顾客满意与人力资源管理论文

顾客满意与人力资源管理论文

人力资源管理论文开题报告

开题报告的主要目的是促使大家理清研究思路，完善研究设计。以下是我收集整理的人力资源管理论文开题报告，和大家一起分享。

一、研究进展

(写作指导：所谓研究进展就是指：关于你所写的这个论文题目，相关的国内外文献对该内容的研究情况，研究领域，研究对象，研究角度、方法等。这些学者得出什么结论和观点，每个学者的观点用几句话概括一下就可以了。这些资料可以从两个途径得来。第一，图书馆查阅相关书籍，一般书的第一章都会介绍。第二，CNKI上面的文章，也可以把那些文章上的观点稍加总结罗列出来)

随着社会经济的发展，中外各个企业之间的竞争日趋激烈，企业的管理体系也越来越完善，其中最重要的表现在于越来越多的企业逐步认识到员工是企业兴衰成败的关键因素之一，于是员工满意度这个概念出现在众多管理者的思绪中。具体来说，员工满意度是指员工对其工作各种特征加以解释后所得到的综合结果，它主要涉及的是某一种工作情境因素是否影响到其工作的满意程度[1].员工满意度是企业健康状况和员工积极状态的“晴雨表”,而员工满意度调查则是测量的工具 [2].在知道了这个成功的秘诀之后，企业正越来越多地运用调查方法来了解员工的满意度状况。

最早的关于“员工满意度”这个概念来自于西方管理思想，国外对员工满意度的研究已经超过半个世纪，传统意义上的员工满意度主要指工作满意度[3].而据本人分析总结，对于员工满意度的研究主要分为两个密不可分的部分，一是员工满意度的影响因素即其维度;二是员工满意度的调查方法和测量工具。在员工满意度的维度研究方面，1935年美国学者Hop pock的经典研究“Job Satisfaction”提出员工满意度是员工在心理和生理两方面对环境因素的满足感受，也就是员工对工作环境的主观感受[2].20世纪50年代后期，美国心理学家赫兹伯格提出了著名的双因素理论，他将与工作满意度相关的因素称为满意因素或激励因素，将与工作不满意相关的因素称为不满意因素或保健因素[5].其后，洛克指出员工满意度构成因素包括工作本身、报酬等十个因素;阿莫德和菲德曼提出其构成因素包括上司、经济报酬等六个因素等也对员工满意度的维度进行了一系列研究。这些研究为员工满意度维度的科学划分有着十分重要的影响[6].而在员工满意度调查和测量工具的研究方面，人们开发了许多种员工满意度评价工具，比较成熟的主要有：工作描述指数(简称JDI);明尼苏达满意度量表(简称MSQ);彼得需求满意度问题调查表(简称NSU) [7].20世纪80年代的美国，据调查有50%的公司使用调查发现法，到20世纪90年代，有超过70%的公司使用调查发现法[8].相对于西方国家在员工满意度研究方面取得的成果，我国各企业管理者和学者对员工满意度的研究还处于起步阶段，1978年徐联仓等人的有关员工满意度调查报告在《光明日报》发表，引起了国内外舆论的广泛重视，这是国内最早进行的员工满意度调查[9].在测量工具方面，我国大部分学者以沿用国外的测量工具为主，而在2001年卢嘉等人开发了针对我国现代的员工满意度量表[10].

随着员工满意度逐步受到各个行业企业管理者的重视，饭店管理者和饭店行业的学者也跟上了时代的步伐，对饭店员工满意度作了理论研究和实践研究。在理论方面， 2004年李怀兰在芜湖职业技术学院学报上发表文章《顾客与员工的高满意度是饭店业发展的基石》，认为在以人为本理念的指导下，饭店业不仅要努力做到“以顾客为中心”,还要实现“以员工为中心”,顾客与员工的双赢是饭店生存和发展之源泉[11].2006年王蕊发表文章《酒店满意决定顾客满意》，认为如何让顾客满意而成为酒店的忠诚客人，最根本就是让员工满意度得到提高，培养员工对饭店的归属感，不断增强员工对饭店的向心力[12].在实践研究方面，2004年王华和黄燕玲对桂林市12家星级饭店员工工作满意度进行了探析，调查发现桂林市星级饭店员工工作满意度较低，对饭店工作待遇、提升机会及进修机会的不满意是工作满意度较低的主要原因[13].2007年戴斌等人对中国首批白金五星级饭店创建试点单位(北京中国大饭店、上海波特曼丽嘉酒店、广州花园酒店和济南山东大厦)进行了员工满意度调查分析，并针对出现的问题提出了意见和建议[14]. 从整体情况来看，对饭店员工满意度的调查还处于起步阶段，许多地区的许多酒店缺乏这种调查，而经济发达、酒店业发展迅速的珠三角地区也不列外，除开上述对广州花园酒店进行过员工满意度调查分析外，本人没有发现珠三角有其他饭店进行员工满意度调查的信息和数据。

二、选题依据

(写作指导：选题依据相当于研究背景，指你为什么选这个题目，为什么选这个酒店作为例子。可以从两个方面，(1)这个论题目前的研究存在什么局限，或者哪些领域还存在缺陷或还缺乏关注和调查研究(2)目前的行业发展带来的变化和问题，致使这方面的研究和思考非常迫切，这个酒店在这方面存在什么问题，有什么代表性。)

饭店是典型的劳动密集型行业，从业人员相对于其他规模相当的`企业会比较多，另外由于其功能设施齐全，所以饭店从业者的性别、年龄、受教育程度都非常的复杂，而每个员工都拥有是否工作的自主权，这样一来，饭店管理者必须采取积极的措施进行人力资源管理，而饭店人力资源管理的核心就是员工满意，因为“没有满意的员工，就没有满意的宾客;没有满意的宾客，就没有满意的业主;没有满意的业主，就没有满意的社会” [15].而员工满意度调查不仅可以衡量员工满意度，更重要的是它可以协助饭店管理者根据实际状况提升员工满意度，从而提升员工的敬业度和忠诚度。据我国旅游协会人力资源开发培训中心的调查，2002~2004年饭店业员工流动率平均为23.95%[16].另外，据中国人力资源调研网统计，东莞地区酒店的员工流动率在30%左右，酒店业招聘员工并保持员工稳定，尤其是稳定优秀员工的难度越来越大[17].加上东莞近几年来为了适应经济的发展，五星级酒店如雨后春笋拔地而起，从而扩大了对酒店从业人员的需求，各个酒店可谓想尽千方百计“挖墙角”,从而也导致员工流失率越来越高。所以放店在发展硬件设施并且吸引人才的同时，必须要关注员工管理，提升员工满意度，降低不必要的员工流动，留住优秀人才，从而提升自己的品牌形象。东莞索菲特御景湾酒店作为东莞乃至整个珠三角最豪华的酒店之一，从2004年正式成为法国雅高国际酒店集团旗下索菲特品牌酒店之一后，一直引领着东莞酒店业向高品位的国际化道路发展，是整个东莞地区非常具有代表性的酒店，对本课题的研究具有代表意义。

三、选题目的和意义

(写作指导：所谓选题目的和意义是指 通过你这篇文章的写作，你希望达到什么目的，或者会产生什么效果。包括：(1)本研究主题的重要性，在实际领域应用;(2)通过研究期望能达到什么，解决什么问题，在哪些方面有什么价值等)

