企业管理概论小论文3000字

企业管理概论小论文3000字

　　企业信息化就是企业利用现代信息技术，通过信息资源的开发和利用，不断提高生产、经营、管理、决策的效率和水平，进而提高企业经营效益和企业竞争力的过程，其核心就是降低成本和改善管理水平。企业信息化是一个很广泛的概念，具体可以分为三个层次。第一层是企业在生产当中广泛运用电子信息技术实现生产自动化，如生产设计自动化(CAD)、自动化控制等。第二层是企业数据的自动化、信息化，用电子信息技术对生产、销售、财务等数据进行处理。第三层是更高层次的辅助管理、辅助决策系统OA、ERP、CRM等。
　　企业信息化建设是一个系统的过程，不像买机器设备只要买过来按照说明书一装就可以了，企业信息化系统的导入更多的是作业方式和理念的导入。企业信息化建设应与企业原有的组织形式、运作方式、利益格局等诸多方面的根本性变革互为基础和条件的，应用信息技术改进企业管理，实质上是一个观念创新、体制创新、机制创新的过程。即通过企业的信息化建设促使企业管理水平的提升，给企业管理国际化提供相应对策，从而进一步促进企业管理水平和运行效率的提高，使企业管理走向科学化、规范化、系统化和最优化。
　　信息化建设通过企业基础数据的信息化、企业基本业务流程和事务处理的信息化、企业内部控制及实施控制过程的信息化、人的行为规范管理等企业基础管理信息化工程，确保企业在规模不断扩大和业务迅速发展的过程中保持坚实的管理基础和繁殖内核，促进企业的可持续发展。
　　一、中小企业信息化的现状
　　据对我国企业信息化建设的抽样调查表明，在企业内部信息系统的建设和整合中，全部实现计算机辅助设计系统、办公自动化系统、信息管理系统的企业不足10%；做为企业电子商务最核心的企业资源计划系统，目前已实现的企业仅占2.9%。而在美国，企业已有近70%的业务行为是在互联网上完成的，欧洲的企业也有近50%的业务行为在网上完成。这一比较中可以看出中外企业存在着多么大的反差！
　　有人认为，企业信息化是根治中小企业顽症的一剂良药，因为按照国外的成功经验，企业信息化的改造，先进技术手段介入企业经营，能迅速改善中小企业的经营状况，提高市场竞争力。可是国内的中小企业经营者们仍然是一脸苦笑：“我也知道自己的问题，知道有这样一条改进的途径。可问题是，我改得了吗？我的资金、人力跟不上啊！”这句话，一语道破了国内中小企业的苦衷。知客CRM可以轻松帮你解决问题，国内性价比最高的客户管理软件，已有3000多家企业在用。
　　中小企业信息化是一个漫长的征程，中小企业在信息化建设过程中存在许多困难，首先是人才问题，中小企业很难找到一批IT业的高级人才，专职的IT人员薪水又较高，且往往需要更大的空间学习、交流、应用，中小企业本身提供的环境可能留不住这些人才；其次是中小企业管理尚未定型，随着企业的高速成长，变动也很大，而应用软件在企业应用的前提是管理程序化，这二者间形成了一对矛盾，不易解决；再次是目前市场上的中小企业信息化解决方案太昂贵，中小企业承担不起；还有就是软件企业对中小企业的后续服务跟不上。因此，信息化成了很多中小企业难以逾越的鸿沟。目前，我国中小企业信息化水平还很低，中小企业信息化建设之路还很遥远！
　　二、企业信息化建设存在的误区
　　企业信息化建设在中国起步并不久，对此人们对他的认识存在很多的误区，当然在信息化建设过程中也就会出现质疑，使得企业不能真正的实现企业信息化，总结企业信息化误区主要有以下六个方面。
　　●最早的企业信息化在一些人看来是购置几台计算机硬件、运用一些基本的应用软件就实现了信息化，这种认识随着近两年来网络的进一步发展，已不是很多，但仍然存在着。
　　●以为信息化就是普及电脑，用电脑打字，玩游戏，聊天，看新闻。这种想法主要存在于对信息化不是很了解的人，认为信息化就是这样。

