日本企业文化论文3000字

日本企业文化论文3000字

2 中日企业文化的比较分析
日本文化深受中国传统文化的影响。“和”的观
念,渊源于中国儒学伦理,其内涵是指爱人、仁慈、和
谐、互助、团结、合作、忍让,它是日本企业成为高效
能团队的精神主导和联系纽带。
2.1 中日企业理念的比较
2.1.1 日本企业的灵性主义
灵性主义是在强调价值观、经营信念的确立和
驱动下,灵活地、随情顺势地完成企业的经营和管理
过程,从而面对复杂的、多变的企业状况及出现的问
题,得以选择正确的认识角度和最佳的处理方法。
日本企业不是以目标管理法、成本利润分析法
等理性工具作为管理基础,而是将企业的价值观念
及其信念作为经营管理的基石,再由此推导出具体
的经营管理规则、目标和方法,以适应不断变化的情
况,从而表现出其经营哲学的“灵性主义”特色。
2.1.2 中国企业的关系主义
中国企业管理的哲学基础,直接渊源于传统文化。
从管理观念来看,中国人认为“天命之谓性,率
性之谓道,修道之谓教”。大学之道在明明德是为教
化至善的理念,确立了以“重生”为特征的人本位。
人与人之间强调“伦理人”与“社会人”,“伦理”为“天
道”,人与人之间的和合关系,即共存共荣、同舟共
济。管理管的是理,是“灵性”,是通过管“理”服人,
以己推人。所以,中国人强调管理中的教化功能,即
“晓之以理,明之以道”。
从管理目标来看,中国人强调致中和、求稳定和
求发展,在必然中求自由,提倡君子固而不比、致公
无私、和而不流、中立不倚、知仁达义。其表现是:仕
居其位,人尽其才,无尽其力,安居乐业,顺理理通,
和谐安定。所以,中国企业多强调以群体大目标融
入个人小目标、人心的稳定和生产的常规化运转,然
后才是企业的发展,个人的自我实现。
从管理对象来看,中国注重对人的管理,强调人
事共有一理、情理相融、同舟共济、礼仪为先,从而达
到合理、合情、合法。所以,与西方的规格化、标准
化、独立化管理特征相比,中国企业更常运用思想政治工作来启发人的内心道德自觉,以发挥组织的群
体影响。
与日本企业的灵性主义相比,中国企业并不完
全表现为那种随情顺势的灵性态度,而是强调以理
通情,理在情中,反对缺乏灵魂式的变动不居。变的
灵活态度应以理为髓,以理为导,强调的是万变不离
其宗、以不变应万变的哲学方式。
2.2 中日企业价值观的比较
2.2.1 日本企业具有团队意识
1975年,日本丰田公司收到员工创造发明设想
的建议达38.1万件,采用率为83%,为此支付奖金
3.3亿日元,而当年仅制造部门的收益就达160亿
日元。松下电器公司2 100名员工一年内提出创造
发明设想28万项。这些数据表明了日本企业员工
的创新意识和创新能力,也表明了企业员工强烈的
团队主义意识和作风。
团队主义的基本特点既要求企业在经营管理中
充分发挥“团队”的整体效能,又要保持“团队”内部
的“和”以及维护和发展整个团队的利益。
日本人的“团队意识”是个人在加入特定的集团
为存在前提的;个人与集团(团体)的关系几乎维系
终身;集团(团队)成员之间没有硬性的“契约”,义务
和责任具有弹性。所以,日本企业员工常称自己所
在的工作单位是“家里的公司”,在公司供职的时候
也表现出很强的责任心和献身精神。
2.2.2 中国企业具有集体主义意识
我国企业,从价值观要素来分析,无疑表现为集
体主义的价值取向。其特征为:(1)集体价值认同具
有多重性,即个人对集体的认同是多重的。小到非
正式团体、班组和车间,大至分厂、总厂,乃至国家、
社会,是同时作用于个人的价值认同的,这就使得人
们既体会到团体利益高于个人利益,又使得归属、跟
