论什么是管理论文南开

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1、非营利组织发展:治理改革是关键 李维安; 12、企业并购中的风险控制:专业咨询机构的作用 孙轶;武常岐; 4-14+653、战略导向、外部知识获取对组织创造力的影响 耿紫珍;刘新梅;杨晨辉; 15-274、集群企业社会网络嵌入与关系绩效研究:基于关系张力的视角 程聪;谢洪明; 28-355、私营企业主可观察经历、战略导向及其匹配对绩效的影响研究 秦令华;井润田;王国锋; 36-476、基于情境线索的属性趋同效应研究 孙洪杰;周庭锐; 48-547、高管团队薪酬差异与企业绩效关系研究:行业特征的跨层调节作用 李绍龙;龙立荣;贺伟; 55-658、工作场所的儒家传统价值观:理论、测量与效度检验 王庆娟;张金成; 66-79+1109、员工建言和沉默之间的关系研究:诺莫网络视角 段锦云; 80-8810、基于地区差异视角的外部治理环境与盈余管理关系研究——兼论公司治理的替代保护作用 李延喜;陈克兢;姚宏;刘伶; 89-10011、沪深300股指期货推出改善了我国股票市场质量吗——基于联立方程模型的实证研究 许红伟;吴冲锋; 101-11012、要素品牌策略与产品独特性评价:自我建构和产品性质的调节作用 王海忠;王骏旸;罗捷彬; 111-11713、网络口碑决定产品命运吗——对线上图书评论的实证分析 龚诗阳;刘霞;刘洋;赵平; 118-12814、中国文化背景下消费行为的反向代际影响:一种新的品牌资产来源及结构 何佳讯;秦翕嫣;才源源; 129-14015、融资需求、产权性质与股权融资歧视——基于企业上市问题的研究 祝继高;陆正飞; 141-15016、非经常性损益、会计准则变更与ST公司盈余管理 蒋大富;熊剑; 151-16017、2012CCTV中国上市公司峰会在京举行 我刊主编李维安教授受邀出席 161

对管理学的认识论文

对管理学的认识论文范文

人们常说的管理学到底是怎么样的一门学科，对我们的影响又有哪些呢?

摘要：管理活动是自古以来就存在了，它发展到今天，面对的世界已经发生了很大的变化，而且未来会继续发生改变。历史上也发展出了许多优秀的管理理论。作为工商管理专业的学生，将要成为管理者的我们有充分认识并学好管理这门学科的必要。管理作为一门动态的学科，掌握了它，可以帮助管理者做好将来从事管理工作的准备。本文主要针对对斯蒂芬。罗宾斯的《管理学(第九版)》的主要内容作简要阐述，并发表自己的认识与看法。

关键词：管理理论;管理者;管理;管理学;认识

一、管理的昨天与今天

(一)管理与管理者

1.管理

管理是在特定的组织内外环境下通过协调和监督他人的活动，有效率和有效果地完成工作。效率：正确的做事。高效率就应该是低资源浪费。效果：做正确的事。高效果就应该是高目标达成。基本的管理职能：计划，组织，领导和控制。

2.管理者

告诉别人该做什么以及怎样去做。(昨天)通过协调和监督他人的活动达到组织目标。(今天)管理者需要扮演十种角色，可归入三类：

1)人际关系角色包含了人与人以及其他具有礼仪性和象征性的职责，包括挂名首脑、领导者和联络者。

挂名首脑：是象征性首脑，必须履行许多法律性或社会性的例行义务。领导者：负责激励下属，人员配备、培训以及有关的职责。

联络者：维护自行发展起来的外部信息和消息来源，从中得到帮助和信息。

2)信息传递角色包括接受、收集和传播信息。三种信息传递角色包括监听者、传播者和发言人。

监听者：寻求和获取各种内部和外部信息，以便透彻地理解组织与环境。传播者：将从外部人员和下级那里获取的信息传递给组织的其他人员。发言人：向外界发布组织的计划、政策、行动以及结果。

