海尔集团成本控制论文

海尔集团成本控制论文

［摘要］本文简要论述了企业要控制采购成本，首先要建立完善的采购制度，又详细介绍了控制采购成本的手段和方法，例如：集中采购、联合采购、第三方采购、全球采购、提高产品附加值及战略采购等，另外，还必须加强对采购人员的培训和考评。 　　［关键词］采购 采购成本 采购员 控制 供应 价格 降低 集中采购 联合采购 第三方采购 战略采购 培训 　　 控制采购成本对一个企业的经营业绩至关重要。采购成本下降不仅体现在企业现金流出的减少，而且直接体现在产品成本的下降、利润的增加，以及企业竞争力的增强。由于材料成本占生产成本的比例一般为20—30%，高的达到50％左右，因此，控制好采购成本并使之不断下降，是一个企业不断降低产品成本、增加利润的重要和直接手段之一。笔者所在企业在过去的几年里，加强采购成本的管理和控制，完善采购管理制度，使总体采购成本下降7％以上，再加上对生产环节材料消耗的控制，使企业的整体生产成本下降了近20％，取得了良好的经济效益。现结合所在企业的具体做法，论述如何对采购成本进行控制。 　　 　　 一、建立、完善采购制度，做好采购成本控制的基础工作 　　 　　 采购工作涉及面广，且主要是和外界打交道，因此，如果企业不制定严格的采购制度和程序，不仅采购工作无章可依，还会给采购人员提供暗箱操作的温床。完善采购制度要注意以下几个方面： 　　 1、建立严格的采购制度。建立严格完善的采购制度，不仅能规范企业的采购活动、提高效率、杜绝部门之间扯皮，还能预防采购人员的不良行为。采购制度应规定物料采购的申请、授权人的批准权限、物料采购的流程、相关部门（特别是财务部门）的责任和关系、各种材料采购的规定和方式、报价和价格审批等。具体包括： 　　 (1)采购计划的编制、报批、比价订货、入库验收、结算等工作必须分工负责，严格履行各自的工作职责。 　　 (2)采购人员除特殊的特别授权外，均按批准的物资品种、型号规格(图号)、数量、生产厂家以及安全标准证等进行调价、比价采购，不得擅自更改采购合同内容。 　　 (3)除零星物资采购外，采购业务需签订采购合同，按程序要求经审批和报批后执行。 　　 (4)采购货款必须经过审核与合同相符后，按公司资金平衡计划指标，由物资公司具体安排方可付款结算。 　　 (5)采购货款除特殊的小额采购外，必须通过公司财务部结算。 2、建立供应商档案和准入制度。对企业的正式供应商要建立档案，供应商档案除有编号、详细联系方式和地址外，还应有付款条款、交货条款、交货期限、品质评级、银行账号等，每一个供应商档案应经严格的审核才能归档。企业的采购必须在已归档的供应商中进行，供应商档案应定期或不定期地更新，并有专人管理。同时要建立供应商准入制度。 　　 3、建立价格档案和价格评价体系。企业采购部门要对所有采购材料建立价格档案，对每一批采购物品的报价，应首先与归档的材料价格进行比较，分析价格差异的原因。如无特殊原因，原则上采购的价格不能超过档案中的价格水平，否则要做出详细的说明。 　　 4、建立材料的标准采购价格，对采购人员根据工作业绩进行奖惩。财务部对所重点监控的材料应根据市场的变化和产品标准成本定期定出标准采购价格，促使采购人员积极寻找货源，货比三家，不断地降低采购价格。标准采购价格亦可与价格评价体系结合起来进行，并提出奖惩措施，对完成降低公司采购成本任务的采购人员进行奖励，对没有完成采购成本下降任务的采购人员，分析原因，确定对其惩罚的措施。 　　 5、建立完善的物资采购流程。一般来说，物资采购需设置采购总负责人、询价员、合同员、采购员和库管员等五个岗位；采购总负责人全面负责材料的采购管理，依据材料需用计划和岗位目标责任成本的管理规定等，制定并执行采购计划，协调并充分利用内部资源，最终高效低成本地采购到所需要物资；询价员主要负责按计划探询市场中定向物资的信息，书面提供给采购负责人和采购员，同时进行文档的存档管理；合同员的职责就是管理合同文件，随时监督合同执行情况；采购员的职责更多的是具体按合同，以指定的价格和数量执行采购任务；库管员的主要职责是按标准验收材料入库，材料进场后，合理规划存放和使用，尽可能的减少储存成本，做好库房的管理。 　　 　　 二、降低材料成本的方法和手段 　　 　　 策略一：集中采购——采购规模优势更大化 　　 通过采购量的集中来提高议价能力，降低单位采购成本，这是一种基本的战略采购方式。许多国内企业纷纷建立集中采购部门或货源事业部，对公司的生产性原料或非生产性物品进行集中采购规划和管理，这在一定程度上减少了采购物品的差异性，提高了采购服务的标准化，减少了后期管理的工作量。但集中采购也增加了采购部门与业务部门之间的沟通和协调的难度，增加了后期调配的难度。集中采购的优势在家电行业同样显现。 要做到集中采购，听起来容易做起来难，有时不单单靠公司采购部一个部门能够完成，同时还须其他部门的通力合作。电缆是海尔集团众多产品中都要使用的材料，为了做到集中采购，采购部门和产品设计部门通力合作，对空调、洗衣机、电冰箱等产品所用到的电缆进行了统一的重新设计，能够标准化的标准化，能采用通用部件的尽量使用通用部件。