定意向很难聚焦和集中;(2)集体意识的形成是双向
的,即企业员工一方面具体地归属于某一特定团体
中,另一方面又受到理想化、更高层次集体目标的牵
引。现实归属与理想追求是并生运作的;(3)员工对
集团的向心力具有不完全性。由于集团认同的多重
性以及集体对个人的绝对优越化,我国企业职工对
集体的向心力,一方面随着指向多重目标的过程中
散射和弱化了;另一方面,一部分向心力又返归个人
自身,形成了集团向心力的不完全性。
与日本企业的集团意识相比,两者的不同点为:
第一,日本企业的集团意识有着深刻的民族文化背景,这就是民族生存的危机感、拟家族关系、日
本式的以“诚”“忠”为核心的义理等。中国企业的集
体主义其民族文化背景则不尽一致,传统文化中的
“孝”、“礼”多表现为一种外在伦理规范,同时又强调
一种“独立人格”,“忠”也是有条件的,“忠”的对象具
有嬗变性。所以,日本的团队意识具有较彻底的内
心认同与行为指向的一致性;中国的集体主义则表
现为心理与行为的非完全重合。
第二,日本企业的集团意识是以普遍化的大家
族关系为纽带的,团队精神具有相当的心理环境优
势。例如,日本企业的非正式团体大都与工作目标
同归趋,工作和生活领域的集团认同有机整合在一
起。中国企业的集体主义具有一定程度的血缘连带
的特点,在企业中,一方面表现为对普遍的集体价值
观的认同,另一方面又表现为一定程度的非工作关
系的群体组合,这些“非正式组织”既有与工作目标
趋同的,表现为社会主义企业内部的团结、友爱、互
助精神,也有相当一部分是刚性很强的“自我利益团
体”,从而滋生了我国企业内一些诸如“关系网”、“内
耗”等不良现象。
第三,日本企业以“非专业化的成功道路”等途
径,在一定程度上解决了集体价值取向与个性发展
之间的矛盾。中国企业由于人事制度的“结构性症
结”尚未完全解构,集体价值取向几乎覆盖了自我发
展需求,个性发展凭籍“机会获取”、“位置优势”等非
正式途径来实现。
2.3 中日企业的经营观念比较
2.3.1 日本企业的“经营即教育”
日本企业经营是以“人性”为导向的。日本企业
的经营者认为,技术的进步、产品的开发、质量和劳
动生产率的提高,包括最终利润的实现,都是以人为
主体,以人为质量,以精神潜能的发掘为前提。所以
“人才开发的利益大得无穷”,“企业的教育训练投资
投入产出系数最大,是最核算的投资”,“职工能力的
提高与企业利润呈几何级数关系”。“经营即教育”
成为日本企业家们的共识。
“经营即教育”的企业思想包含着如下内容:(1)
企业和社会有一种无言的契约,应是社会对企业的
委托,实现这一重任,需要企业全员的共同努力
(2)企业经营是企业全体员工的共同任务。(3)必须
依靠教育在企业员工中根深蒂固地植入“经营的目
的是为社会服务,利润乃是服务的报酬”的思想
基于上述理念,日本企业都几乎以“教育为本”。例
如,松下公司每年的教育投入占总数成本的10%。
松下幸之助提出“造物之前必须先造人”。整个丰田
公司的口号是,“既要造东西,又要造人”,推崇“以造
就人为根本”。
2.3.2 中国企业的经营特征
从经营目的来看我国企业,具有以下特点:(1)
注重在创利润的同时尽社会责任。这是由我国企业
性质决定的,企业不仅仅是赢利单位,同时兼具多重
任务。例如,承办几乎全部的社会公共事业项目和
生活设施,呈现出“企业办社会”的特征,名目繁多,
包括企业自愿不自愿的“赞助”等等;(2)从企业家的
角度来看,由于多重身份、多种因素的制约,他们在
经营中,对事业的追求远大于对利益的追求。由于
企业家的经济利益不是出于企业利润,而是出自企
业成本,企业家作为国家所有权的代理人与管理者,