3)决策制定角色是作出抉择的活动，包括四种决策制定角色，即企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者。

企业家：寻求组织和环境中的机会，制定“改进方案”以发起变革。混乱驾驭者：当组织面临重大的、意外的混乱时，负责采取纠正行动。资源分配者：负责分配组织的各种资源--制定和批准所有有关的组织决策。谈判者：在主要的谈判中作为组织的代表。

同时，管理者需要拥有三种技能：技术技能、人际技能、概念技能。技术技能就是使用某一专业技术和知识完成任务的技能;人际技能就是处理人际关系的技能;概念技能就是洞察企业与环境的技能。

管理者在进行管理活动中，既需要周密的想法，也应该有实际的做法，即思考与行动相结合，才能成功地进行管理。

(二)管理理论

20世纪初，随着古典管理理论的产生，出现了泰罗、法约尔、韦伯三角度古典管理思想，产生了科学管理理论，包含有14条管理原则的一般行政管理理论以及发展了权威的结构与关系理论。这些理论为当时的社会解决了不少企业组织中的劳资关系、管理原理和原则、生产效率等方面的问题，初形成了了管理思想的指导和科学理论方法。

有了这些理论为基础，管理得到了更好的发展。到了20年代末到30年代初，随着一次世界经济大危机的出现，行为管理学理论阶段也由此而产生。一些管理学者们则开始从微观上研究硬件以外的造成企业效率下降的影响因素。在这时期受到行为管理学理论的影响，出现了一系列的理论成果，如马斯洛的需求层次理论、赫次伯格的双因素论、麦克莱兰的激励需求理论等。值得一提的是，以霍桑研究为代表的组织行为理论，它的要点是：：①职工是社会人;②企业中存在非正式组织;③新的领导能力在于提高职工的满足程度。同时，可以描述为“如果，那么”的权变理论也是另一个值得我们关注的对象，它强调不存在简单的和普遍适用的管理原则，不同的和变化的情境要求管理者运用不同的方法和技术。权变理论强调的四个变量分别是：①组织规模，②任务技术的例行程度，③环境的不确定性，④个体差异。简单来说，它告诉了我们如果处于什么情况下，那么这是最好的管理方法。因为组织甚至组织中的工作单元所从事的工作都是多样化的，所以无疑是符合逻辑的。此外，还有马斯洛的需要层次理论、麦格雷戈的X理论和Y理论、赫茨伯格的双因素理论等早期动机理论需要注意。

随着科技和信息的发展，管理理论当前面临着关于全球化，道德，劳动力多元化，创业精神等的问题，因此我们这些将来从事管理工作的人应当有关注以学习文化为特色的知识管理、强调持续学习，使用变革的学习型组织以及质量管理(关注顾客，持续改进，关注过程，改进作业质量，精确测量，员工授权)等问题的必要。

二、影响管理成败的因素

(一)文化与道德

1.文化

文化主要指组织文化，它是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的综合。我们应该相信，尽管个人具有不同的背景或处于不同等级，他们仍往往采用相似的术语来描述组织的文化。

组织文化对管理实践的影响，主要表现为四个方面：

1)对计划的影响：包括计划的风险度、制定计划中个人的作用以及对环境的关注程度。2)对组织的影响：对雇员的自主程度、强调个人还是团队、部门间的相互联系程度。3)对领导的影响：对雇员的工作满意度的关注程度、领导方式和对待冲突的处理方式。4)对控制的影响：对雇员的授权程度、对绩效的.评价标准取向和对预算超支的反响。当前组织文化面临着四个问题：创建道德的文化，创建创新的文化，创建回应顾客的文化和培育工作场所精神境界。就我的生活经验而言，我有理由认为，道德是最值得看重的，它应当是影响任何事成败的关键因素之一。

