经理,专门负责做好员工关系管理工作。设立专门的员工关系管理职位,有利于了解员工需求,化解劳资双方矛盾,发挥团队精神,实现企业与员工的双赢。
组织变革与组织发展的一般概念 我国的企业与组织正处于日益发展的高新技术、激烈竞争的全球化经济以及全面深化的改革开放环境。加入“世界贸易组织”，实施“西部大开发战略”，制订和贯彻“十五”规划等重大的战略措施，所有这一切，对企业组织提出越来越高的要求，只有不断进行有效的变革，才能适应新的不断发展的形势，实现现代化的宏伟目标。这不仅是指技术、体制等方面的改革，而且包括组织成员的思想上和心理上的变革。因此，组织的变革与发展成为管理心理学研究的重要内容。 1．组织变革与组织发展的概念 组织变革是指对组织功能方式的转换或调整。所有的组织都会不断地进行一定的变革。组织管理部门需要不断调整工作程序，录用新的干部或员工，设立新的部门或机构，改革原有的规章与制度，实施新的信息技术，等等。组织总是面临各方面的变革压力，有来自竞争对手的、信息技术的、客户需求的各种压力。因此，组织变革已经成为管理的重要任务之一。组织变革可以大致分成三类。 （1）适应性变革。这是指引入已经经过试点的比较熟悉的管理实践，属于复杂性程度较低，确定性较高的变革，适应性变革对员工的影响较少，潜在的阻力较小。 （2）创新性变革。这是指引入全新的管理实践，例如，实施“弹性工时制”或股份制，往往具有较高的复杂性和不确定性，因而容易引起员工的思想波动和担忧。 （3）激进性变革。这是指实行大规模、高压力的变革和管理实践，包含高度的复杂性和不确定性，变革的代价也很大。 1960年代以来，管理心理学家和企业家都特别关注“有计划变革”，即从零散的变革活动，转向系统的、战略性的有计划变革，重视变革的理论指导和方法途径。由此，发展出一个新的管理心理学领域，即组织发展，简称为OD，这是组织发展的英文缩写。组织发展是指以人员优化和组织气氛协调为思路，通过组织层面的长期努力，改进和更新企业组织的过程，实现系统的组织变革。进行组织发展，往往要在一些专家的指导和帮助下，运用管理心理学和其他学科的理论和技术，以实现预定的组织变革计划和目标。组织发展比较强调正式的工作群体的作用，它的主要对象是工作群体，包括管理人员和员工。这一点不同于传统方式的组织改进活动，传统的办法集中于个别管理人员，而不是群体。全面的组织发展还包括群体间的相互关系以及整个组织系统的问题。 组织变革与组织发展有十分密切的关系，组织发展可以看成实现有效组织变革的手段。与组织变革和组织发展密切相关的另一个概念是组织创新，这是指运用多种技能和组织资源，创造出所在行业或市场上全新的思路、产品或服务。通过在人力资源管理、管理机构和体制等方面的有计划的组织干预活动，帮助管理人员计划变革，组织和促进各级干部与员工形成高度的承诺、协调和岗位胜任力，从而增强组织效能和员工综合胜任力。 2．组织发展思路与方法的演变 组织发展的理论与方法主要是从两个方面演变而来，一是对工业组织运用了实验室训练方法；二是用调查反馈方法了解并改进企业和组织成员的态度。 （1）实验室训练方法。这个方法主要从1940年代开始运用，采用群体讨论和案例研讨等方式，认识和改变各个管理层次的工作行为。例如，举办群体人际关系训练班，逐步发展成了“群体训练实验室”，从事群体训练。这种训练方法成为组织发展的基本手段之一。 （2）调查反馈方法。组织发展的另一来源，是在群体人际关系训练的同时，运用态度调查和结果反馈方法，进行详细的多层次态度调查，然后对所搜集和整理的材料进行分析，并把结果反馈给参加训练的人。 从上述两个方面，逐步发展成目前的系统多样的组织发展技术，迅速而广泛地在各类企业和组织中应用。 3．组织发展的基本特征 组织发展是提高全体员工积极性和自觉性的手段，也是提高组织效率的有效途径。组织发展有几个显著的基本特征。 （1）组织发展包含深层次的变革，包含高度的价值导向。组织发展意味着需要深层次和长期性的组织变革。例如，许多企业为了获取新的竞争优势，计划在组织文化的层次实施新的组织变革，这就需要采用组织发展模型与方法。由于组织发展涉及人员、群体和组织文化，这里包含着明显的价值导向，特别是注重合作协调而不是冲突对抗，强调自我监控而不是规章控制，鼓励民主参与管理而不是集权管理。 （2）组织发展是一个诊断——改进周期。组织发展的思路是对企业进行“多层诊断”、“全面配方”、“行动干预”和“监控评价”，从而形成积极健康的诊断—改进周期。因此，组织发展强调基于研究与实践的结合。组织发展的一个显著特征是把组织发展思路和方法建立在充分的诊断、裁剪和实践验证的基础之上。组织发展的关键部分之一就是学习和解决问题，这也是组织发展的一个重要基础。 （3）组织发展是一个渐进过程。组织发展活动既有一定的目标，又是一个连贯的不断变化的动态过程。组织发展的重要基础与特点，是强调各部分的相互联系和相互依存。在组织发展中，企业组织中的各种管理与经营事件不是孤立的，而是相互关联的；一个部门或一方面所进行的组织发展，必然影响其他部门或方面的进程，因此，应从整个组织系统出发进行组织发展，既要考虑各部分的工作，又须从整个系统协调各部分的活动，并调节其与外界的关系。组织发展着重于过程的改进，既解决当前存在的问题，又通过有效沟通、问题解决、参与决策、冲突处理、权力分享和生涯设计等过程，学习新的知识和技能，解决相互之间存在的问题，明确群体和组织的目标，实现组织发展的总体目标。 （4）组织发展是以有计划的再教育手段实现变革的策略。组织发展不只是有关知识和信息等方面的变革，而更重要的是在态度、价值观念、技能、人际关系和文化气氛等管理心理各方面的更新。组织发展理论认为，通过组织发展的再教育，可以使干部员工抛弃不适应于形势发展的旧规范，建立新的行为规范，并且使行为规范建立在干部员工的态度和价值体系优化的基础之上，从而实现组织的战略目的。 （5）组织发展具有明确的目标与计划性。组织发展活动都是订立和实施发展目标与计划的过程，并且，需要设计各种培训学习活动来提高目标设置和战略规划的能力。大量的研究表明，明确、具体、中等难度的目标更能够激发工作动机和提高工作效能。目标订立与目标管理活动，不但能够最大限度地利用企业的各种资源，发挥人和技术等两个方面的潜力；而且还能产生高质量的发展计划，提高长期的责任感和义务感。因此，组织发展的一个重要方面就是让组织设立长远学习目标和掌握工作计划技能，包括制订指标和计划、按照预定目标确定具体的工作程序，以及决策技能等。
调查法。
论文九大研究方法
1.调查法
论文研究最常用的方法之一，是有目的、有计划、有系统地搜集有关研究对象现实状况或历史状况的材料的方法。它综合运用历史法、观察法等方法以及谈话、问卷、个案研究、测验等科学方式，对搜集到的大量资料进行综合的分析、比较、归纳，揭示本质，为人们提供规律性的知识。其中最常用的是问卷调查法。2.观察法指研究者根据一定的研究目的、研究提纲或观察表，用自己的感官和辅助工具直接观察被研究对象，从中归纳总结具有普遍性推广价值的理论或规律的一种方法。科学的观察具有目的性和计划性、系统性和可重复性。3.实验法
是通过主支变革、控制研究对象来发现与确认事物间的因果联系的一种科研方法。常应用于化学、物理学、生物学等自然科学类专业。具有主动变革性、控制性和因果性。4.文献研究法多用于理论研究类论文写作。是根据一定的研究目的或课题，通过调查文献来获得资料，从而全面地、正确地了解掌握所要研究问题的一种方法。5.个案研究法是认定研究对象中的某一特定对象，加以调查分析，弄清其特点及其形成过程的一种研究方法。分三种基本类型：个人调查，即对组织中的某一个人进行调查研究；团体调查，即对某个组织或团体进行调查研究；问题调查，即对某个现象或问题进行调查研究。6.定量分析法是通过对研究对象的规模、程度等数量关系进行分析，科学地揭示规律，把握本质，理清关系，预测事物发展趋势的一种方法。7.定性分析法是运用归纳和演绎、分析与综合以及抽象与概括等方法，对获得的各种材料进行思维加工，从而能去粗取精、去伪存真、由表及里，达到认识事物本质、揭示内在规律的方法。8.跨学科研究法运用多学科的理论、方法和成果从整体上对某一课题进行综合研究的方法，也称“交叉研究法”。要求研究者有明确的、整合的研究方法与思维模式9.实证研究法其依据现有的科学理论和实践的需要，提出设计，利用科学仪器和设备，在自然条件下，通过有目的有步骤地操纵，根据观察、记录、测定与此相伴随的现象的变化来确定条件与现象之间的因果关系的活动。重点是研究现象本身“是什么”的问题。