多把经营活动作为个人事业的追求,赢利的动机并
非很强或唯一。这就产生了双重效应,一方面,企业
家自身多具有一种“利润至上”的崇高追求;另一方
面,如果这种理想追求受多种因素、多重身份制约而
受阻的话,便造成“企业短期行为”等非正常现象;
(3)我国企业的“育人”功能也是很强的。社会主义
企业肩负着培养“四有”职工队伍的职责。从企业模
式来看,终身用工制以及重视社会范围的国家所有
制、思想政治工作的优良传统,为企业教育提供了独
特优势。与日本企业“经营即教育”的思想不同,我
国企业更注重职工思想政治素质的培养,保证企业
发展的社会主义方向。
2.4 中日企业管理特征比较
2.4.1 日本企业的全员参与管理
日本企业从管理形态来讲,表现为一种全员参
与。这种全员参与表现在:(1) U型(先自上而下,
再自下而上)决策实质上是自下而上的管理模式。
决策定夺之前的疏通,广泛地征询意见,有关人员反
复协商,目的即集中众智、全员参与;(2)日本企业员
工的责任区划是全面性的,并不是界定在特定范围
内。日本公司雇员的责任是全面化的,不同于西方
企业具有特定的任务与责任区域,这也决定了在管
理过程中自然是全员参与;(3)日本企业也非常注重
引导企业中非正式组织发挥的管理效能,日本企业
中存在着许多非正式团体,如同窗会、同乡会等,企
业一般鼓励支持这些团体存在,并引导其自愿组织
质量管理小组、攻关小组、合理化建议小组等,广泛
地吸收其参加各级各类管理活动,让他们发挥其管
理的功能,这是全员参与管理的突出表现。
日本企业全员参与管理的风气,归根到底是
为终身雇用制的确立,形成了所谓“劳资利益”或“
运”共同体,客观上促成了全体员工对企业经营、
理、发展、繁荣的关心。
2.4.2 中国企业的管理特征
我国企业由于文化、制度模式的强制约,管理
征具有独特性。(1)管理目标的多元化。经济目
并非我国企业管理的唯一追求,包括伦理目标、政
目标、人事管理、行政目标等等,都是企业追求的
可或缺的组成部分,且在特定时期,甚至超过了经
目标的追求强度;(2)企业管理活动的政治化色彩
浓。这表现在:企业一方面是相对独立的经济实
另一方面又是国家一级行政组织;思想政治工作
企业管理的一条主线;企业既有相对独立权限,又
受国家有关部门的控制和影响;企业领导体制包
党委思想政治系统,管理手段不仅有经济性的,也
政治性的(如政治动员、行政命令、思想政治等);(
从管理的组织模式来讲,偏重于“人事管理”。这
体表现在:人事部门在企业部门体系中居于突出
位、重要的地位;企业员工既关心生产、经营,更关
良好的人际关系的培养、上下级信任的保持、自身
严得到社会承认、友谊与信任的发展、威信的提
等,企业中“人际网络效应”较强;人际因素往往覆
了其它管理因素(如客观化、制度化、科学化因素)
3 中日企业文化比较中引发的几点启示
3.1 重视企业文化,加强企业理念的培育
企业理念包含了一个企业的价值观,即一个
业在长期的生产经营实践中所形成的对本企业生
经营的行为、员工工作行为以及企业公众形象的
理等问题的总的看法。企业理念是长期形成的、
全面的价值观念体系。它表现为一种比较稳定的
理定势和文化积淀。其次,企业理念还包括企业
神,即企业群体在长期的生产经营中形成的信念
不懈追求。它是一个特定的企业基于自身的性
任务、宗旨、时代要求和发展方向长期培养形成
它是企业价值观体系的外化。第三,企业理念还
括企业道德,即企业行为的一种伦理意识和道德
价,同时也包括企业员工的职业道德。
研究表明,只有将企业理念作为整个企业运
的灵魂,企业才会有明确的目标、有机的协调,形
鲜明的个性,并为达成目标而将员工紧密凝聚在