通过这些措施，海尔集团所采购的电缆由原来的几百种减少为十几种。采购产品种类减少，才能顺理成章地实现集中采购。据透露，仅此一项改进，就使得海尔集团在电缆采购上节约了大概20%的成本。 　　 　　 策略二：联合采购——中小企业联合抵御风险 　　 集中采购基本是一个大企业把采购上的规模优势更大化的手段。没有多品类的产品线，产品销量没有达到一定规模，根本不可能实现集中。在采购价格问题上，小企业便处于相对的被动地位，但这并不意味着众多的中小企业在控制采购成本上无路可走。跨企业的联合采购就不失为一种降低成本的方法。在可能的情况下，中小企业尤其可以考虑组织或加入采购联盟。 　　 　　 策略三：第三方采购——中国企业尚未接受 　　 顾名思义，第三方采购是企业将产品或服务采购外包给第三方公司。国外的经验表明，与企业自己进行采购相比，第三方采购往往可以提供更多的价值和购买经验，可以帮助企业更专注于核心竞争力的挖掘。现在美国各行业都有这样的采购联盟。美国地方政府采购联盟是一个第三方采购组织，有7000多政府机构加入了这个采购组织，直接采购成本降低了15%以上。Amerinet是美国最大的医院和诊所的采购组织，平均能为其客户创造近20%的采购成本下降 。然而，国内企业对通过第三方采购来降低成本的前景并不乐观。因为采购外包会将公司的采购利益和经验教给其他公司，这会损害企业的竞争优势。而且各个企业通过第三方机构来进行联合采购，只能构成机会型联盟，彼此之间的利益很难长时间维持。 　　 　　 策略四：全球一家，——增加企业的底气 　　 同是受到原材料涨价的威胁，能够实现国际采购的企业明显表现出更强大的竞争力。 去年10月，因为钢材涨价，业内风传家电产品因为成本增加要提高售价。就在那时，日本松下公司却逆市而动，宣布松下公司旗下的洗衣机产品降价。当时就有专家指出，松下公司之所以有底气降价，主要是因为它的全球采购网络，使得它的材料成本低于中国同类企业。 　　 　　 策略五：提高产品附加值——解决问题还需从长计议 　　 当原材料涨价导致成本吃紧之后，企业才开始采取上面这些优化供应的措施，其实都是亡羊补牢。很难有立竿见影的效果。这时可以另辟蹊径，在产品另一端做文章。因为，通常越是产品附加值高的生产企业，对原材料涨价的态度都比较平和。越是原材料成本占的比例高，产品附加值越小，原材料涨价对企业的冲击越大。要增加产品附加值，可以从两个方面着手：一是增加产品的技术附加值，一是增加产品的品牌附加值。产品品牌附加值增加，主要是“差异化”企业的同质化经营，是造成供需矛盾的结构性原因，而供大于求又造成了终端消费产品只能实行低价策略，根本没有预留进一步降价的空间。所以对原材料涨价基本没有多少承受能力。改变这种状况，惟一的途径还是要实行差异化的产品战略。 　　 　　 策略六：实行战略成本管理思想——指导采购成本的控制 　　 1、估算供应商的产品或服务成本。我们以前的采购管理只是过多强调公司内部的努力，而要真正做到对采购成本的全面控制，仅靠自己内部的努力是不够的，应该对供应商的成本状况有所了解，只有这样，才能在价格谈判中占主动地位，要与供应商建立长期的合作关系，确立互赢的合作基础，就不能在谈判中把供应商逼到赔钱的地步。2、对竞争对手进行分析。对竞争对手进行分析的目的是要明确我方与竞争对手相比的成本态势如何。我们的优势在哪里，对手的优势在哪里，优势和劣势的根源是什么，是源自于我们与竞争对手战略上的差异，还是源自于各自所处的不同环境，或是企业内部结构、技术、管理等一系列原因。然后从消除劣势，保持优势入手，制定在竞争中战胜对手的策略。通过对竞争对手的分析，找到努力的方向，在竞争中保持先机。3、优化采购流程和方式。要进一步降低成本，还可以从优化软的管理环境着手。 　　 　　 三、加强对采购人员业务素质的全面提高 　　 　　 1、业务学习和员工培训。对采购各岗位人员的培训包括：业务培训（包括采购知识和采购技巧的培训）、法律常识培训、公司制度培训等等。业务培训重在提高业务能力，比如采购的流程管理、经济采购量的确定、如何在新形势下做好采购询价等等；而法律常识培训和公司制度培训则重在环境上约束非正常行为，清楚和明确采购腐败的风险成本。 　　 2、建立绩效考评制度。公司应对各岗位成绩进行考评，引进和制定科学的管理方法即绩效考核的标准是非常重要的，它可以不断促进采购管理的各环节的持续改进，对有效的工作给予肯定和鼓励，对其他一些非增效工作就给予客观性的评定。 　　评定采购能力的基本项目与评定方法如下表所示； 　　 　　 　　参考书籍： 　　《仓储经营管理》---赵涛 北京工业大学出版社 　　《采购就是这么简单》---尹强 中国时代经济出版社 　　《企业物流管理》---万志坚广东经济出版社 　　《企业物资管理与物资成本控制务实手册》---陈远清 哈尔滨地图出版社 　　（注:本文中所涉及到的图表、注解、公式等内容请以PDF格式阅读原文） 　　本文为全文原貌　未安装PDF浏览器下载安装　原版全文 略论采购成本的控制 杨麦侠 策略一：集中采购———采购规模优势更大化