2.道德

关于管理道德，它的定义是管理者的行为准则和规范的总和，是在社会一般道德原则基础上建立起来的特殊的职业道德规范体系。在管理中，如果只追求自利，不考虑利他，不考虑道德，不尊重别人的自利，只坚持自己是目的而不择手段，其结果必然导致一种“每个人对每个人的战争”状态，人与人的关系成为“狼与狼的关系”,成功的管理就无法达成。生活中大凡能成功的人都能够不同程度地意识到自利与利他的关系，并遵循“欲自利必利他”,“欲达目的必作为手段”的法则行事，解决自利与利他矛盾的根本出路――公正和平等。

我迄今为止短暂的人生历程使我明白一个道理，只靠理论与制度创造不出奇迹，理论与制度只是实现公正、合理的一个条件，要成功还离不开另一个条件，这就是道德。制度和理论只是从外部泛泛的约束工作成员的行为，而道德则是塑造成员发自内心的服从，遵守制度的品质，从内部激发追求公平、公正的高贵精神。可以说，所有制度、规则是管理的外部机制，都是按相同的理论来编的，各大公司的制度都大同小异，因为所有的制度编制依据都来源于一个目的---成功的管理以及盈利。而道德则是调节管理的内部机制，是更根本的东西。

(二)管理者本身

1.懂得沟通

能运用反馈，简化语言，积极倾听，控制情绪，并在沟通中注意非语言提示的管理者，才能确保与被管理对象进行有效的沟通。同时，一个成功的管理者应当掌握跨部门沟通，利用小道消息，对付小道消息等的方法，使管理工作能更成功地进行。没有沟通，就没有管理，没有沟通，管理只是一种设想和缺乏活力的机械行为。沟通是企业组织中的生命线。好像一个组织生命体中的血管一样，贯穿全身每一个部位、每一个环节，促进身体循环，提供补充各种各样的养分，形成生命的有机体。

只要与员工保持良好的沟通，让员工参与进来，自下而上，而不是自上而下，在企业内部形成运行的机制，就可实现真正的管理。只要大家目标一致，群策群力，众志成城，企业所有的目标都会实现。那样，公司赚的钱会更多，员工也将会干得更有劲、更快乐，企业将会越做越强，越做越大，为社会创造的财富也就越多。

2.懂得激励

激励员工必须与员工参加工作的动机很好的结合起来。可以参考上面提到过的早期动机理论以及未提到的当代动机理论：：三种需要理论、目标设置理论、强化理论、具有激励作用的工作设计、公平理论和期望理论。

当然，在现实的管理中，孤立的看待和应用以上的各种理论是不妥的，实践中激励和绩效之间并不是简单的因果关系。要使激励能产生预期的效果，就必须考虑到奖励内容、奖励制度、组织分工、目标设置、公平考核等一系列的综合因素，并注重个人满意程度在努力中的反馈。需要注意的是，所有的激励理论都是一般而言的，每个员工都有自己的特性，他们的需求、个性、期望、目标等个体变量各不相同。从而领导者运用激励理论时，应该针对员工的不同特点采用不同方法。

在现代社会中，应该设计形式新颖的激励计划，来改善企业员工的满意度和绩效。比如：灵活的办公时间(压缩工作周、弹性工作制)、工作分担、远距离办公、绩效工资方案、账目公开管理等。

在经济高速发展的形势下，企业通过制定并执行有效的员工激励机制，才能吸引人才，充分发挥员工的工作积极性和创造性，使企业立于不败之地。

三、结论

(一)本文的主要结论

本文力求通过对《管理学(第9版)》的简要阐述，为自己更好的学习理解管理学提供有益的借鉴;同时也深信通过该论文的撰写使自己加深了多管理学的认识，为接下来的学习奠定了基础，提供了方便。

(二)本文的不足及进一步展望

由于时间，篇幅等条件以及本人认识方面的限制，本文仅粗略地阐述了《管理学(第9版)》的部分内容以及个人的一些浅薄的认识，对一些方面没有进行更深入的探讨。同时，因为第一次撰写论文，在论述上难免存在不足之处。学习是一个循序渐进的过程，没有人能一蹴而就，对管理的认识也将随着今后的学习进一步加深，写论文的技巧也会通过实践而进一步成熟。我有理由相信，在不久的将来，能看到自己更加优秀的学习成果。