起,使他们自然地融于这种文化中,体会和体现这种
文化,并为其不断完善而进取。由此,企业理念成为
加强企业凝聚力的一块磁石。因此,必须加强企业
理念教育,教育员工“一切以顾客为中心”,勇于创
新,注重品格修养,为企业、社会做贡献。
3.2 树立“以人为本”的工作理念,创建学习型
企业,营造浓厚的企业文化氛围
“经营即教育”成为日本企业文化的重要特征。
随着知识经济时代的到来,企业之间的竞争越来越
表现为员工素质的竞争,只有具备高素质的人,才能
有高素质的企业。而员工的高素质,在很大程度上
取决于他的学习能力。从这一意义上说,在新的时
代背景下,企业竞争的实质是学习能力的竞争,企业
竞争惟一的优势来自比竞争对手更高的能力。IBM
每年为内部员工在培训方面的投入多达20亿美元
以上,不仅创建了各类培训学院,还建立了网上大
学;西门子公司把培训看作是竞争的要素之一,它在
国内外共拥有600家各种培训中心,每年参加各种
定期和不定期培训的员工多达15万人。在日本,新
员工首先被送入培训机构学习和受训,考试合格后
才能上班,这成为日本一些企业的一项制度。我国
的海尔、联想、宝钢等知名企业也在实践中积极探索
建立学习型组织。可以说,重视员工的学习培训,关
注员工的全面发展,积极创建学习型企业,在企业内
形成一种浓厚的团队学习氛围,并激励员工把学习
能力转化为创造能力,从而实现员工和企业共同发
展的目标,这正是企业文化所要求的,也是企业成功
的关键所在。
3.3 培养团队精神,建立企业与员工的共同体
意识
“松下人”提出了这样的信条:惟有公司每一位
成员亲和协力,至诚团结,才能促进进步与发展,每
一个人都要记住这一信条,努力使本公司不断进步。
我们应借鉴日本企业文化建设中的长处,强调企业
是一个大家庭,企业要为员工尽心尽力,员工要为企
业尽职尽责,同事间要真诚合作,劳资双方要进行思
想沟通,共同克服困难。同时,重视培养职工忠于企
业的观念,树立团队精神,鼓励员工入股,参与企业
民主管理,以形成“利益共享,风险同当”的命运共同
体思想,把员工的个人利益与企业利益结合起来,在
注重员工全面发展的同时,积极促进员工关心企业
的发展,形成共同体意识。
3.4 ,
政治工作
从中日企业文化比较中不难发现,日本企业文
设的许多东西,都是日本人从我们这里拿去的。
深知,我国的民族文化源远流长,底蕴深厚,具
富性和多样性,因此,决定了中国企业文化建设
涵上的丰富性、独特性和表现形式的多样化。
传统文化深受儒学文化的影响。儒学文化向来
人的思想品德、观念、情操培养和修身养性:在
人的关系上,强调人与人之间的和谐;在处理个
社会的关系中,提倡庄重自制,重视教育感化,
技能,提倡社会责任感、勤奋工作,很少强调私
比如,诚实、忠厚、善良、守信、求实、节俭、仁爱
。因此,我们应在企业文化建设中,加强做人的
品德教育和做事的职业道德教育。

对日本企业文化的看法

　　日本企业非常注重“软件”的建设——企业中的文化因素，如企业全体员工共同具有的价值观念、员工对企业的向心力、企业中的人际关系等等，并统称之为“组织风土”。他们认为“组织风土”是在日本企业中经过长期管理实践的产物，是通过企业全体员工的言行举止自觉表现出来的，这种“组织风土”就是企业文化。
　　在日本、企业文化的表现形式是多种多样的，如“社风”、“社训”、“组织风土”、“经营原则”等等。这种企业文化是在企业内部把全员力量统一于共同目标之下的一种文化观念、历史传统、价值标准、道德规范和生活准则，是增强企业员工凝聚力的意识形态。日本企业文化的主要特点是和魂洋才、家族主义和以人为中心。
　　1、 和魂洋才构成日本企业文化的核心