由于中国经济的迅速发展，人民生活水平提高，我国旅游业迅速发展，作为旅游业的附属产业，饭店业也进入了其迅速发展时期，更多国际知名饭店管理集团看中了中国这块潜在的消费市场，旗下各个酒店品牌陆续进驻中国，尤其是在经济比较发达的城市，虽然整个饭店行业看似一片繁荣，但是作为饭店管理的重要组成部分 --饭店的人力资源管理还存在很多值得探讨的方面，特别是员工满意度这个主要部分。对饭店的人力资源管理而言，员工满意度真实地反映着其管理水平。员工满意是人力资源管理的最高境界，能让饭店在其所处的社会及商业环境中表现最卓越的绩效。当员工满意的时候，才可能生产或提供让顾客满意的产品或服务，并吸引他们成为公司最忠实的顾客。对饭店来说，管理要“以人为本”,在实际工作中就要做到员工满意，只有做到了员工满意才能真正做到让客户满意。本论文通过对东莞索菲特御景湾酒店员工满意度的研究，分析其员工满意度的影响因素和人力资源管理中存在的问题，并提出有针对性的建议，希望能够对提高饭店员工满意度有一定的应用价值，并可为其他饭店提供有益的借鉴，从而使得整个饭店行业的管理者对员工的满意度给予高度的重视，促使整个饭店行业更加稳健快速地发展。

四、主要参考文献：

(写作指导：不能少于15篇，期刊文献占一半以上，最好能有外文文献，格式必须规范，每个文献的序号和出现在文章中的序号必须一致)。

[1]肖松涛，余飞，贾永峰酒店员工满意度指数测评体系研究 [J].消费导刊，2008(04)：60、103.

[2]毛晓燕，宋爱国。员工满意度研究综述[J].科技经济市场，2007(07)：83-84.

[3]罗玲，杨晓林，李铁林。员工满意度调查探析[J].冶金经济与管理，2008(01) :31-33.

[4]张平，崔永胜。员工工作满意度影响因素的研究进展[J].经济师，2005(02)：160-161.

[5]何波。论员工满意度研究现状以及设想[N].重庆大学学报(社会科学版)，2003(05)：128-130.

[6]游坚平。员工满意度评价方法与工具评析[J].全国商情(经济理论研究)，2008(08)：31-32.

[7]董志强。人员管理的创新实践[M].北京：中国经济出版社，2004·198.

[8]刘芳，傅云新。员工满意度研究综述[J].商场现代化 ,2008(10) :100-101.

[9]卢嘉，时勘，杨继锋。工作满意度的评价结构和方法[J].中国人力资源开发，2001(01)：49-53.

[10]李怀兰。顾客与员工的高满意度是饭店业发展的基石[J].芜湖职业技术学院报 2004(02)：145-147.

[11]王蕊。酒店员工满意决定顾客满意 [J].市场周刊(理论研究) ,2006(09) :103-105.

[12]王华，黄燕玲。桂林市星级饭店员工工作满意度探析[J].改革与战略，2004(5) :88-91.

[13]戴斌，常俊娜，李薇，李莉，黄选。中国豪华饭店员工满意度研究--基于首批白金五星级饭店创建试点单位的调查报告[J].旅游科学，2007(04) :36-42.

[14]程新友。酒店管理新思维[M].北京：北京大学出版社，2007·79.

[15]费寅。饭店员工流动的原因与控制方法[J].经济与管理，2006(07)：87-91.

[16]只有满意的员工才能带来满意的顾客--东莞酒店业为什么要开展员工满意度调查[EB/OL].中国人力资源调研网。

五、本课题要研究或解决的问题和拟采用的研究手段(途径)：

本课题要研究或解决的问题：

1.员工满意度的基本知识

2.东莞索菲特御景湾酒店员工个人信息与满意度评价交叉分析

3.东莞索菲特御景湾酒店员工对酒店整体评价以及各项指标的满意度分析

4.东莞索菲特御景湾酒店影响员工满意度的主要因素

5.提高东莞索菲特御景湾酒店员工满意度的建议

采用的研究手段：

1.文献查询法：通过文献检索法收集资料，比如：查看有关人力资源管理有关书籍及文献;

2.实地调查法：通过实地考察，了解该酒店的具体信息，比如：在这家酒店实习;

3. 问卷调查法：设计了员工满意度调查表，对东莞索菲特御景湾酒店进行员工满意度调查。

有关人力资源管理论文范文

人力资源管理 已经成为了企业变革的倡导者和推动者。下面是我为大家整理的有关人力资源管理论文，供大家参考。

摘要：随着市场竞争愈发激烈，世界范围内对于人才的争夺也越来越火热，员工作为企业生产的主要因素，也越来越受到企业各个企业的重视，对于中小企业来说，想要在未来进一步积累实力，就更应该重视对人才的管理。在中小企业进行人力资源管理工作的过程中，社会保险是其中不可或缺的重要组成部分，本文便从激励员工、提高生产、稳定队伍以及减轻负担等四个方面，分析在中小企业的人力资源管理工作中，社会保险所发挥的重要作用。

关键词：中小企业;人力资源管理;社会保险;作用

中小企业的特点是规模小、竞争力弱、生产效率低，在市场上的竞争压力较大，因此，中小企业在用人时更多的会考虑人才的实用性特点，考察其能够为企业做出的贡献率。但人才对企业也是有要求的，企业想要留住人才，就必须不吝啬在人力资源管理过程中的投入，而社会保险便是其中的重要组成部分，对于中小企业的人力资源管理工作有很大的促进作用。

一、具有激励员工的作用

在中小企业中，薪酬福利是收拢人才的重要手段，而社会保险便是其中不可或缺的组成部分。中小企业在发展过程中想要构建起健全的人力资源管理体系，就需要将“以人为本”作为发展原则，将社会保险的作用充分发挥出来。企业在人力资源管理过程中运用社会保险，能够将员工的工作情况与企业给予员工的相关福利挂钩，从而达到激发员工工作积极性，发挥员工主观能动性的目的。另外，员工在日常工作过程中可能会存在一些消极情绪，社会保险也能够在一定程度上调节员工的工作心理，消除消极情绪，从而提升工作效率，有利于营造良好的工作氛围。

二、具有提高生产的作用

运用社会保险，能够营造出更加良好的工作氛围，在良好的工作氛围之下，员工便很容易产生对企业归属感与安全感，与此同时，还能够激发员工的自我认同感，有利于企业对员工忠诚度的培养，另外，良好的工作氛围还能够在很大程度上降低工作过程中的纠纷。企业还可以以相关法律为基础，根据员工的工龄以及资历，适当调整社会保险的缴费基数，这也等于侧面调整了员工工资，对于员工来说，这种方式起到了良好的激励作用，不仅体现出了中小企业在人力资源管理中“以人为本”的发展理念，还促进了企业生产。