什么是管理论文

<strong成本是企业的一项重要经济指标,加强企业的成本管理,<WBR不仅可以增加企业自身利润和职工群众的利益,<WBR同时还可以提高企业的竞争力。<WBR目前我国企业成本管理中存在着许多问题,<WBR文章针对问题提出了相应的对策措施。 </strong成本是企业的一项重要经济指标,企业成本的高低,<WBR不仅同企业自身和职工群众的利益息息相关,<WBR还决定着企业在市场中的竞争力。随着我国加入WTO,<WBR如何加强企业的成本管理,<WBR提高我国企业在国内外市场中的竞争优势已成为人们日益关注的话题<WBR。建国以来,我国在成本管理方面取得了显著的成就,<WBR如班组经济核算、责任会计、邯钢的“模拟市场核算,<WBR实行成本否决”等,<WBR都体现了我国的管理会计工作者为成本管理所作出的贡献。<WBR但我国市场经济起步较晚,与西方发达国家相比,<WBR我国的成本管理还存在着较大差距,<WBR在企业成本管理方面还存在着许多问题。<WBR本文就存在的问题进行分析,并提出了相应的对策措施。 　　<strong一、我国企业成本管理存在的主要问题 </strong　　1.员工参与成本管理意识落后 　　长期以来,人们存在一种认识偏差:把成本管理作为财务人员、<WBR少数管理人员的专利,认为成本、<WBR效益都应由企业领导和财务部门负责,而把各车间、部门、<WBR班组的职工只看作生产者,导致管成本的不懂技术、<WBR懂技术的不懂财务,广大职工对于哪些成本应该控制、<WBR怎样控制等问题无意也无力过问,成本意识淡漠。<WBR职工认为干好干坏一个样,感受不到市场压力,<WBR控制成本的积极性无法调动起来,浪费现象严重,<WBR企业的成本管理失去偌大的管理群体当然难以真正取得成效。 　　2.成本管理偏面 　　从成本管理的内容上看,只注重对生产成本的管理,<WBR而忽视了对产品生命周期成本的管理;从经营过程上看,<WBR企业成本管理只注重对生产过程的管理,<WBR而忽视了对产品设计阶段的成本管理;从空间范围上看,<WBR只注重对企业内部价值链的成本管理,<WBR而忽视对上下游供应商和顾客的成本管理。企业只注重短期效益,<WBR不注重长远发展,片面追求战术成本管理,而忽视了战略成本管理。 　　3.忽视了“质量成本”的管理 　　质量成本是指企业为保证产品达到一定质量标准而发生的成本,<WBR是定量评价企业质量管理经济性的重要指标,<WBR也是连接质量与成本的纽带。质量成本包括预防成本、鉴定成本、<WBR故障成本(内部故障成本和外部故障成本)。一般而言,<WBR预防成本发生于研究开发阶段,<WBR鉴定成本和内部故障成本发生于生产阶段,<WBR而外部故障成本却发生于营销阶段。质量不是免费的,<WBR质量意味着成本,<WBR如何权衡质量与成本之间的关系成为企业关注的焦点。<WBR目前我国企业成本管理缺乏科学性,<WBR割裂成本与质量的辩证统一关系,片面强调成本的降低,<WBR而忽视了对产品“质量”的管理,成本降低是以牺牲质量为代价,<WBR降低了预防成本、鉴定成本和内部成本,<WBR同时也增加了外部故障成本,<WBR更重要的是失去了消费者对企业产品的依赖程度,<WBR削弱了企业在市场中的竞争力。 　　4.成本管理方法落后 　　我国企业的生产大部分属于粗放式生产,对消费个性的重视不够,<WBR缺乏产品的创新能力,相应带来成本核算方法选择上的简单化。