　　日本民族自称大和民族，“和魂”就是指日本的民族精神。“和魂”实际上是以儒家思想为代表的中国文化的产物，是“汉魂”的变种和东洋化。中国儒家文化的实抽是人伦文化、家族文化，提倡仁、义、礼、智、信、忠、孝、和、爱等思想，归纳起来就是重视思想统治，讲究伦理道德。
　　“洋才”则是指西洋（欧美）的技术。1886年日本明治维新，开始了资本主义进程。在明治政府的大力支持下，向西洋学习先进技术及管理方法在日本企业中逐渐形成高潮，于是“和魂”和“洋才”才开始结合起来，成为日本近代企业家经营活动的指导思想。以日本化了的中国儒家文化为核心的“和魂”与以欧美的先进技术为内容的“洋才”相结合，构成了日本企业管理文化的重要基础。
　　2、家族主义是日本企业文化的显著特色
　　日本过去一直是以农业为主的国家，因此日本民族具有明显的农耕民族的某些文化物征，它首先表现为集团内部的互助合作，由于农耕作业，从播种到收获，绝非一个人的力量可以完成，家人、族人必须互助合作，这使得日本人养成了团结互助的良好习惯，与个人才能相比，他们更重视协作与技术的作用，即表现为家族主义。这种家族主义观念，在企业中则普遍表现为“团队精神”，一种为群体牺牲个人的意识。在日本，集团是一个广泛含义的概念。日本社会是集团的社会，一个企业可以被看作是集团，企业内部的科室、班组、事业部等也都是大小不一的集团；在企业外部，相互间有密切联系的企业结合成集团，无数个集团最终又构成日本国家和民族这个总的集团。所谓家族主义就是把家庭的伦理道德移到集团中，而企业管理活动的目的和行为又都是为了保持集团的协调、维护集团的利益、充分发挥集团的力量。家族主义精神要求和谐的人际关系，因此“和为贵”的思想是日本企业文化的核心。
　　3、以人为中心的思想是日本企业文化的重要内容
　　无论是终身雇佣制、年功序列制，还是企业工会，日本企业经营模式的这三大支柱都是紧紧团绕着人这个中心的，三者相互联系、密切配合，从不同侧面来调整企业的生产关系，缓和劳资矛盾。正是这些形成了命运共同体的格局，实现了劳资和谐，推动着企业经营管理的改善和提高。
　　尽管日本文化很多国人不能苟同，但我们应该看到他们文化中的优秀成分，并且要学习和借鉴。如果总是看到别人的短处，那是永远也不能进步的。一个真正优秀的民族要能够吸纳其他各民族的优秀文化。从这一点来看，不得不承认，日本人早就走在我们前面。

关于企业文化的议论文！急求！~~~

企业文化是现代业市场竞争中的重要组部分，必不可少的一部分，企业文化也是企发展战略的关键素。 一个良好的企业文化，有助于企业形成凝聚力、吸引力、发展力和市场竞争力。一个企业的企业文化，和企业的价值观、发展战略、竞争策略、管理风格是息息相关的。企业文化的确定取决于企业价值观，企业价值观取决于企业领袖个人价值观，而企业文化的形成和塑造则主要取决于管理。也就是说，管理是形成企业文化的主要手段。 “创新”是微软公司的文化特征，在管理上主要体现在对科技人才的选拔上不拘一格，工作方式不拘泥于形式。而正是这些，让公司的开发人员、也让公司保持了旺盛的创新能力，占据了行业的主导地位。 三星公司在巨亏之际，大胆改革，从管理入手，抓产品研发，抓人才开发，放松研发人员工作环境，从而一举扭亏为赢，实现21％的利润率，赢利能力达到世界所有企业之首，产品进入高端产品形象之列，企业形象也得到改善，企业面貌得到改变。 “海”文化是海尔企业的文化核心，而海尔企业的管理上则无处不体现着“博大精深”、“有容乃大”的“海”文化和“海”精神。海尔从一个国营小厂到世界500强知名企业，从自砸产品强调产品质量开始，海尔人、海尔企业就以管理手段在塑造、形成自己的企业文化，而正是借助这种企业文化，让海尔走到今天的辉煌，迎接明天的灿烂。 