三、具有稳定队伍的作用

中小企业想要维持在激烈市场竞争中的地位，并实现进一步发展，有一个稳定的团队是基础与保障，而社会保险是企业在进行人力资源管理工作时长远计划的体现。从员工的角度讲，企业为其缴纳的社会保险一般只有在退休之后才能获得相应的经济补偿，但如果在企业用人过程中，员工单方面想要与企业解除 劳动合同 ，企业为其缴纳的社会保险也会终止，员工的个人利益也会因此受到损害，所以，很多员工出于这方面考虑，便会在 离职 问题上更加慎重。有了社会保险的“束缚”，中小企业中的离职率可以得到有效降低，人员流动量小，企业团队的稳定性便会提升。另外，对于一些资历较浅，但对企业贡献率较高的人才，中小企业也可以采取适当调整社会保险的缴费基数的方式给予奖励，以平衡这部分人的心理，不仅留住了人才，还没有增加中小企业有限的人力资源费用，对于维护企业团队的稳定性也有很大意义。

四、具有减轻负担的作用

中小企业在发展过程中的资金相对较少，而且盈利能力不强，在面对经营风险的过程中，也不具备很强的抵御能力，因此，如果企业出现失误，就很有可能面临破产风险。而社会保险包括医疗、养老、失业、生育、工伤等部分，几乎囊括的员工生活与工作中的每一个方面，企业为员工缴纳社会保险，一旦员工出现生育或工伤等问题时，原本应该全部由企业支出的费用，便由社会保险分担出去很大一部分，这部分支出由企业转移到了保险公司中，在很大程度上减轻了中小企业人力资源管理工作中的负担，有利于中小企业将有限的资金投入到经济活动中，进而提升企业在市场中的竞争力，促进企业的进一步发展。综上所述，在愈发激烈的市场竞争中，中小企业想要不被市场所淘汰，就必须与时俱进的对自身管理方式进行调整，树立起“以人为本”的管理观念，真正站在员工的角度考虑问题，在保证员工利益的前提下提升企业利益。现阶段，中小企业在进行人力资源管理工作的过程中，社会保险已经成为一种不可或缺的重要手段，科学合理的运用社会保险，能够归拢住中小企业中的人才，稳定发展团队，促进企业生产，为企业的进一步发展奠定基础。

参考文献

[1]史红英.社会责任转移视角下中小企业人力资源管理机制改革研究[J].商业经济研究,2015(8):118-119

[2]罗鄂湘.人力资源管理实践规范性对中小企业创新能力的权变影响研究[J].工业技术经济,2015(9):94-98

[3]郭海莹.我国中小企业人力资源管理咨询现状实证研究——以X企业为例[J].中国商贸,2013(35):4-7

[摘要]通过对湖南省高校教师的调查发现，“人力资源管理”课程案例教学存在的问题有两类，一类是可以通过改进教学管理得到解决的管理类问题，另一类是需要改进和完善案例教学方式 方法 才能解决的问题。合作学习的优势可以用于弥补案例教学法的不足，将案例教学与合作学习有机结合起来，协同运用于“人力资源管理”课程教学过程中，可以扬长避短，耦合增效。案例教学法与合作学习在“人力资源管理”课程中的协同应用需要同时关注课前准备、课堂运用和课后 总结 相互关联的三个部分。

[关键词]人力资源管理;案例教学;合作学习;协同运用

一、“人力资源管理”课程案例教学及存在的问题

人力资源管理是一门实践性很强的学科，在教学与研究中，教师能否模拟实际人力资源管理活动，使学生有身临其境之感对教学的成败至关重要。案例教学法是一种以学生为主体展开的自主性、探究性的开放式教学模式和方法，它将教与学有机结合，大大提高了学生分析问题和解决问题的实际操作能力。但是，当前教师对在“人力资源管理”课程中实施案例教学存在一些问题与困惑，这严重影响了该课程的教学效果和教师采用案例教学法的积极性。为了深入地分析这一问题，本课题组于2014年1月—3月采用个人访谈法和问卷调查法，对教师在“人力资源管理”课程案例教学中存在问题及问题产生的原因进行调查与分析。首先选取湖南师范大学、湖南商学院、湖南科技学院3所高校的10名教师进行开放式个人深度访谈，然后选取湖南省高校的47名教师进行问卷调查。统计分析表明，在“人力资源管理”课程中实施案例教学普遍存在两类问题。一类是可以通过改进教学管理得到解决的管理类问题，主要是:教学理念和 教学方法 落后(84.3%);案例资源不足，案例库建设滞后(79.6%);教师专业素养低，案例教学水平不高(70.1%);教学基础设施和教学投入缺乏(69.4%);领导重视不够、教学管理制度僵化(53.2%)等。另一类是案例教学法本身固有的无法解决的问题，主要是:在案例讨论与集体学习过程中，学生相互之间的交流与合作性学习不足(84.9%);忽略了对学生非认知品质与合作学习技能的培养(75.0%);教学过程中师生缺乏互动性，学生参与案例学习积极性不高(67.3%);等等。后一类问题需要通过改进和完善案例教学方式方法解决。

二、合作学习对案例教学法的耦合作用机制

合作学习是以学习小组为基本单位，动态地利用各主体之间的互动关系，在一定的激励机制下为获取个人和小组习得成果的合作互助式的学习策略体系。在“人力资源管理”课程教学过程中，如果将之与案例教学法协同运用，就能够与案例教学法产生耦合作用，发挥联动效应。第一，合作学习注重突出教学的情意功能。传统教学模式往往只注重教学的认知功能，关心学生的学业成绩，合作学习教学模式不仅使学生获得认知方面的发展，而且让学生获得信任、认同、成就感，满足学生的情感需要，突出了教学的情意功能。第二，合作学习提倡教师当好“导演”，学生当好“演员”，把重点放在学生的“学”上。在合作学习课堂上，教师角色发生了根本性转变，主要扮演活动组织者的角色，不再直接干涉学生的学习方式和内容，他们只是通过对组织形式的干预和引导来保障学习的有效进行，教师充当活动的“管理者”“顾问”“参与者”，学生才是整个学习活动的“主角”。第三，合作学习以班级授课为基础，以学习小组为基本学习单位，其基本教学模式是:学习目标设计→目标呈现→集体讲授→小组活动→测验→反馈与补救。合作学习中的讲授是师生合作设计的，力求简要清晰，有较强的启发探究价值，有利于提高学生的求知欲和学习兴趣。第四，合作学习师生之间、生生之间甚至师师之间的多边互动。传统教学模式只限于教师与学生群体之间的彼此影响和相互作用，而合作学习把整个教学过程建立在多边活动的基础上，有利于提高学生之间的互动性和学生的学习参与积极性。总之，合作学习充分开发与利用课堂教学系统中的人力资源，追求课程教学的认知目标、情感目标和技能目标的均衡达成，这对于克服案例教学法的缺陷与不足，提高学生的学习积极性和综合素质具有重要意义。

三、“人力资源管理”案例教学与合作学习协同运用的组织实施

案例教学法与合作学习在“人力资源管理”课程中的协同应用需要同时关注课前准备、课堂运用和课后总结相互关联的三个部分。

(一)课前教学设计与准备

首先，授课教师需要明确应该做好一些准备工作，如教学的目标设定与基本原则、教学案例的准备与选择、合作学习方式方法选择、场地设施准备以及辅助工具准备等。在“人力资源管理”课程教学中，其教学目标是多元化的，不仅包括学业目标，还包括学生同他人互动交往的社会技能目标。其中学业目标又包括理论知识与专业技能等认知目标和情感、态度、价值观等情感目标两个方面。合作 学习方法 选择需要考虑不同学习方法各自的优缺点和适用条件，比如，如果教学目标是以学业目标为主，让学生通过自由探究的方式学习大量新知识，可以采用小组调查法和拼图法;如果是复习巩固已学的旧知识，可以采用小组游戏竞赛法或小组辅助教学法等方法。此外，教师还要引导学生做一些必要的准备，如阅读案例、自学相关理论知识、做好讨论前的心理准备、拟定小组讨论与课堂交流时的发言提纲、学习如何与他人合作，以及掌握一些必备的合作学习技能。