　　“涨”声一片之中，考虑如何控制采购成本，很容易想到的解决之道是采取集中采购。

　　 以钢筋、水泥、混凝土为主要原材料的房地产业，深受原材料价格上涨的拖累，已经开始采取措施，加强集中采购、集中管理进货。

　　 北京一位地产公司的老总对记者讲，目前我国建筑企业钢材进货还比较分散。一些企业的进货权是分散到项目部甚至项目经理一级的，而且每批的进货数量不大。如果公司统一采购钢材，然后根据各工程的需要统一调配，不仅可以做到大批进货节约成本，更可以通过分析市场趋势决定是否应储备钢材，从而规避价格上涨带来的风险。

　　 集中采购的优势在家电行业同样显现。

　　 海尔集团采购部一位张姓经理告诉记者，整个集团光是通过对钢板、化工物料、电子零部件等大宗原材料实行集中采购，就为公司节省成本达到20%到30%.

针对本次涨价风潮，海尔集团特别提出了“四大”集中采购策略，即“大订单、大客户、大市场和大资源。”

然而，要做到集中采购，听起来容易做起来难，有时不单单靠公司采购部一个部门能够完成。

张经理给记者举了一个例子。电缆是海尔集团众多产品都要使用的部件，为了做到集中采购，采购部门和产品设计部门通力合作，对空调、洗衣机、电冰箱等产品所用到的电缆进行了统一的重新设计，能够标准化的标准化，能采用通用部件的尽量使用通用部件。通过这些措施，海尔集团所采购的电缆由原来的几百种减少为十几种。采购产品种类减少，才能顺理成章地实现集中采购。据透露，仅此一项改进，就使得海尔集团在电缆采购上节约了大概20%的成本。

　　策略二：联合采购———中小企业联合抵御风险

　　中集集团在集装箱制造领域是行业里的领先者，记者采访该集团采购部李小姐时，谈到集中采购的问题，李小姐直言不讳地指出，集中采购基本是一个大企业把采购上的规模优势更大化的手段。没有多品类的产品线，产品销量没到一定规模，根本不可能实现集中。所以，在集中采购方面，中集的竞争力相对比较强。

　　这话听起来有些残忍，但众多中小企业管理者比较认同。

　　天合宁波电子紧固装置公司黄经理告诉记者他的看法，“规模的大小直接决定了企业在产业链的话语权，大众、神龙等客户端的大企业拼命压迫我们降低价格，我们只能唯唯诺诺地接受；但当我们要从比我们更小的零部件企业采购时，我们的腰板也是挺得硬硬的。”

　 “大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米。”黄经理仿佛一语道破。

沃顿咨询公司的陈司星则认为，黄的说法有失偏颇。他指出，在采购价格问题上，小企业的确处于绝对的被动地位，但这并不意味着众多的中小企业在控制采购成本上无路可走。比如，跨企业的联合采购就不失为一种降低成本的方法。在可能的情况下，中小企业尤其可以考虑组织或加入采购联盟。

中小企业如果在原材料采购上联合起来，就可以增加防范风险的能力。一来多家企业联合采购，集小订单成大订单，增强集体的谈判实力，获取采购规模优势，争得和大企业一样的“江湖地位”；二来联合采购的对象是原材料生产企业，这样就可以摆脱代理商的转手成本，通过直接与制造商交易，减少中间层次，大大降低流通成本和保障产品质量。

策略三：第三方采购———中国企业尚未接受

顾名思义，第三方采购是企业将产品或服务采购外包给第三方公司。国外的经验表明，与企业自己进行采购相比，第三方采购往往可以提供更多的价值和购买经验，可以帮助企业更专注核心竞争力。

据周先生介绍，美国各行业都有这样的采购联盟。比如说，美国地方政府采购联盟是一个第三方采购组织，有7000多政府机构加入了这个采购组织，直接采购成本降低了15%以上。Amerinet是美国最大的医院和诊所的采购组织，平均能为其客户创造近20%的采购成本下降。

汉普管理咨询公司行业咨询总监史文月先生，对国内企业通过第三方采购来降低成本的前景并不乐观。“各个企业通过第三方机构来进行联合采购，只能构成机会型联盟，彼此之间的利益很难长时间维持。”