<WBR目前我国企业大部分采用品种法和分步法,<WBR采用分批法的企业不足6%,<WBR而当前世界生产发展的趋势是小批量多品种的生产方式,<WBR因为购买者的偏好并非完全相同,随着生产的发展,<WBR购买者完全可以根据自己的需要要求厂方设计并生产自己最满意的商<WBR品,厂方也可以高效益保证购买者在短时间内取得理想的商品。<WBR在这种情况下,<WBR一条生产线上可能只有几台相同甚至是没有两台完全一样的产品。<WBR这样的生产方式将适用于分批法计算成本 标准成本、<WBR计划成本和目标成本是目前成本与成本管理中较为流行的现代成本管<WBR理方法,在我国企业中也有使用。但是,先进的作业成本法、<WBR成本企划法在企业中未得到广泛推广。 　　5.成本管理战略与企业发展战略相脱节 　　按照现代战略理论,企业的基本战略有成本领先战略、<WBR差异化战略和目标聚集战略,<WBR成本管理战略要与企业的发展战略相匹配,<WBR而目前我国企业存在就成本论成本的现象,一味地追求降低成本,<WBR以降低成本为理由妨碍差异化的实施和目标聚集,<WBR不利于形成竞争优势。 　　<strong二、对策措施</strong 　　针对上述问题,笔者认为企业要做好成本管理工作,<WBR应采取如下对策措施: 　　1.转变思想观念,加强对企业的成本管理 　　(1)成本的源流管理思想 　　成本管理要从成本发生的源流着手,<WBR成本管理的重点内容和着力点应该是成本发生的源流。<WBR成本发生源流包括时间源流、空间源流和业务源流。<WBR从成本发生的角度来看,<WBR成本发生的基础条件是成本发生的三大源流的交汇点。 　　成本发生的基础条件是企业可资利用的经济资源的性质及其相互之间<WBR的联系方式,包括劳动资料的技术性能、劳动对象的质量标准、<WBR劳动者的素质和技能、产品的技术标准、企业的组织结构、<WBR职能分工、管理制度,以及企业文化、外部协作关系等,<WBR这些因素的性质及其相互之间的联系方式构成了成本发生的基础条件<WBR,改变成本发生的基础条件是成本不断降低的源泉。<WBR成本的源流管理思想也就是成本避免的思想,<WBR它是成本管理的高级形式,其基本思想是立足于预防,<WBR即早期避免成本的发生。企业成本的发生与其技术复杂性有关,<WBR在成本实际发生之前,大部分成本便已被锁定,一旦设计方案确定,<WBR很难再改变成本发生的数额。对于多数产品而言,65%<WBR的成本在设计阶段已经确定了,20%<WBR的成本在产品生产过程中形成,另外15%<WBR的成本才是生产管理所能控制的。生产过程只是成本发生的结果,<WBR而不是成本发生的根源。企业的规模、生产布局、选用设备、<WBR生产工艺流程、技术方案,<WBR甚至企业的选址等技术问题才是成本发生的根源所在。因此,<WBR从战略成本管理的角度而言,<WBR成本管理的重心应转向企业设计和产品设计阶段。 　　(2)技术经济一体化的思想 　　技术代表着产品的差别化,经济代表着成本优势(低成本或高收益)<WBR。企业生产的产品在市场竞争中的成败,<WBR取决于产品的差别化优势和成本优势的结合。所以,<WBR成本管理问题本质上是一个技术经济一体化的问题。<WBR技术与经济存在密切的关系,首先,<WBR技术与经济是一个不可分割的统一体,企业从事生产经营活动,<WBR提高经济效益就必须应用一定的技术,<WBR而技术的应用要消耗经济资源;其次,技术与经济相互促进、<WBR相互统一,发展经济能推动技术的进步,<WBR而先进的技术能够带来较好的经济效益;最后,<WBR技术与经济存在着相互对立的关系,企业从事生产经营活动,<WBR需要先进的技术,但必须考虑成本效益的原则。 　　