(二)课堂教学运用与管理

课堂运用的基本过程主要包括合作学习小组的组建与管理、案例课堂交流的组织实施两方面的内容。通常情况下，小组规模为2～6人较为合适，这样既能可以保证每个组员有充分的参与机会，能较好地承担个人责任，又能帮助学生建立良好的人际关系，促进小组的积极互动。当然，在具体确定小组规模时，还需要考虑到全班人数、教室空间、学习时间、可用学习资料的多少等实际情况。此外，教师还需综合考虑学生的成绩、能力、性别、思维模式、学习风格等个体特征差异进行分组，其基本原则是增加小组内成员之间的异质性，提高小组之间的同质性。课堂交流是案例教学过程的中心环节，是整个合作学习的高潮。在小组合作学习过程中，教师需要对学生的合作学习行为进行观察、监督与协调，在必要的时候给予指导，并对存在的问题和特殊情况妥善处理。比如，有些成绩比较好或平时表现好的组员在小组活动过程中喜欢独占发言权。遇到这种情况需要教师及时处理，比如给学生分配不同角色，并定期轮换;使用发言卡或发言棒，限制每个人的发言次数和时间。有些学生不认真倾听小组 报告 和总结发言，这时教师可以规定，每个小组报告结束后，其他小组必须提1～2个问题，由汇报小组的同学回答问题。

(三)课后 教学总结 与评价

总结发言结束后，教师应对讨论中出现的普遍问题和重点问题进行总结和评价，适当扩展与延伸，并指导各个小组合作完成案例学习书面报告，以便消化吸收案例学习的成果。一般来说，教学评价既要评价学业目标的完成情况，也要考查学生对社会技能的掌握情况，评价内容应包括知识、认知技能、社会技能、情感、态度、价值观等多个方面。评价方式包括教学过程中的形成性评价和教学结束后的总结性评价两个方面。其中形成性评价目的在于了解学生在合作学习过中达到学习要求的程度，教学过程中存在的问题和缺陷等，以不断调整偏差，改进教学;而总结性评价目的在于确定学生成绩，考查教材组织、学习方法选择、教学活动安排等的恰当性，以及合作学习的总体效果。此外，教师还要及时收集学生对教学的评价和反馈信息，以调整、完善教学内容和方式。

四、结束语

总之，综合运用案例教学法和合作学习策略进行“人力资源管理”课程教学，能极大地提高学生的学习兴趣和调动学生的学习积极性，促进学生综合素质的全面提升，达到课堂教学的最佳效果，是值得尝试的人力资源管理教学新模式。当然，在具体实践过程中，教师还应随时关注教学过程中出现的新情况和新问题，并想办法及时解决。

参考文献:

[1]王坦.合作学习———原理与策略[M].北京:学苑出版社，2001.

[2]伍新春，管琳.合作学习与课堂教学[M].北京:人民 教育 出版社，2010.

[3]雷志柱.人力资源管理案例教学中的合作学习模式研究[J].现代企业教育，2011(2).