当众多的企业意识到企业文化之于企业发展的重要性时，不禁纷纷大造企业文化，什么企业文化、经营理念、企业精神、企业口号等一套全有了，而实际上呢？这也许只是为了全面包装企业而做的一些华而不实的工作，是为了赶潮流，搭乘上现代化企业这趟列车，而企业本身在经营、管理上并没有因为有了空洞的、所谓的企业文化而改变和进步，这样的企业文化是根本起不到任何作用的。 什么是企业？企业是以市场为向导，以赢利为主要的目的，从事商品生产和经营活动的经济组织。 什么是文化？文化是人们在改造客观世界同时也改造主观世界的过程中形成的精神财富和物质财富的总和。 因此，企业文化就是一个团队在完成一项事业的过程中所形成的共同的理想信念、价值观念和行为准则。由于企业文化具有灵魂、凝聚、约束、向导、激励等几方面的重要作用，因此，也就决定了企业文化其实就是一种以做大做强企业为基本内容的企业发展观点和经营理念。而要达成这种观点的一致性认识，就必须通过管理手段来实现。 一、 依靠管理手段来塑造企业文化，企业领袖、企业领导是企业文化的首倡者和领头羊。 依靠管理手段来塑造企业文化，就需要企业和领袖、领导、管理者首先从思想和认识上深刻理解这种文化，并形成行为习惯、思维模式、做事风格，进而影响企业和核心骨干、企业团队，最终形成企业管理制度，全员行，深入到企业的研发、生产、销售等每一个环节，以产生销售张力、竞争张力、发展张力。 有人说，先改变张瑞敏，再改变海尔；张瑞敏改变了，海尔也就改变了。说的就是这个道理。企业文化不是开几次会就能产生的，也不是员工自觉产生的，它来源于企业领导者或企业领导层的世界观和方法论。企业领导是榜样，是企业文化的影子，企业领导的所作所为传播出去，被员工所接受，就会影响员工的行为、习惯，员工的行为传播出去，也就代表了企业，也就形成了企业文化。 依靠管理手段来塑造企业文化，企业领袖、企业领导不仅是企业文化的首倡者和领头羊，更是企业文化的“航标”。 二、 依靠管理手段来塑造企业文化，必须以人为本。 塑造企业文化，就是要把企业员工的个人的价值观引导到企业价值观上加以溶合，引导员工的事业心溶入到企业的发展目标，倡导企业精神形成员工的精神支柱，使员工的思想和命运与企业的兴衰联系起来，使员工有了归属感和向心力，聚合员工的能力和才智，达到员工与企业共存和“上下同欲者胜”的境界。 在这个过程中，员工贯穿着整个过程，也是企业文化形成的主力军。企业文化的塑造也必须体现以员工为本，以人为本，只有这样，才能使这个工作的核心不偏离，才能更好地得到员工的认同和接受，才能更好地激发员工的工作热情和积极性，形成整个企业的风气，形成企业文化。 企业文化管理，必须以人为本。只有这样，才能形成有效的人性化的激励和约束机制，为员工提供良好的自我实现的工作氛围和发展机会，员工在企业中受到重视和尊重，其工作成绩受到认可和赞赏，由此激励员工为实现自我价值投入到企业的工作中，诱发员工的工作积极性并激发起创造性。企业文化同时也对员工产生着无形的约束，它依靠其形成的行为规范、道德准则、形象标准和各项约定俗成，培养员工形成良好的习惯，为企业创造更大的利润和价值。 有一位企业家说过一句话：企业企业，没有了人，就成了止业。这位企业家对企业中人的重要性的理解可为精辟。人是企业的主宰和命运，同样，企业文化也不能脱离人的因素而成为一句空洞的口号。 用管理手段塑造企业文化，主经可以通过两种管理：即制度管理和行为影响。两者均属管理的范畴，前者是权力管理，后者是非权力管理。 企业通过制定如企业ci手册、员工手册、企业行为规范等文件和相关制度，来明确企业文化，并通过全员学习，以求员工达成认识并实施，形成企业文化的基础。 