采购发包双方的信任也很难建立。正如IBM前任首席采购官里克特所言，“生产采购包含着许多提前设计工作，而你并不希望设计秘密公开给第三方，因为他们可能与其他公司分享这一信息”，甚至他还认为“采购外包会将IBM的采购利益和经验教给其他公司，这会损害企业的竞争优势。”

　 “现在接受我们外部采购的客户主要是外资企业，要让中国企业接受第三方采购这个概念，难，很难！”吴先生不无感慨。

　　 策略四：全球一家，———增加企业的底气

同是受到原材料涨价的威胁，能够实现国际采购的企业明显表现出更强大的竞争力。

去年10月，因为钢材涨价，业内风传家电产品因为成本增加要提高售价。就在那时，日本松下公司逆市而动，宣布松下公司旗下的洗衣机产品降价。当时就有专家指出，松下公司之所以有底气降价，主要是因为它的全球采购网络，使得它的材料成本低于中国同类企业。

和前面提到的天合宁波电子紧固装置公司一样，德尔福公司也是一家为整车厂配套的零部件企业。但记者在上海德尔福总部所观察到的气氛就和天合公司不一样，看不到原材料涨价带来的紧张和悲观。

　 公司物流部陈小姐特别指出，因为德尔福实现了真正的全球采购，可以从全球配置各种原材料资源。这在一定程度上缓解了成本增长的压力。

　 在利用全球材料上，值得特别提示的是税收问题。记者在某大型家电集团了解到，除了针对本次原材料涨价风潮，集团特别强调了保税物资的应用。据集团采购部透露，以前对保税物资的退税方面的工作做得不细致，现在注意了这个问题，所有供应出口产品的进口原材料统统进行保税，就此，集团进口的原材料节省成本约10%.

策略五：提高产品附加值———解决问题还需从长计议

　 “当原材料涨价导致成本吃紧之后，企业才开始采取上面这些优化供应的措施，其实都是亡羊补牢。很难有立竿见影的效果。”汉普的史先生说，“倒不如在产品那一端做文章。”

史先生的观点和记者不谋而合。因为，通过采访记者观察到，通常越是产品附加值高的生产环节，对原材料涨价的态度都比较平和。越是原材料成本占的比例高，产品附加值越小，企业对原材料涨价越在乎。

要增加产品附加值，一个是增加产品的技术附加值，一个是增加产品的品牌附加值。

吴广总经理尤其提到增加产品技术附加值，他不无艳羡地告诉记者一个故事。说他不久前看到伊莱克斯的一款新型智能吸尘器，售价高达13600元。后来经过他和专家估算，这款智能吸尘器的原材料成本价格约为300元，还不及最终售价的零头。“有那么高的利润空间，成本增加多少都不怕。”吴广说。

产品品牌附加值增加，主要是做到“差异化”。按照史顾问的说法，企业同质化经营，是造成供需矛盾的结构性原因，而供大于求又造成了终端消费产品只能实行低价策略，“根本没有预留进一步降价的空间。所以对原材料涨价基本没有多少承受能力。”改变这种状况，惟一的途径还是要实行差异化的产品战略。

　　 周德科强调，无论采取何种措施来消化成本增加的影响，都不意味着这些措施仅仅是解决供应成本涨价的问题，恰恰相反，对任何有进取精神的企业来说，成本最小化、销售最大、效率最高，都是一个日常工作中不断完善的过程。

　 其实企业在衰弱和兴盛时的管理存有不少共通之处。

对大家电产品,海尔怎么控制成本

对大家电产品海尔想要控制成本需要提高研发创新能力、成本控制与供应商利益结合考虑等等。

1、提高研发创新能力。针对研发环节出现的问题，我们提出的解决对策是提高研发创新能力。为了提高集团内部的研发创新能力方面，海尔集团应该积极地寻求留住成熟技术人才的机制，并完善内部控制制度，同时也要积极的培养新人才，充实科研力量。

在研发成本方面，海尔集团一向以创新为核心价值观念，不仅是研发人员要有创新的核心理念，集团内部的所有员工都应该有创新的思维，应积极地改进研发方式，引进并吸收改进国外先进的研发方式，与国际先进水平接轨，努力缩短研发周期。

2、成本控制与供应商利益结合考虑。充分运用供应链价值就应该将零部件供应商的利益考虑进来。对于企业来说，虽然大部分的零部件都自制，但是这阻碍了经济规模效益的运用。

海尔集团虽然实行了全面成本管理的办法，但是忽视了产品零部件商的利益。海尔集团应该将产品零部件的成本纳入产品成本管理体系中，结合零部件供应商的利益，共同利用供应链的完善战略成本管理体系。

3、强化自己的国际品牌形象。虽然海尔集团是全球白色第一家电，但是海尔亟需强化自己的国际品牌形象以进入国际主流市场。通过国际并购可以快速的提升自己的国际品牌。

海尔集团要想在国际市场上占有一席之地就必须走国际化品牌战略。要在物流环节学习国际家电企业，控制物流成本，同先进的物流供应商合作，建立合理的合作机制，将物流吸收进供应链中，利用经济规模效益，降低物流成本。