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人力资源管理专业论文 中小企业人力资源管理模式

学术理论界一般采用wright和Mcmanhan于1992年在《管理》的论文中
给出的定义:战略人力资源管理就是系统地将人与组织联系起来的、统一性
和适应性相结合的人力资源管理，是指组织为了达到目标，有计划地部署和
管理人力资源各种活动的模式。即为企业能够实现目标所进行和所采取的一
第1章绪论
系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为(Storey，1992)。
这个定义突出了人力资源战略管理的四个基本内涵和特征:(1)人力资源的重
要性。企业拥有的人力资源是企业获得竞争优势的源泉。战略人力资源
(strategieHumanResourees，sHR)是指在企业的人力资源系统中，具有
某些或某种特别知识(能力和技能)，或者拥有某些核心知识或关键知识，处
于企业经营管理系统的重要或关键岗位上的那些人力资源:相对于一般性人
力资源而言，这些被称为战略性的人力资源具有某种程度的专用性和不可替
代性。(2)人力资源管理的系统性。企业为了获得可持续竞争优势而部署的人
力资源管理政策、实践以及方法、手段等管理行为是系统的。(3)人力资源管
理的战略性。也即“契合性”，包括“纵向契合”即人力资源管理必须与企业
的发展战略契合，“横向契合”，是指整个人力资源管理系统各组成部分或要
素相互之间的契合。(4)人力资源管理的目标导向性，人力资源战略管理通过
组织建构，将人力资源管理置于组织经营系统，促进组织绩效最大化。
在战略人力资源管理定义所确立的研究平台上，学者们就特定的内容进
行理论或实证研究，不断扩大和发展着这一领域的知识体系。亨德里和佩蒂
格鲁主要关注环境因素与人力资源管理政策间的关系，把人力资源管理政策
视为因变量，讨论其如何更好地适应外部环境。舒勒和杰克逊针对波特的三
种一般竞争战略，提出与之相联系的人力资源管理战略，强调每一种不同的
竞争战略需要不同的人力资源管理政策组合。德利瑞和多蒂列举出具有战略
性的人力资源管理工作，其中包括:内部职业机会、正规培训系统、结果导
向的评估、利润共享、雇佣保证、员工参与和工作描述。更多的研究者则关
心各种人力资源管理实践与企业绩效间的关系，并认为这一关系对企业的生
存与发展是至关重要的，因而这一关系是战略性的[44]。
从根本上讲，战略人力资源管理 (sHRM)领域主要着眼于提升企业竞
争力，也就是如何通过人力资源管理体系来构建企业核心能力，提高企业绩
效的问题。国内外关于战略人力资源管理的理论研究主要集中在三个方面:
一是人力资源管理与企业竞争优势的关系，即竞争优势的来源问题，主要研
究人力资源管理能否给企业带来竞争优势;二是人力资源管理与企业绩效的
关系，即人力资源管理对于企业绩效的影响，侧重于影响有多大，通过什么
样的中间机制发生作用;三是人力资源管理的内外契合，也就是人力资源管
理系统内部以及人力资源管理系统与企业战略的契合，这种契合的协同作用
是否存在，以及对于企业的绩效是否有影响。本部分将重点介绍这三个研究
方向的研究现状，并指出目前研究的不足。
哈尔滨工程大学博士学位论文
1.3.1国外研究的现状综述
目前，国外关于战略人力资源管理的研究成果主要集中在三个方面:人
力资源与竞争优势、人力资源管理与企业绩效、人力资源管理的契合性。
在“人力资源与竞争优势”研究方向上，研究者需要解决两个层次的问
题。首当其冲的问题就是人力资源是否是企业持久竞争优势的来源。如果能
够揭示人力资源构成持久竞争优势的内在原因，那么第二层面的问题就是人
力资源管理系统能否为企业带来持久的竞争优势。
对于人力资源本身的竞争优势问题的研究是在Barney(1991)提出的竞
争优势分析框架基础上展开的。Barney(1991)指出，某种资源之所以能成为
竞争优势的源泉，必须满足四个方面的条件。一是必须是稀有资源。也就是
资源不是容易可得的，是专用的，企业拥有的该资源不太可能被其它企业同
时占有。二是不可模仿性。这种资源应该属于意会性知识长期积累的结果，
从而其它企业不可通过短期的努力创造出类似于该企业拥有的资源能力。三
是不可替代性。如果具有可替代性，就不能成为特异性。四是附加价值性。
也就是说，该资源可以给企业带来实际的利益，而不是单纯理论意义上的资
源。
Wright等(1994)对资源要成为竞争优势的四个条件给予了比较充分的
理论说明。
人力资源的附加价值性。围绕该问题的研究主要包括人力资本理论、人
力资源会计理论、效用分析等三个方面(Staffy和Maurer，1988)。人力资
本理论主要是从资本角度研究人力资源拥有的技术、能力、知识等要素给企
业带来的附加价值，并认为劳动者所拥有的技术、能力和知识是企业价值增
值的重要源泉;人力资源会计理论研究的重点是系统化地测试工作人员的资
产价值和劳动者诸多活动对企业资产增值作出多大贡献的问题。效用分析偏
重于以具体的、数字的方式表现人力资源组合、员工态度与行为给企业带来
的附加价值。虽然这三种理论的假定和包含的变量各不相同，但是最终得出
的结论都是一致的:人力资源是能给企业带来价值增值的资源。
人力资源的稀缺性。资源稀缺是任何一个经济社会运行的基本命题。人
力资源区别于其它经济资源的关键在于它是一种异质性资源，也就是说，它
在某个特定的历史阶段中具有边际报酬递增的特性，而其它的资源在一定程
度都具有边际报酬递减的性质。既然人力资源是一种异质性的资源，那么这，
种资源不可能是一种分布广泛的资源，反映在不同的个人身上，存在着数量
第1章绪论
和质量的差异。这种差异表现为个人认知能力(评价个人职务业绩最妥当的
尺度和工具)的有高有低，且呈现正态分布。如果承认认知能力呈现正态分
布，那么能力较高的人力资源只能是稀缺的。许多企业在员工选聘过程中都
把高层次的人力资源作为自己选拔和雇佣的目标，实际上这类人才是稀缺的，
关键是企业能否具有选拔高级人刁‘的体系以及吸引高级人才的魅力。即使某
家企业通过建立适当的选拔体系和企业吸引力雇佣到了能力不凡的员工，竞
争对手就只能雇佣到正态分布上更靠左边的人力资源。总之，高能力的人力
资源是稀缺资源。
人力资源的难以模仿性。依据资源理论的观点，妨碍模仿的主要原因是
路径依赖性和因果关系模糊性，这也适用于对人力资源的分析。企业通过其
历史变迁形成了自己的独特规范和组织标准文化，逐步形成了企业自己的日
常行为准则。这种影响是潜移默化的，是经过长时间的实践与个人之间的磨
合而形成的组织和个人之间的一种心理契约。这种心理契约和行为准则在一
个组织内部看来是很正常的，而对于其它的企业来讲是不可理解的，竞争对
手不可能重复其历史，人力资源的转移是不完全的。同时，作为组织资源的
人力资源，它的作用更多表现为企业意会性的经验、知识和做法。这些经验、
知识与做法是企业员工经过多年的摸索，最终逐步积累而成，对于其它的企
业来讲，要真正理解与掌握，需要投入大量的时间和成本，甚至是不可能的。
另一方面，如果考虑到企业基本上都是以团队方式构建人力资源的，那么人
力资源也就成为企业业绩因果关系不明确的直接原因了。因为在团队生产中，
不同类型人力资源究竟对企业发挥了什么作用很难发现。比如，日本制造业
竞争力较高，是因为生产现场蓝领员工的劳动生产率高，还是因为灵活的生
产方式，以及因为管理者更有效地管理了蓝领员工，很难辨别出明确的关系。
人力资源模仿需要花费大量时间和成本使之成为一种特殊的资源。
人力资源的不可替代性。为明确人力资源的不可替代性，我们有必要认
识到人力资源与其它资源的不同点。首先人力资源是一种不易陈腐的资源，
随着人的经验、阅历的增加，其价值就越大，从单个人力资源来说，它的使
用期等于人的寿命。而且，人力资源的价值可以转移到各种技术、市场、商
品等广泛的领域，即使面对新技术所造成的原有技能失效的问题，人力资源
具有学习和创新能力，特有的知识、技能也能够很快地转移到新技术上。此