而要真正使企业文化落到实处，就必须使员工从思想上理解，从心理上接受，这些则主要依靠企业领导、企业核心团队的行为影响和感染。 三、 制度管理是塑造企业文化的基石和保障，为形成企业文化创造先决条件。 制度管理主要是依靠制度来强行推广，带有一定的强制性。如企业推行ci导入，这是企业战略行为，一旦决定，员工必须无条件执行。另外，有时候企业为了提高某一方面的企业能力，通过激励方式，以文件明确下来，激发员工参与积极性，日本企业为鼓励创新，提高员工忠诚度，激发员工工作热情和积极性，采取了很多有效的措施，如日本企业规定：提倡员工提建议，并对优秀的建议和采纳的建议给予奖励，还实行员工终身雇用制等，通过以上措施，日本企业在世界企业界形成了自己独特的企业文化，也使企业取得了长足发展。 四、 文化领袖的行为影响是形成企业文化的根本动力，为塑造企业文化树立行典范和榜样。 行为影响对企业文化的建设具有极为重要的作用。通过行为影响可以使企业文化实现从文字到行动的转化，并产生影响，改变和效益，达到企业最终目的。 通过行为影响，也可以使企业员工从内心接受并认可企业文化、价值观，从而转化成一种自发的动力和行为习惯，形成一种力量，而这种力量，是依靠制度管理所远非能及的。 行为影响主要在于形成两个辐射中心，也就是企业文化的两个太阳，一个是企业领袖，一个核心团队即管理层。对于大型企业，这两个中心可分别理解为：总公司和各地分公司。如前所述，企业领袖、企业领导不仅是企业文化的首倡者和领头羊，更是企业文化的“航标”，应该以自己的所作所为，一举一动，一言一行，来影响企业的每一个员工，行成员工的行为楷模和典范。 企业文化是管理出来，这绝非是一句空洞的口号。纵观世界各大知名企业，以及文化突出的企业，首先，其莫不是在公司内部通过各种有效的管理手段使企业文化得以上行下效，产生深远、深刻影响，进而传播到更远。同时，由于企业有了深厚的文化基础和底蕴，更使得企业的发展如鱼得水，市场竞争势如破竹。 企业文化是管理出来的。这就对我们的企业家们提出了更高、更为严格的要求。作为企业家，一个企业的灵魂和领头羊、“航标”，你可以没有很高的学历，但你必须要不断学习；你可以没有钱，但你不能没有责任；你不仅要在八小时内、企业内，你还要在八小时外，企业外，处处起到带头作用。只有这样，才能使企业的领袖的行为上升为理论，变为企业文化，得到企业上下、全社会的认可；只有这样，也才可能使企业文化产生力量，否则，企业文化充其量只不过是一句空洞的口号，一纸生硬的文字罢了！

二十世纪七十年代日本企业文化的特点与形成原因

日本企业文化的特点
1、崇尚企业集团主义。
作为企业道德准则的日本企业集团主义，是与日本现代企业的经营方式——终身雇佣制联系在一起的。日本明治维新后，企业开始开始向工业化进军时．企业家吸取了先进国家劳资摩擦的教训，利用日本固有的“企业家族之情”，把德川时期建立在家庭工业基础之上的师徒制家族经营方式．改进、发展为终身雇佣制的经营方式。其主要特点在于职工一旦就职就成为公司大家庭的成员，雇佣关系是终身的，工薪的多少基本上而且大多数取决于连续工龄。公司与职工就结成了一种苦乐与共的不解之缘。雇佣制下的职工与公司的这种利益关系决定了作为企业员工所遵循的基本行为准则即企业集团主义。它要求人们把企业视为唯一真实的存在，否认自我个人主义的独立存在、重视企业团体的统一与和谐，尊崇企业共同体的价值。当个人利益与企业集团利益发生矛盾时．要对自己的私欲进行高度的自我约束和控制．按照企业集团的意志行动．以求得企业集团的昌盛和发展。二战后美军进驻日本初期，企图在日本建立欧美式的自由合同雇佣制的经营方式。但实际上．占领一结束，“终身雇佣制和资历制”在战后时期越来越广泛地蔓延开来。二战后终身雇佣制在日本的继续存在和发展，决定了日本企业员工在社会道德生活中必然以企业集团主义作为其进行道德评价和道德选择的标准。