成本控制介绍：

成本控制（Cost Control ）的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。

同时还是铂略咨询Linked-F重点关注的企业财税难点。在实行现代企业制度的企业里，要提升企业的经济效益，减少产品成本是一个重要的环节。

成本会计的作用及发展思路论文

成本会计的作用及发展思路论文

市场经济环境下的成本会计是企业成本核算与生产经营的有机结合，是随着现代化进程的不断加快而产生的。随着市场竞争程度的日益加深，成本管理在企业内部管理当中的地位与重要性也与日俱增。

一、成本会计的发展现状及其存在的问题

随着社会主义市场经济的不断发展，企业面临更加激烈的市场竞争，大多数的产品出现供大于求的局面，新工艺、新产品的创新速度不断加快，使得企业的运营周期逐渐缩短，因此对成本核算也提出了更高的要求，低成本战略也成为了众多企业获取竞争优势的重要手段。所以成本会计管理理念对于企业管理者而言有着非常重要的作用。知识经济时代的到来使得市场经济环境发生了翻天覆地的变化，多样化、个性化产品的需求、企业ERP集成系统、制造资源规划系统都给传统的成本会计带来了巨大的冲击。总的来说，主要存在以下几个方面的问题。

1.成本会计水准不高，理论研究不充分

当前我国企业成本会计理论的研究存在明显的不足，一方面体现在对成本会计理论研究不足，导致其缺乏独立性和系统性，另一方面则体现在没有涉及企业的人力资源成本、环境成本、时间成本以及社会责任成本。此外，我国成本会计学的专家和学者尚未突破传统成本会计思维的束缚，尽管已经开始将管理会计、财务管理等学科融入到成本会计当中，但是与欧美发达国家相比还存在很大的差距。

2.缺乏完善的成本会计体系

我国现有的关于成本会计方面的著作，大多数都倾向于成本核算方法的介绍或者是案例解析，而很少涉及成本会计的核算流程，且缺乏统一的'标准，没有对成本会计的基本理论知识进行系统性详解。此外，对于成本会计报表与分析等方面的内容也只进行了简单介绍，缺乏实践性和可操作性。

3.成本会计信息缺乏真实性

现阶段我国成本会计的发展与管理尚处于传统成本管理层次，尽管在成本核算方面开始突出成本管控，但是控制方法和控制制度还存在很大的缺陷，导致成本会计信息失真的情况屡次出现，进而对决策者的决策结果产生影响。众所周知，成本管理主要划分为事前管理、事中管理和事后管理三个部分，而我国目前的成本管理主要集中在事后管理，但已经发生的成本只能作为以后的参考和依据，并不能产生预防作用。成本分析和成本控制的缺失，导致企业成本核算信息缺乏真实性和可靠性。

二、成本会计的未来发展趋势

随着我国各项经济制度的不断发展和完善，企业发展也逐渐现代化。经济环境不断发生变化，要求企业必须要紧跟时代的步伐，在确保企业产品质量的前提下，运用成本会计来有效降低成本，增加企业的竞争能力。下面笔者主要从社会环境和信息技术层面来探讨成本会计的未来发展趋势。

1.成本会计电算化

互联网时代的到来，使得企业的成本会计开始以计算机作为主要工具进行工作，这极大地加快了信息反馈速度，增强了管理者的业务处理能力，有助于企业准确地进行成本预算、核算与决策，同时对企业进行成本控制、全面分析成本有着十分重要的作用。一般而言，成本会计信息的服务对象可以划分为高、低两种类型，服务对象的层次越高，则表明其要求的成本会计信息越全面、具体，服务对象的层次越低，则要求的信息就比较简单、局限。因此，从不同的角度进行分类组合，能够形成不同的成本信息，进而满足不同层次的需求，这就要求企业必须对成本信息进行科学合理的预测和管控。

2.成本会计核算统一化

全球经济一体化的不断发展和规模经济产生了许多跨行业、跨地域的企业，要求成本会计必须贯彻到生产、销售的各个环节当中，以最大限度减少各环节之间的摩擦。对企业内部各级单位进行分级辅助核算，分别核算本单位的生产经营过程，以充分调动各个岗位工作人员的积极性。此外，还要不断拓宽成本会计的核算内容，并采取与本企业发展相适应的成本核算方法。

3.成本会计绿色化

全球经济的不断发展和绿色贸易壁垒的存在时刻提醒我国企业必须要提高对产品质量、安全的重视度。从我国实施的政策看，可持续发展观念已经深入到社会各个方面，同时也体现了发展绿色产品、无污染产品以及保护环境的重要性和紧迫性。而将这些反映到企业的会计体系当中，也就是企业成本会计的绿色化发展，这就是近几年来受到外界广泛关注的环境会计问题。将外部环境因素纳入到环境成本计量当中，将环境污染、质量与开发的成本费用和对周边环境的维护费用统统计入到企业会计成本效益当中，将社会经济学、环境经济学与会计学进行有机结合，以促进社会、环境、经济三者和谐发展。