(3)树立全员、全过程成本管理的思想 　　全员成本管理是指企业的所有员工都参与成本管理。<WBR成本管理是系统工程,必须依靠企业全体员工,<WBR建立起一个从上到下,包括各层次、<WBR各部门以及个人在内的组织体系。<WBR对组织体系内的各责任单位实行责任成本核算,采取责、权、<WBR利相结合的原则,对各责任单位实行严格考核,<WBR充分调动各部门人员的积极性和创造性,<WBR增强企业全体员工的成本管理意识。 　　全过程成本管理是指对企业各生产经营环节都进行成本管理,<WBR以生产阶段为界,向前延伸到产品设计阶段,<WBR向后延伸到产品销售阶段和售后服务阶段,即包括对采购成本、<WBR产品设计成本、制造成本、管理及营销成本和消费者成本等的管理。<WBR不仅关注企业内部成本管理,同时也关注对上下游成本管理。 　　(4)树立建立和保持企业长期竞争优势的思想 　　成本管理战略的目的不仅在于降低成本,<WBR更重要的是为建立企业长期竞争优势。也就是说,<WBR企业必须探求提高其竞争地位的成本降低途径,<WBR如果某项成本降低途径削弱了企业的战略地位,则应弃之不用;<WBR另一方面,如果某项成本的增加有助于企业的竞争实力,<WBR则这种成本的增加是值得鼓励的。 　　2.借鉴国内外经验,选择先进的成本管理方法 　　我国企业在长期实践中积累了许多行之有效的成本会计经验,<WBR产生了许多成本管理方法,如编制成本计划阶段的项目测算法、<WBR成本指标归口分级管理、班组经济核算、邯钢“模拟市场核算,<WBR实行成本否决”的目标成本管理以及潍坊亚星集团有限公司实行的“<WBR购销比价管理”,把企业管理成本的重点从以内部生产为中心,<WBR延伸到对供、产、销全过程的控制。 　　西方成本管理会计是一门历史悠久的生机勃勃的学科,<WBR也产生了许多先进的成本管理方法,如标准成本会计、<WBR责任成本会计、目标成本计算、质量成本会计、成本决策、<WBR成本预测和近十几年孕育的适时制与倒推成本法、<WBR作业成本法与作业管理、成本企划、<WBR产品生命周期成本会计以及战略成本管理等。对此,<WBR企业应结合自身的具体情况认真研究,有些方法可以直接引进,<WBR有些方法应加以改革和完善,<WBR有些方法只能在少数具备条件的企业采用,或局部吸收其方法。<WBR总之,企业应借鉴国内外的先进经验,结合企业自身的具体情况,<WBR创造出符合企业的成本管理方法。 　　3.推行成本会计电算化 　　利用以计算机技术为中心的信息管理手段已成为现代成本管理会计的<WBR一种必然发展趋势。企业成本管理会计工作以电子计算机为手段,<WBR大大加快了信息反馈速度,增强了业务处理能力,对于及时、<WBR准确地进行成本预测、决策和核算,有效地实施成本控制,<WBR全面地考核、分析成本,都有重要意义。为推行成本会计电算化,<WBR企业应做好以下几方面的工作:(1)加强对员工的培训,<WBR培养良好的企业文化;(2)配备专门的成本管理会计人员,<WBR加强对成本管理人员的业务培训,提高成本管理会计人员的素质;(<WBR3)配备实行成本会计电算化所需要的硬件和软件;(4)<WBR有条件的民营企业可进行成本控制软件的开发,<WBR由于成本控制对象的复杂性、<WBR多样性及企业本身实际情况的各不相同,<WBR注定不同企业的成本控制标准和方法也不一样,<WBR因而不存在通用的成本控制软件。<WBR企业必须结合自身的生产经营特点开发成本控制软件,<WBR将各阶段的成本控制和核算功能有机结合起来,<WBR提高成本控制的效率和效益。