乐视失败案例分析论文

乐视失败案例分析论文

谁也没有想到前几年市值1600亿的乐视网现在已经深陷亏损泥潭，到7月20日，乐视总市值只有7.18亿元，在7月21日，深交所对乐松股票予以摘牌，而且乐视网退市后不能重新上市，一个企业从辉煌走向了毁灭让人遗憾，同时也给了我们很多启示。

一、企业要稳扎稳打，而不要着急扩张。乐视有造车、电视、手机、网络、体育、娱乐等多个方面发展，一个企业没有成立多久，根本就没有人才的沉淀和流程的规范，同时多方向发展需要更多的资金，如美团在外卖取得很大的发展，后面再来争夺共享出行这块市场；阿里巴巴在天猫取得很大的发展之后，才有阿里云、钉钉等产生，如果盲目的夸张，最终导致资金紧缺，最终出现资金链危机。

二、公司发展不是靠PPT。企业运营不是靠你PPT讲的有多好，而是有科学的布局，明确的方向，每一个企业取得重大的成功，都是会经过诸多困难，只有克服了这些问题，才能摸索出自己一套管理企业的经验，如果仅仅是浮于演讲之上，最终的下场就是走向毁灭，

三、加强对上市公司的监管，维护股民的利益。直到乐视网退市整理前，仍有28万的股东没有解套，总是这些普通股民被坑的最多，而且维权尚未有任何进展，然而乐视的负责人贾跃亭却远走美国。现在的上市公司和乐视网具有相同情况的还有很多，加强对这些上市公司的监督，如果发现违规违纪务必严重处罚，维护广大的小股东的权益，这样股票市场才能越做越好。

如果我们将乐视的倒闭当着一个笑谈，以后还会有更多像乐视这样的企业倒闭，而他们最终的结果是无数的小股东被收割。

乐视的失败，主要原因到底是什么呢？该如何提高警惕呢？

乐视面临退市危机，背后是乐视内部控制的失效，首先乐视缺乏明确的发展战略，乐视盲目发展，难以形成竞争优势，丧失发展机遇和动力，发展战略过于激进，脱离企业实际能力，偏离了主业，导致企业过度扩张，在查找资料中我发现乐视同一时间段内在于业务战线拉得过长，扩张速度过快，汽车、手机、电视、视频、体育、金融等乐视都有发展。并且乐视布局的电视、手机、汽车、金融等领域，都是互不关联切陌生的领域，这些行业中早已存在了发展完备的竞争对手。针对乐视缺乏明确发展战略的问题，我的建议是制定科学的发展战略。

但随着乐视汽车FF91的发布，很多人开始选择相信乐视，因为贾跃亭让人们看到，乐视不仅仅有PPT，还有将其变为现实的能力。这么看，乐视是对的，贾跃亭也是真牛X。

产品体验的好坏本身会有很多主观因素在里面，我们暂且不提。

先来说下快播事件，在这件事中不管乐视到底是真小人还是背锅侠，快播一死，广大宅男群体就算是跟他结上了梁子，“抵制乐视”也一度成为口号般的存在。

鸟巢违约事件。全球首次海外版曼彻斯特德比，数以万计的球迷从各地赶到鸟巢，有的甚至提前几天从国外赶来，就是为了一睹曼市德比的风采。然而在比赛前5小时，主办方用一个简单的“天气原因”就草草取消了比赛，一时间激起了万千球迷的愤慨。

与亚足联分手。因乐视体育未能及时支付款项，亚足联选择与乐视终止合同，许多球迷开通了乐视会员，最终却发现无法观看比赛，再一次毫不留情地坑了乐视会员。

棋从断处生——另一视角看商战成败

棋从断处生，是围棋中的一个俗语，其意思是围棋中的许多变化都是从断点中产生的。断点，不仅能滋生出众多变化，还可以成为一场大战的导火索，更能成为一场棋局发展的转折点。

断点即弱点，通过观察弈者对断点的处理方式不同，即可判断弈者水平之高低。棋场如战场，下面，笔者借“分断”与“补断”背后所折射出的棋理，来谈谈对商战的一些启示与思考。

许多朋友觉得“分断”只是一个技术活，水平之高低纯粹在于分断的技术手段上。这样理解没有全错， 然而笔者认为，选择什么时机切断，创造出怎样的外围条件来配合切断则更为重要 ——而真正的水平高低之差尽在于此。下面笔者就“小米”的案例，来分析“小米”对传统手机行业实施“切断”的招法。

许多朋友都觉得传统手机行业被小米冲击，是因为小米的粉丝经济，饥饿营销，低价策略。然而，这些仅仅都是小米实施“切断”的技术手段，小米为了这个“切断”，足足花了近一年的时间来创造外围有利条件。

从“MIUI”，到“米聊”，到投资各类移动端APP，最后到小米手机问世。看似小米只是通过一个“廉价硬件”来攻击传统手机硬件厂商，而实则，小米为了进军手机行业，首先布局了基于手机的应用与服务领域。当小米切入手机硬件行业时，其“羊毛出在猪身上”的商业模式已然成型——以硬件免费迅速切入市场，最终依托后续软件与服务实现变现。

“软件与服务”的铺垫，让小米进军手机硬件行业变得水到渠成，“软件＋硬件＋服务”，三位一体带给传统手机硬件制造厂商的冲击是巨大的——这个切断正因为外围的部署而更为严厉。

理解了分断，那么补断则有异曲同工之妙。 “补断”的精髓笔者认为不在“补断”的技术手段上，而在判断分析“断点”是否需要补？如果需要，是否有其它方式进行补断？ 下面笔者就“乐视”的案例，来分析“乐视”在商战中“补断”的招法。

众所周知，乐视所在的互联网视频行业是一个极其烧钱的行业。曾有人精辟地论述到这是一个三条腿的行业——“版权＋技术＋广告”，即需要花大量的资本去购买版权内容，花大量人力财力去革新P2P技术，让用户观影感受更流畅，而主要收入则只有广告。

内容版权和技术研究就像视频企业的断点，对企业而言更是一个无底洞。有人说，2012年，乐视版权内容市场份额占到70%，而今其占有率只有50%左右——乐视内容版权将不再具有优势。而笔者认为，这只能说明其它家视频网站开始注重内容版权，开始有意识的进行“补断”。回顾2012年，当时的乐视仅仅是视频网站的第三梯队，而今却跻身成为第一梯队。那么是什么成就了乐视？

2012年，当其它视频网站开始疯狂购买内容版权时，乐视却踏上了一条垂直整合的生态之路——凭借内容版权的优势，进军智能电视终端，智能移动终端，收购花儿影视，强化乐视影业与乐视云的发展，通过打造“平台＋内容＋终端＋应用”的垂直整合生态链，并以此四层架构所组成的闭环垂直生态体系方法论进行横向拓展，打造出旗下“互联网及云”、“内容”、“大屏”、“手机”、“汽车”、“体育”、“互联网金融”等七大子生态——乐视商业帝国由此崛起。

当其它视频网站选择购买版权，开始有意识的“补断”时，乐视通过垂直整合，打通产业链的手法，以求产业链上的各部分形协同共鸣，达到生态化反，从而间接补了那个原来的“断点”。

无独有偶，2005年上市的百度在上市后继续专注搜索引擎的优化时，2004年上市的谷歌却选择了拓展并丰富其产品线，从商业办公类产品，浏览器，地图等，最后到收购YouTube，直至2009年将其各类产品线重新组合，形成了一个巨大的商业帝国，而百度在那时却仍然是一个搜索引擎公司。

乐视事件可以说明会计诚信问题吗

可以说明贾跃亭的诚信度