时的关键问题是，人力资源是否具备灵活地应对技术革新和组织变革的能力。
只有能够灵活地掌握新技术的人力资源才是企业持续竞争优势的源泉，如果
新技术在市场上容易获得，那么就更体现出人力资源的不可替代性。第二，
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人力资源具有专用性。社会分工的细化过程实际上就是人力资源专用性不断
强化的过程。因此，企业雇佣不适合自己企业专长，或者放弃对企业有用的
人都会对企业造成伤害。三是报酬的递增性，其它的资源适用的是边际报酬
递减规律，而人力资源具有边际报酬递增的性质。正是由于人力资源具有以
上几个方面的特性，决定了人力资源的内涵是不可从市场上获取的，也体现
了其不可替代的性质〔75]。
综上所述，在资源理论的基础上，人力资源与企业持续竞争优势之间的
关系获得了充分的理论证明。在现代市场体系中，虽然人力资源也被看成是
构成市场的重要要素之一，但是与其他要素不同，它不是可以自由交易的商
品，一方面，人力资源的交易不能实现全部价值的转移，另一方面由于人力
资源能够带来长期的经济租金，因此掌握人力资源的企业也不会轻易转移出
去，而是作为维持自身竞争力的基础保留下来。由此可见，战略性人力资源
管理改变了以往对人力资源的认识，不再是成本和消极意义的，相反在企业.
中发挥着更积极的作用。
如果把人力资源看成是企业持续竞争优势源泉，那么剩下的问题就是如
何最大程度上发挥人力资源的作用。很显然，人力资源是有价值的，但是这
种价值必须借助于一定的渠道和方式才能发挥出来，因为必须区分两个基本
概念，即人力资源拥有的能力和人力资源发生的行为。前面我们讨论的仅是
能力问题，而人力资源发生的行为则取决于人力资源管理系统。如果把人力
资源的活动过程看成是与企业建立直接雇佣关系的人力资本的运动，那么人
力资源管理系统就是指将人力资本的运动与企业目标结合起来，为激发人力
资源旺盛的工作动力而实施的各种管理和组织活动。
企业通过人才选拔系统录用了一定数量的人力资源，随后企业一定试图
加以管理和控制，这种管理和控制当然是针对人力资源发生的行为的，这就
意味着人力资源虽然是保持竞争优势的必要条件，但不是充分条件。原因是，
人力资源的行为未必与企业的目标相一致。所以，为充分发挥人力资源的作
用必须建立促进人力资源行为向企业目标努力贡献的管理系统，主要目标就
是激励员工，提高人力资源努力的绝对水平以最终实现企业的目标。由此可
见，关键问题是如何将人力资源的能力转变为现实的竞争优势。
以上分析隐含着一个基本命题，即人力资源管理系统是实现企业持续的
竞争优势的基本途径。Lado和 Wi1Son(1994)认为，管理人力资源的过程也
可以成为提供竞争优势的资源，作为系统的人力资源管理是依赖于组织内部
独特的背景，经过很长的历史发展过程，有着很强的路径依赖性，而且其发
第1章绪论
生作用的过程是非常复杂的，在增进企业绩效中的作用是协同的，系统内部
各管理手段之间互相补充、相互依赖，有着很强的因果关系模糊性，正是这
些特征使得一个企业的人力资源管理难以为其它企业所模仿，这种观点在战
略人力资源管理领域的研究中得到了基本认可。
Boxall(1996)进一步发展了人力资源优势的概念，提出一个企业的人
力资源管理优势来源于两部分:一是人力资本技能优势，指与生产能力相适
应的高于竞争对手的人的智力的存量，二是人力资源过程优势，它来源于一
系列具有因果模糊性、社会复杂性、历史依赖性的过程，例如学习、合作、
创新等〔‘l〕。而且，他进一步拓展了这一模型，指出组织为了发展出高技能与
高承诺的雇员队伍，主要任务是建立和管理利益联盟，即将雇员的利益与组
织的利益联合起来，并且人力资源优势在公司初创、成长、成熟和衰退等不
同时期其变化的基础是不同的。人力资源过程优势依赖于发展组织在整个生
命周期中的学习能力并保持利益一致性。
持这一观点的学者认为，一个卓越的人力资源管理系统的模仿性是有限
的，正如人力资源在企业之间的转移是不完全的一样，人力资源管理系统也
不会在企业之间进行充分的转移，其基本理由有以下两个方面:
(l)人力资源管理系统具有内在的整合性。人力资源管理系统是一个高级
的复杂系统，它的内部有许多要素构成，承担的功能也不是单一的，人力资
源管理系统要发挥有效的作用离不开各种功能之间的整合。一般而言，为了
模仿复杂的系统，必须准确地了解构成系统的各项要素和功能之间是怎样相
互作用的，但是，作到这一点是非常困难的。在这一意义上，人力资源管理
系统是导致因果关系不明确的重要原因。
(2)人力资源管理系统具有外在的整合性。人力资源管理系统不仅表现在
体系、框架、方法、制度等有形的东西，而且还渗透在企业日常的运营系统
中，特别是一套有效的人力资源管理系统是根植于企业日常运营系统和组织
文化之中的，它之所以能够对商品开发和顾客服务等具体的经营活动发挥作
用是因为更贴近企业的实际。如果与外在的其他系统相脱离，这套系统的效
果就难以发挥，因此外在的整合性要求使竞争者难以模仿。也许一些有形的
东西可以被简单的模仿和抄袭，但竞争对手掌握不了这套系统的精髓，与日
常运营的其他系统的配合不可能是和谐的，因此人力资源管理系统仍然是构
建企业差异化的基本手段，它可以为企业的业绩提高作出贡献，是企业保持
持续竞争优势的源泉之一。
对此也有人提出不同观点，Wright(1994)等区分了人力资源与人力资源
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管理系统的不同，前者指企业的人力资本积聚的存量水平，而后者指管理人
力资源的手段和工具，并指出企业的人力资源管理能轻易地为其它企业所模
仿和复制，因此并不构成竞争优势的基础，只有人力资源才有可能成为竞争
优势的资源，因为只有它才‘具有资源理论提出的四个特征。实际也是这样的，
很多企业在建立自己的人力资源管理系统时，往往会对照业绩良好企业的管
理系统，并借鉴他们的做法，这说明人力资源管理系统的确是经常被模仿的。
在否定人力资源管理系统是保持企业竞争优势的诸多观点中，有一个引人关
注的论点就是所谓的“最佳教育培训”的问题。该论点认为，存在一个普遍
适用的、能够最大限度地激发人力资源能力的人力资源管理系统，这种普遍
的人力资源管理系统可以通过最佳的教育培训来实现。例如，Pfeffer(l994)
在一些实证研究中确认了最佳教育培训的作用，他几乎无视内在和外在的整
合性作用。这一论点的提出是一些美国学者在20世纪80年代考察美国企业
之后得出一个结论，即美国企业人力资源管理系统不是理想的，人力资源特
有的能力只利用了一半，结果导致美国企业竞争优势的恶化。为了引导美国
企业完善人力资源管理系统，他们提出最佳教育培训的问题。
最后一个方向是关于“人力资源管理与企业绩效”。战略人力资源管理的
绩效研究的目的在于通过有效的管理实践，为制定能够保证组织发展、培育
核心竞争力的人力资源战略及管理系统提供机制和导向。其研究的内容包括
战略人力资源管理本身的管理绩效或实践绩效，也包括战略人力资源管理对
于组织(企业运营)的贡献绩效。前者涉及的内容主要是对人力资源管理的政
策和方法实施效果的评价和分析，通过具体的人力资源投资、开发和利用的
计划与规划，不断提高人力资源生产率或工作业绩:后者则是通过对组织状
况、环境与特点的分析，力求组织人力资源管理能够成为或实现组织“战略
贡献者”的职能。两者相互联系、相互制约。
从企业整体目标考察，战略人力资源管理的核心在于保证和增进组织绩
效。米切尔·谢帕克(ck)等人提出了一个关于战略人力资
源管理与组织绩效关系的概念模型。他们认为，组织绩效的提高是企业的环
境、经营战略、人力资源管理实践和人力资源管理的支持因素等四个基本变
量相互联系、相互作用的复杂系统行为的结果。人力资源管理不能单独对企
业的绩效产生作用，必须与其他三个变量相互配合并形成一定的关系模式。
为获得并保证人力资源管理的管理绩效，与之相关的一个问题是“绩效是关