三、迎合成本会计发展新趋势的方法和措施

1.深入研究成本理论，不断提高成本会计的水准

我国成本会计领域的专家学者要不断加大对成本理论的探索和研究，构建完善的成本会计体系，并将最新研究成果融入到现代理论体系当中，主动吸收现代成本元素，积极创新成本管理方法。其次，要敢于突破传统思维的束缚，积极探索新的成本会计理念，不断缩小与西方发达国家之间的差距。再次，要进一步加强对成本会计全职能理论的探索与研究，以核算职能为关键，同时充分发挥其他监督职能的作用。最后，要不断扩宽成本会计的理论研究范围，积极开拓新领域，研究新课题，将理论与实践结合起来，以达到提高成本会计水准的目的。

2.构建完善的成本会计体系

企业可以根据自身的实际情况，采取行之有效的措施来对成本会计进行有效的监督与管理。第一，制订成本会计核算流程的统一标准，将成本会计核算贯穿企业的采购、生产、销售整个流程当中。第二，不断充实会计成本的理论实践内容，强化对财务会计报表和会计成本的分析。第三，主动将成本会计的理论成果应用到实践当中，将理论转换为实际的生产力，进而构建完善的成本会计体系。

3.积极引进新技术，不断提高企业成本会计工作的准确度

企业在对成本会计进行管理的过程当中，要主动引进计算机技术、信息技术，以促进企业成本会计电算化的实现，这一方面能够加大信息处理的速度和准确度，同时还可以及时、便捷地处理更多高难度的问题。现阶段，我国已经有许多的企业基本实现了成本会计电算化。例如海尔集团就是通过计算机替代人工进行成本会计预算工作，将相关信息数据输入到系统当中，计算机便可以快速进行计算并作出反应，此外还能够精确计算出企业当期成本。将新技术应用到企业的实际管理过程当中，可以达到事半功倍的效果。

4.提高会计人员的成本管理意识和能力

现今大多数的企业基本都是由在职会计人员来担任成本会计核算工作，而没有聘请专业的成本核算人员。然而，许多在职会计人员缺乏成本会计管理意识，将财务管理与会计信息混为一谈。因此，必须加强会计人员的成本意识，定期组织培训，重点加强对成本会计知识的学习与更新，确保每一位财务人员都能够将成本管理方法应用到实际的工作过程当中。