2、信奉热爱劳动的企业价值观。
日本企业文化倡导企业职工勤奋地工作，竭尽全力。许多人下班后还要留在公司里1—2小时甚至更长的时间，星期六理应休息，然而还是不计报酬地去上班。他们不盼望退休后无所事事地悠闲生活，愿意在紧张的工作中走完自己的人生历程。企业倡导生活的价值在于劳动创造，劳动不只是为了自我改善而进行的个人奋斗，其首要意义在于它是人的应当自觉分担的一份社会义务和社会责任；劳动不仅仅是一种只与经济利益联系在一起的纯经济活动．还是一种高于经济活动的与为善相联系的宗教修炼事业。因此．人仅仅求生存是毫无意义的，只有工作，生命才有意义，帮助自己的公司成长、繁荣是企业价值观的核心。
3、日本企业文化深受儒教、佛教的影响。
中国的儒教、佛教和中国民俗、民风迄今为止仍然为日本所珍惜，这也是他们所以尊重中国传统文化的原因之一。企业追求的“人和”、“至善…‘上下同欲者胜”等共同意识均源于此。日本各个成功的企业家，在投身企业界时，均以献身”产业人的使命”作为自己的第一及最终觉悟。感谢报恩，也是日本企业文化所追求的大义之道．善有善报、恶有恶报．这是每一个都很敏感的戒训。
4、日本企业文化突出表现了主体个性．
日本企业的生命力并不在于全日本企业界的共同特征，而在于它深深植根于通过一定历史时期发展而来的单个企业中。因为市场环境因素干变万化、复杂多样．所以，每个企业都是独立的主体，都必须以自己特有的精神面貌适应于所身处的环境；所以，日立、松下、丰田、本田等公司的企业文化各具特色。主体个性表明了企业文化的实质内容，而企业文化也体现了主体个性的形成，表明了企业发展的成熟。如果不论什么类型的企业，企业文化只有一种共同的模式．无疑会失去自己的特点和优势而在市场竞争中失败。
5、受内外因制约。
日本企业文化的形成受到多方面环境因素的制约。在外因方面，存在着市场、产品、顾客、服务、资源等因素的影响；就内因而言．存在着诸如人员类型．组织形式、教育、技能、成本、利润等因素的影响。一定的环境下，必然形成一定的经营战略和企业文化。在推动企业发展的过程中，又必然会出现创造性破坏、创造性建设。因此．企业只要创造性地适应环境的变化．作为一个命运共同体，具备团结和统一性同时作为一个经营单位，又具备积极、能动的战略手段，则必然形成一定的．持续推动企业发展的企业文化。
6、注重行动和实践的企业文化．
在日本，不论是国内数一数二的大企业还是小企业都十分重视企业文化理论的实践应用和行动贯彻。本田公司创始人大久保睿在介绍“本田精神”时指出：本公司一贯追求的是技术与人的结合，而不仅仅是生产摩托车。他把本田精神归结为三大观点，人要有创造性，决不模仿别人j要有世界性，不拘泥于狭隘地域；要有被接受性．增强互相的理解，这种文化价值取向促使本田最终成为～个强大的企业。松下电器公司也十分重视企业价值观在企业中的推动作用，通过企业文化的实践运用和行动贯彻，成为日本获利最高的企业。

日企企业文化

企业文化最早在日本兴起，具有突出的学习精神，强调经典的现代应用，重视文化的作用。
日本企业文化的特色主要表现在：构建共同价值观。强调为社会经营；明确的企业管理哲学理念；提倡“综合即创造”。奉行“拿来主义”；以人为本，突出人本管理；“家文化”特质。强调“命运共同体”；重视精神道德；实行全员管理、柔性管理；注重创造能力。面临全球化、信息化、知识化、生态化的发展趋势，需要对企业文化重新定位和调整。