于什么的?”，是企业财务收益，或是股东收益，或是顾客满意?许多学者
认为现行的人力资源管理绩效评价方法(如360度绩效评估、平衡记分卡、满
第1章绪论
意度调查等)未能深刻揭示人力资源管理与企业绩效之间的关系。菲里斯
(Ferris)提出人力资源管理与组织绩效之间关系的“社会背景理论”
(Social一contexttheory)，这一理论将人力资源管理放在一个更加广泛的背
景中，通过引入多因素调查(政治、文化、技术和组织结构等)、中介联结和
约束条件，建立了两者之间的动态关系模型。
此外，在战略人力资源管理的绩效研究方向上，一些研究试图超越强HRM
与企业价值的简单、直接联系，而深入挖掘二者之间的中间机制。中间变量
的引入对于更好地揭示人力资源管理影响企业绩效的内在机理，继而更有效
的指导人力资源管理实践，起到了关键性的作用，也标志着战略人力资源管
理领域的研究向前迈进了一大步。这些中间变量主要包括:“智力资本”、“员
工认知态度及组织氛围”、“员工队伍特征”等。
Youndt(1998)将智力资本 (IntelleetualCapital)作为中间变量研究了
人力资源管理实践对于企业绩效的影响，他利用208个公司的数据，采用路
径分析的方法分析了6个人力资源管理实践，三个维度的智力资本(人力资
本、社会资本和组织资本)与两种企业绩效(收益率和销售收入)的关系，
发现特定的人力资源管理实践与特定的智力资本的维度之间有限强的关系，
而且人力资源管理、智力资本与企业绩效之间均有很强的直接关系，显示了
智力资本作为中间变量确实影响着人力资源管理与企业绩效之间的关系。他
们还发现了人力资源管理系统对人力资本、社会资本、组织资本的不同影响。
在实际操作中，尤其是高科技、知识型企业，充分利用人力资源和人力
资源管理系统的不同特征，对智力资本的三个维度人力资本、社会资本和组
织资本进行不同的处理和管理。基于Youndt关于智力资本的观点，大致形成
两类不同的人力资源管理操作风格的公司。一类侧重对人力资源本身的管理
(Wright在1994年的观点)，如麦肯锡咨询和惠普公司;另一类侧重于建立
更加完善的人力资源管理系统(Load和 wi1son在1994年的观点)，希望通
过系统的有效运行，使得知识沉淀下来，如波士顿咨询和戴尔电脑公司。麦
肯锡咨询公司聘请了各行各业的专家，针对每个客户的不同情况，组成专家
小组，采用类似“头脑风暴法”的方式讨论、解决问题。因为专家的知识都
储存在各自的大脑里，是隐性知识，所以麦肯锡咨询更多侧重对隐性知识的
利用，激发等。波士顿咨询采用的方式是，建立宽阔完善的平台，尽量把知
识显性化。以上的问题处理都有程序化的解决方案。另外惠普之道对比于戴
尔数据库管理，惠普倾向于更加柔性的管理风格，通过激励措施，注重对员
工隐性知识的利用。戴尔对其产品细化，建立了拥有10000多条产品型号的
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庞大数据库，这样为顾客提供个性化服务，却通过尽可能地把员工的知识显
性化使公司受益。两类不同的公司风格体现了对人力资源不同的认识，以及
对不同人力资源成分的偏好。但是两类风格你中有我，我中有你，都在朝着
更加深层的人力资源利用的方向发展。
Wright和Snen(2001)基于员工的认知和态度是其行为的关键前因，
假设人力资源管理通过态度影响其行为和努力程度，将集体的态度(用工作
满意度和承诺度来表示)作为中间变量，研究了一个企业中174个独立的工
作小组的人力资源管理与集体行为(如离职率与缺勤率)的关系，结果表明
工作态度部分地中和了人力资源管理对企业绩效的影响，证实了态度确实部
分地扮演着人力资源管理与企业绩效之间的中介角色。Steven(2001)的研
究假设在服务型企业中雇员的态度、行为会极大地影响服务的质量，人力资
源管理可以通过影响雇员的组织承诺度对顾客满意度发生影响，他选择了13
个服务型企业中35个工作小组的样本，验证了人力资源管理、组织承诺度和
顾客满意度之间的关系，结果证实了假设，组织承诺度确实是人力资源管理
与企业绩效之间的中间变量。
结合Load和Wi1Son(1994)和Wright和Snell(2001)的研究成果，
工BM公司提出了在公司内形成一种气候(Climate)的观点。工BM认为，公司
内部的工作气氛很重要，就象一个地区的气候对当地人们性格的影响一样重
要，如果公司内部形成和谐、竞争的气氛，并久而久之真正形成一种气候时，
将对员工的认知态度产生很大的影响。工BM以培养员工对工作的热情为核心，
通过追求卓越，合理竞争，动态考核等一系列的行动，终于建立了和谐积极
的氛围，形成令人愉悦的气候。在IBM人力资源总监北京和华南高校的演讲
中，她一直在强调一种氛围(atmosphere)，认为在公司内部培养一种对工作
充满热情，勇于负责任、团队合作、竞争的氛围是工BM人力资源部门现在最
重要的事情。当这种氛围形成一种气候 (CIimate)的时候，就会形成工BM
长久的核心竞争力，对手难以在短时间内模仿，为企业创造长期的利润。工BM
的例子也说明世界级大企业不仅在技术领域不断投入研究，保持其领先地位，
而且在其他领域也很注意借鉴引用世界上的最新研究成果，不断提高竞争力。
必须指出的是，为了充分实现战略人力资源管理的绩效，还需进行人力资源绩
效的定量分析研究，在定量分析的模型和方法上取得了很多研究成果，如人力
资源指数问卷、人力资源案例研究、人力资源竞争基准、人力资源关键指标
法、人力资源效用指数、人力资源声誉研究、会计学资产模式、人力资源成
本模式等。这些定量研究和分析对于提高人力资源管理绩效、发挥人力资源
第1章绪论
管理的战略性职能具有重要意义。
在“人力资源管理的契合性”研究方向下，主要解决的问题是人力资源
管理系统内部以及人力资源管理系统与企业战略的契合，这种契合的协同作
用是否存在，以及对于企业的绩效是否有影响。在基本假设上，一般认为有
三种。
第一种为一般性或普遍性的观点，其基本假设是不管企业的战略如何，
都存在着一种最好的人力资源管理系统，这种系统总是优于其它的，采纳这
种系统的企业会提高绩效。这种方法得到了很多研究者的认同，(Delaney，
Lewin&Iehniowski，1989;OSterman，1994;Pfeffer，1994)等，也得到了
实证的支持。Huselid(1995)以企业中的高层人力资源经理为对象，调查了
企业中人力资源管理的数量和种类，他的研究结论是:特定人力资源管理实
践的数量每增加一个标准差，离职率将降低1.3，销售收入增加27044美元，
企业的人均市值上升8641美元，人均现金流增加13814美元。结论支持了他
的假设，即一般意义上，人力资源管理系统有助于产生竞争优势，他的研究
展示了特定的人力资源管理系统可以对绩效产生深远的影响，因而受到了广
泛的关注，众多的研究中引用了他的研究结论。但是，关于何种人力资源管
理实践应该包括在这个最好的HRM系统之中，还没有一致的结论。
第二种为权变观点，即企业采取何种人力资源管理系统应该根据企业的
战略而定，如果不与战略相契合，不但不会对绩效做出贡献，反而会对企业
的绩效造成损害。一些研究试图验证这种权变的假设。 wr1ght，Smart，和
Macmahan(1995)利用资源理论的框架研究了篮球队队员的技能、教练的经
验等与战略的契合是否对绩效产生影响。他们发现，队员技能与球队绩效之
间的关系依赖于球队所采用的战略，除此之外，他们的结果显示，那些有权
使用他所擅长的战略的球队教练，其表现要比那些教练无权选择战略的球队
差。
MileS和Snow(1984)提出了一个具有重要影响的人力资源管理与企业
战略相适配的理论模型。他们在早期的S一C一P理论基础上形成的防御型战略、
分析型战略和探索型战略的企业战略基础上，根据不同的战略对企业组织的
不同要求，研究与各类战略相适应的人力资源管理实践组合。