成本控制管理的现状分析

我国成本管理经过多年的发展，取得了许多成绩，但同时也存在很多问题，主要有以下几点：成本管理的理论研究滞后我国成本管理的理论研究与改革前相比有了长足的进步，但在成本管理研究方面的系统性差。传统成本管理方法的研究都是针对单个成本管理方法的，缺乏对方法之间联系的研究，不能形成系统的成本管理方法体系。实践中，成本管理方法的应用缺乏联系，引进新的成本管理方法常常会导致对原有方法很大程度的放弃，从而使成本管理缺乏连贯性，并加大了管理成本。传统成本研究局限于企业内部，缺乏战略管理的思维。只注意生产过程的成本管理，忽视供应过程的成本管理。只注意投产后的成本管理，忽视投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本管理。只注意产品成本本身水平高低，忽视成本效益水平的高低。只注意企业成本管理，忽视宏观成本管理。成本管理观念落后我国企业普遍存在成本管理观念落后的现象，表现在成本管理的范围、目的及手段等方面的认识存在偏差。很多企业仍将成本管理的范围局限于企业内部甚至只包括生产过程，而忽略了对其他相关企业及相关领域成本行为的管理。成本管理的目的局限于降低成本，较少从效益角度看成本的效用，降低成本的手段也主要依靠节约方式，不能应用成本效益原则，通过发生成本来实现更大的收益。这些落后的观念已经不能适应竞争日益激烈的经济环境。传统企业管理主要是通过两条途径降低产品成本，一是规模效益；二是增强与供应商及分销商的谈判能力，以期达到转移成本的目的。但规模的大小受需求大小的制约，更何况处于21世纪的消费者的消费需求差异正在加大，同类产品的生产规模有缩小的趋势。企业成本简单的从核心企业转移到供应商或分销商，不能降低产品最终销售价格，甚至会造成成本的增加，减少从原材料到最终消费品的增值。尤其是在今天日趋公开的市场环境下，过分的成本转移将使企业失去好的合作伙伴。成本管理方法陈旧虽然我国一些企业进行了先进成本管理方法的试点，并取得了不错的成绩，但整体上讲，成本管理方法还是很陈旧，已不能适应经济环境的要求。据调查，57.1%的企业使用品种法，41.5%的企业使用分步法，其中使用平行结转法的有22.9%，使用逐步结转法的有16.8%。当前世界生产发展的趋势是小批量多品种的生产方式，因为购买者的偏好并非完全相同，随着生产的发展，购买者完全可以根据自己的需要要求厂方设计并生产自己最满意的商品，厂方也可以高效益保证购买者在短时间内取得理想的商品。在这种情况下，一条生产线上可能只有几台相同甚至是没有两台完全一样的产品。这样的生产方式将适用于分批法计算成本。我国现在只有5.7%的企业采用分批法计算成本，表明我国的生产组织还比较粗放，对消费个性的重视不够，相应带来成本核算方法选择上的简单化。标准成本、计划成本和目标成本是现代成本与成本管理中较为流行的现代成本管理方法。从被调查企业的情况看，51.4%的企业采用了目标成本法，38.9%的企业采用了计划成本法，18.1%的企业采用了标准成本法。但是，先进的作业成本法、成本企划法在企业未得到推广。企业内部成本管理主体的确立失误长期以来，人们存在一种偏差：把成本管理作为财务人员、少数管理人员的专利，认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责，而把各车间、部门、班组的职工只看作生产者，导致管成本的不懂技术、懂技术的不懂财务，广大职工对于哪些成本应该控制，怎样控制等问题无意也无力过问，成本意识淡漠。职工认为干好干坏一个样，感受不到市场压力，控制成本的积极性无法调动起来，浪费现象严重，企业的成本管理失去诺大的管理群体当然难以真正取得成效。不良利益动机驱动导致成本信息失真在我国，有相当多的企业管理者因偷逃税款、粉饰业绩、谋取私利或小团体利益等不良利益动机的驱动，任意调整、编造成本资料，从而使成本信息失真现象日益严重，并造成以成本为基础的各种管理活动的效能降低甚至给企业造成损失。当然成本信息失真也可能由于成本信息与成本管理的相关性较差而引起，这也是成本管理系统所需要重视和解决的重要问题之一。分工过细，人力资源浪费严重企业内部的分工越来越精细，这就要求企业进行高度的协作管理，由此导致企业管理的协调整成本过高；另外由于过细的分工导致企业管理复杂化，不利于企业管理效率的提高，从而为企业带来一定的低效率成本，并造成直接经济损失成人力资源的严重浪费，这也是企业管理费用增加的一个原因。由于分工层次及协作环节的增加，信息在企业中传递时间延长，不必要的停留环节增多，在一定程度上导致信息的损耗和失真，同时造成信息反馈难度的增加。这就可能使企业决策失误的可能性增加，导致企业管理的失误成本增加。综上所述，我国企业现有的成本管理已不能满足企业市场竞争的需要，这就必须改革、完善现有的成本管理系统。控制采购成本的策略策略一：集中采购———采购规模优势更大化“涨”声一片之中，考虑如何控制采购成本，很容易想到的解决之道是采取集中采购。以钢筋、水泥、混凝土为主要原材料的房地产业，深受原材料价格上涨的拖累，已经开始采取措施，加强集中采购、集中管理进货。北京一位地产公司的老总对记者讲，目前我国建筑企业钢材进货还比较分散。一些企业的进货权是分散到项目部甚至项目经理一级的，而且每批的进货数量不大。如果公司统一采购钢材，然后根据各工程的需要统一调配，不仅可以做到大批进货节约成本，更可以通过分析市场趋势决定是否应储备钢材，从而规避价格上涨带来的风险。集中采购的优势在家电行业同样显现。海尔集团采购部一位张姓经理告诉记者，整个集团光是通过对钢板、化工物料、电子零部件等大宗原材料实行集中采购，就为公司节省成本达到20%到30%.针对本次涨价风潮，海尔集团特别提出了“四大”集中采购策略，即“大订单、大客户、大市场和大资源。”然而，要做到集中采购，听起来容易做起来难，有时不单单靠公司采购部一个部门能够完成。张经理给记者举了一个例子。电缆是海尔集团众多产品都要使用的部件，为了做到集中采购，采购部门和产品设计部门通力合作，对空调、洗衣机、电冰箱等产品所用到的电缆进行了统一的重新设计，能够标准化的标准化，能采用通用部件的尽量使用通用部件。通过这些措施，海尔集团所采购的电缆由原来的几百种减少为十几种。采购产品种类减少，才能顺理成章地实现集中采购。据透露，仅此一项改进，就使得海尔集团在电缆采购上节约了大概20%的成本。策略二：联合采购———中小企业联合抵御风险中集集团在集装箱制造领域是行业里的领先者，记者采访该集团采购部李小姐时，谈到集中采购的问题，李小姐直言不讳地指出，集中采购基本是一个大企业把采购上的规模优势更大化的手段。没有多品类的产品线，产品销量没到一定规模，根本不可能实现集中。所以，在集中采购方面，中集的竞争力相对比较强。这话听起来有些残忍，但众多中小企业管理者比较认同。天合宁波电子紧固装置公司黄经理告诉记者他的看法，“规模的大小直接决定了企业在产业链的话语权，大众、神龙等客户端的大企业拼命压迫我们降低价格，我们只能唯唯诺诺地接受；但当我们要从比我们更小的零部件企业采购时，我们的腰板也是挺得硬硬的。”“大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米。”黄经理仿佛一语道破。沃顿咨询公司的陈司星则认为，黄的说法有失偏颇。他指出，在采购价格问题上，小企业的确处于绝对的被动地位，但这并不意味着众多的中小企业在控制采购成本上无路可走。比如，跨企业的联合采购就不失为一种降低成本的方法。在可能的情况下，中小企业尤其可以考虑组织或加入采购联盟。中小企业如果在原材料采购上联合起来，就可以增加防范风险的能力。一来多家企业联合采购，集小订单成大订单，增强集体的谈判实力，获取采购规模优势，争得和大企业一样的“江湖地位”；二来联合采购的对象是原材料生产企业，这样就可以摆脱代理商的转手成本，通过直接与制造商交易，减少中间层次，大大降低流通成本和保障产品质量。策略三：第三方采购———中国企业尚未接受顾名思义，第三方采购是企业将产品或服务采购外包给第三方公司。国外的经验表明，与企业自己进行采购相比，第三方采购往往可以提供更多的价值和购买经验，可以帮助企业更专注核心竞争力。据周先生介绍，美国各行业都有这样的采购联盟。比如说，美国地方政府采购联盟是一个第三方采购组织，有7000多政府机构加入了这个采购组织，直接采购成本降低了15%以上。Amerinet是美国最大的医院和诊所的采购组织，平均能为其客户创造近20%的采购成本下降。汉普管理咨询公司行业咨询总监史文月先生，对国内企业通过第三方采购来降低成本的前景并不乐观。“各个企业通过第三方机构来进行联合采购，只能构成机会型联盟，彼此之间的利益很难长时间维持。”采购发包双方的信任也很难建立。正如IBM前任首席采购官里克特所言，“生产采购包含着许多提前设计工作，而你并不希望设计秘密公开给第三方，因为他们可能与其他公司分享这一信息”，甚至他还认为“采购外包会将IBM的采购利益和经验教给其他公司，这会损害企业的竞争优势。”“现在接受我们外部采购的客户主要是外资企业，要让中国企业接受第三方采购这个概念，难，很难！”吴先生不无感慨。策略四：全球一家，———增加企业的底气同是受到原材料涨价的威胁，能够实现国际采购的企业明显表现出更强大的竞争力。业内风传家电产品因为成本增加要提高售价。就在那时，日本松下公司逆市而动，宣布松下公司旗下的洗衣机产品降价。当时就有专家指出，松下公司之所以有底气降价，主要是因为它的全球采购网络，使得它的材料成本低于中国同类企业。和前面提到的天合宁波电子紧固装置公司一样，德尔福公司也是一家为整车厂配套的零部件企业。但记者在上海德尔福总部所观察到的气氛就和天合公司不一样，看不到原材料涨价带来的紧张和悲观。公司物流部陈小姐特别指出，因为德尔福实现了真正的全球采购，可以从全球配置各种原材料资源。这在一定程度上缓解了成本增长的压力。在利用全球材料上，值得特别提示的是税收问题。记者在某大型家电集团了解到，除了针对本次原材料涨价风潮，集团特别强调了保税物资的应用。据集团采购部透露，以前对保税物资的退税方面的工作做得不细致，渐渐注意了这个问题，所有供应出口产品的进口原材料统统进行保税，就此，集团进口的原材料节省成本约10%.策略五：提高产品附加值———解决问题还需从长计议“当原材料涨价导致成本吃紧之后，企业才开始采取上面这些优化供应的措施，其实都是亡羊补牢。很难有立竿见影的效果。”汉普的史先生说，“倒不如在产品那一端做文章。”史先生的观点和记者不谋而合。因为，通过采访记者观察到，通常越是产品附加值高的生产环节，对原材料涨价的态度都比较平和。越是原材料成本占的比例高，产品附加值越小，企业对原材料涨价越在乎。要增加产品附加值，一个是增加产品的技术附加值，一个是增加产品的品牌附加值。吴广总经理尤其提到增加产品技术附加值，他不无艳羡地告诉记者一个故事。说他不久前看到伊莱克斯的一款新型智能吸尘器，售价高达13600元。后来经过他和专家估算，这款智能吸尘器的原材料成本价格约为300元，还不及最终售价的零头。“有那么高的利润空间，成本增加多少都不怕。”吴广说。产品品牌附加值增加，主要是做到“差异化”。按照史顾问的说法，企业同质化经营，是造成供需矛盾的结构性原因，而供大于求又造成了终端消费产品只能实行低价策略，“根本没有预留进一步降价的空间。所以对原材料涨价基本没有多少承受能力。”改变这种状况，惟一的途径还是要实行差异化的产品战略。周德科强调，无论采取何种措施来消化成本增加的影响，都不意味着这些措施仅仅是解决供应成本涨价的问题，恰恰相反，对任何有进取精神的企业来说，成本最小化、销售最大、效率最高，都是一个日常工作中不断完善的过程。其实企业在衰弱和兴盛时的管理存有不少共通之处。成本控制管理目标必须首先是全过程的控制，不应仅是控制产品的生产成本，而应控制产品寿命周期成本的全部内容。实践证明，只有当产品的寿命周期成本得到有效控制，成本才会显著降低。