跪求论文 《人力资源管理在酒店中的作用》

浅谈酒店人力资源管理
摘要】<正>自从20世纪80年代开始,就有外资进入中国酒店业,如今外方管理的中国酒店数量已经相当多了,而引进国外酒店管理集团的管理也是中国酒店业在自我成长过程中不可缺少的一步。外方管理酒店作为中国旅游业改革开放的重要标志之一,经过近20年的发展,已经由尝试性发展进入到运作成熟、快速扩张的新时期。这些酒自从20世纪80年代开始,就有外资进入中国酒店业,如今外
方管理的中国酒店数量已经相当多了,而引进国外酒店管理集团的
管理也是中国酒店业在自我成长过程中不可缺少的一步。外方管理
酒店作为中国旅游业改革开放的重要标志之一,经过近20年的发
展,已经由尝试性发展进入到运作成熟、快速扩张的新时期。这些酒
店已由过去仅仅关注外国客人市场转向国内和国际并重、由主要城
市向二级城市迈进、由沿海地区向内陆扩展,并开始了对中国酒店
业的全方位影响。外方管理酒店成功经营的原因除了在政策上有一
定优惠之外,其充分利用人力资源以获得竞争优势的人力资源战略
也起着举足轻重的作用。目前中国大陆由外方管理的主要几大集团
酒店,如香格里拉、假日、喜来登、万豪、希尔顿等。其人力资源管理
上值得借鉴的经验有以下几点:
首先,在用人制度上较为灵活、科学。由于有地方政府的支持,
外方管理酒店在国际范围内的人才聘用基本上没有限制,而且由于
实行合同制,人员的聘用和解聘更加灵活。尤其受裙带关系影响较
小,人员安排更为科学。
其次,外方管理酒店普遍重视对员工的培训。几乎所有的外方
管理酒店都设有独立的培训部门,有些还建立专门的培训学校,或
者联系国内外有关院校对员工进行培训,希望通过培训来提高员工
素质,从而提高酒店的竞争力。
第三,在员工待遇上,外方管理酒店略为优厚。首先是付给本
地雇员的工资基本上高于或持平于行业平均水平,其次在对中方雇
员的奖励计划上,较为容易依据自身经营业绩作出决定。而很多中
方管理酒店由于投资主体原因往往需经上级部门批准,企业难以独
立决策。
尽管由于实行了成熟的人力资源管理政策,使得大多数外力管
理酒店在中国大陆市场上取得了较强的竞争力,但在外方管理酒店
人力资源的实际管理当中,还存在着一些问题:
一、由文化差异引起的薪酬模式实施困难
个人业绩付薪奖励体系是国外酒店业中较为普遍的做法,它是
通过对员工绩效的有效考核为基础,实现将薪酬奖励与考核结果挂
钩的制度,能够最大限度地调动员工的工作积极性,发挥他们的潜
能。但是,大部分中国员工却对目前职务和岗位挂钩的薪资模式表
示满意。因为受中国传统文化的影响,中国人认为人际关系和谐很
重要,这种平均主义分配模式正好可以维持和谐的人际关系,而个
人业绩付薪体制则可能破坏这一和谐,因此其实施受到了阻碍。
二、由员工素质低引起的服务质量问题
尽管中国酒店从业人员的素质有了较大的提高,但与国内外客
人日益个性化的需求相比,酒店员工的素质和技能还远没有达到要
求。主要原因是员工学历普遍偏低,没有掌握必备的技能,如外语;
而且由于传统观念的影响,大多数员工对本职工作没有认同感,认
为是伺候人的行业,缺乏相应的职业道德和职业修养,由此导致服
务态度、服务技能难以令人满意-因此,酒店业员工素质亟待提高。
三、由员工跳槽引起的人才流失问题
由于外方管理酒店用人制度的开放性与灵活性,使得员工流动
率一直较高,虽然到了90年代所下降,但另一种现象的存在也令人
担忧,那就是流失主要集中在中高层员工中,尤其是大学生跳槽的
比例极高,致使许多酒店人力资源部门在招聘员工时宁愿要职高
生,也不愿要大学生。这对本身员工素质不高的酒店业来说无疑是
雪上加霜,恶性循环。
四、中方管理人才的真正成熟还需要很长一段时间
虽然很多中方管理人才都具有比较丰富的实践经验,但由于总
体上受教育水平不高,在决策能力.管理能力和总体战略的把握上还
有待于进一步提高。尤其是缺少那些有海外留学和工作经历,对东
西方制度和文化都有较深理解的高级人才。而且,一部分员工“服洋
不服内”,也给中方管理人员开展工作带来了一定的障碍。
科学的人力资源系统理论假定人是生来勤奋的,在正常的、对个
人才能的发挥没有限制的环境里,人都能主动、自主、自立、员工中
蕴藏着解决组织所面临的各种问题的丰富智慧和创新精神。在这一
假设下,简单的说,酒店留住员工并能最大限度的激发员工的动因
可以被归纳为:合理的薪酬、有发展力的职业前景、愉快的工作氛
围、不断学习和提高的机会。因此,针对以上几点,笔者认为酒店人
力资源管理者应抓好以下几方面:
一、采用“性格特征聘用法”。员工选择不当是导致员工跳槽、人
员流失的首要原因,并直接导致酒店人力资源管理成本的上升。因
此.酒店在选拔员工时,应首先对空缺的职位进行细分,按照岗位的
不同特点选拔符合其性格要求的员工。此外,任用那些充满激情、快
乐,友善的员工总是正确的选择。里兹?卡尔顿酒店利用高预测方法
确定岗位候选人,通过“性格特征聘用法”的精心选拔后,每一个岗
位上的员工都是高效率的,他们不仅不遗余力地使顾客满意,并可
以参与自己工作区域内的计划制定。在过去的几年中,里兹?卡尔顿
酒店减少了近一半的人员流动。
二、把核心能力植入人力资源体系,彻底改变传统的薪酬设计理
念。传统的薪酬体系只能消除员工的不满意,却不能达到激励员工
的目的。因此,薪酬要与能力和工作绩效挂钩,以激励员工的工作动
机。首先要明确酒店的商业战略,例如假日酒店的商业战略是“提高
营业额,使运营成功,重新构建和统一机能,壮大酒店基础,培养优
秀的企业文化,进一步发掘战略优势”。然后对面试中发掘的个人能
力进行认证,证实其有助于酒店商业战略的成功。再把核心能力与
人力资源体系相整合,只有能力完全被整合到所有体系中。包括招
聘,培训、绩效考评、奖励、领导力发展、继承计划和职业规划,才能
取得最大的成功。最后,以能力为基础制定资薪体系,并将能力体系
引入新员工的认识环境中,以明确酒店对他们的期望。假日酒店使
用能力体系,成功的转变了其海外子公司的企业文化,并使人力资
源战略与公司战略和薪酬体系保持一致,五年以来利润一直保持增
长,客户满意度很高,而且员工流失率也很低。
三,员工职业生涯规划。酒店应该对每一位员工设计其职业发展
规划;尤其是对大学生等高素质人才的职业发展要有一套明确的规
划方案,使其能够看到未来发展的方向和目标。在招聘时,应该选择
有潜质并热爱酒店工作的大学生,按照其性格特点和兴趣爱好,分
配到某个部门,给予其一段时间的基层工作锻炼,如果达到了特定
的指标并通过评审,可以提升到一定的职位,这样,通过不断的磨练
和培养,将能为酒店创造出优秀的管理人才。外方管理公司还可以
提供一定的海外培训经历,这样的职业生涯发展规划一定会受到大
学生的欢迎。
四、交叉培训。交叉培训是一种员工通过接受额外服务技巧的培
训来满足不止一个工作岗位需要的培训方式,现已被越来越多的西
方酒店作为保持人员素质优势,提高服务质量及竞争力的重要手
段。实施交叉培训有助于酒店更加有效的控制成本,在旅游旺季业
务量突增或员工生病、休假以及顾客额外需求导致酒店内部出现工
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