　　●网络联通后就等于实现了信息化。这种想法主要存在于对信息化认识不是很深刻的企业，事实上，信息化是个系统工程，利用信息化就是要实现在管理、生产等方面充分利用信息技术的便利，来提高工作效率。而部分单位企业却把信息化简单理解为“上网”，或者偶尔浏览一下网页也就完成了信息化的进程，这种本末倒置的做法不能使企业真正利用信息化实现生产管理的飞跃。
　　●以为信息化建设项目能立竿见影带来效益。一些企业希望通过上几个信息化项目的建设来实现企业信息化，这种想法是对的，但仅凭几个项目远远不够，信息化建设需要从总体上规划，从基础做起，并将建设落到实处，从企业发展的实际需要出发，脚踏实地，不能把信息化变成了“空中楼阁”。
　　●信息化能解决一切问题。信息化并不是包治百病的灵丹妙药，而部分企业却把这一切实际希望寄托在信息化建设这一条道上，信息化仅仅是一种提升企业竞争力和发展的途径，激烈的市场竞争靠的还是企业的综合实力。企业通过信息化来提升竞争力已经被认为企业实现可持续发展目的的必备条件之一，但企业把“信息化”当作企业经营发展的捷径，能够迅速全面的改变企业现状的思想是不切实际的。
　　●为信息化而信息化。目前存在一种现象，就是企业仅仅增加信息化建设的相关设备，企业就向外宣传企业已经实现了信息化，而不能够真正的提高生产经营效率，这种自欺欺人的做法最终只能对自己不利。
　　总之，企业信息化是一个过程，它不是简单的上几个项目，购置几台机器就能实现的，它需要一个很长的过程。在建设过程中要避免存在以上的误区。　
　　三、中小企业信息化的困难
　　1、难在观念上。多数中小企业，仍愿意停留在旧有的管理及销售模式中，并不感觉到信息技术会带来什么样的成效。在有的企业还要面对生存的压力、资金的紧缺。让他们拿出精力和金钱来完成企业的信息化难度可想而知。
　　2、难在企业内部制度执行得不彻底。如果企业制订的制度根本没有贯彻执行，即使利用再先进的技术也难以实现。许多企业都以为：只要建立了一个信息管理系统，或者建立一个企业网站就算已实现企业信息化了，这种认识显然制约了企业信息化的健康发展。
　　3、难在企业人员的素质低上。有的人就是坚信“上有政策，下有对策”，秉承“乱中求胜”的生存之道，信息化带来的严格管理制度会让他们感到“末日来临”般无所适从。试想，一个企业中的相当一部分人都是这样，那么信息化也就成了一个大笑话。
　　4、难在信息化的模式与需求无法更好地结合上。许多企业在信息化时会有无从下手的感觉，只是觉得别人都信息化了，自己也要有，但是究竟需不需要，必不必要就不知道了。企业在决定信息化的时候要先决定需要哪方面的服务，这样提供OA、ERP、CRM的网络公司才能根据要求为企业提供服务。
　　5、大环境还不足以让每个企业下决心信息化。虽然网络系统的发展带动了企业信息化的发展，但是基础设施还不够完善、支付手段和配送体系的滞后等瓶颈问题的存在，使企业认为还不是投入信息化的最佳时机。这也导致了市场竞争不够激烈，并没有达到所谓的“生存或死亡的选择”。所以只有一些大的试点企业首先信息化，才能促进其他的企业尽快实施信息化建设的决心。
　　四、中小企业信息化建设策略
　　1、选取IT外包服务是实现信息化的捷径
　　IT外包是指传统行业无须IT部门或者精减IT部门人员，将IT部门的运作部分或全部外包给专业的IT公司的一种业务，也就是让专业的外包公司成为企业的IT部门。
　　2、选择适合企业的通用管理软件是加快信息化进程的关键
　　“麻雀虽小五脏俱全”，面对激烈的市场竞争，中小企业更加强调快速反应及时调整，没有一套先进的管理软件实现管理的信息化是很难做到的。
　　目前市场上虽然有名目繁多的管理软件，随着OA、ERP、CRM等概念及产品的出台，在很大程度上推动了企业整体信息化管理水平的提高。其中OA一般用来规范公司办公流程的，ERP则主要是针对大中型企业设计的，其系统模块的复杂度较高，不适合中小企业。知客CRM集OA与客户关系管理于一身，而且还具有企业诊断、同比环比分析、二八定律、数字积木等商务智能功能，是国内性价比最高的一款软件，是中小企业最好的选择。
　　3、引入第三方咨询是企业实施信息化建设的有力保障
　　不管是实施成熟软件系统，或是新开发自用系统，或是安排IT投资，都需要抽象需求、规范业务流程与控制，这时引入第三方咨询是必要的。
　　1)中立的第三方既是参谋，也是医生。他们与企业项目组一起对企业进行事先的诊断和分析，开出性价比较好的"药方"，对今后的发展和实施是最为有利的。
　　2)企业若是自己充当咨询角色，由于专业和资源的限制，对信息化的规律性缺乏深刻理解，会出现知识、经验的盲点及失误，常导致多次的“否定之否定”或是前后矛盾的需求，到头来会得不偿失。
　　3)由“IT提供方”充当医生，他们常常由于利益驱动而做出有"倾向"的决定，误导企业多花钱或是"货不对路"，以至于引出法律纠分。
　　4)一些"IT与咨询"联盟的咨询机构也多暗藏玄机，会增加企业的信息化成本。
　　4、瞄准导入数字化的最佳时机是企业逐步推行信息化的正确入口
　　处于起步阶段的小企业，数字化可能对目前的经营管理还不能有明显的短期"疗效"。因为主要是一些基础性工作。但选择了正确的"入口"，却能有"特效"。
　　●优先对当前经营有重大意义的数字化业务，选择标准是数据量和实时性要求。
　　●选择对今后经营有基础性影响的业务领域，这些资料需要准确和连续性。
　　●在导入一项新的计划或运营一项新的业务时可一步到位，以免事后返工。
　　●集成应用的项目应尽早统筹，防止"以新除旧"带来的浪费。
　　●在可扩展和集成的条件下，可以单独应用的业务环节，亦可先行。
　　●信息化知识条件比较好的部门可先行一步。
　　5、企业信息化建设应从大处规划，从小处实施，重点突破
　　中小企业的信息化应根据自身的需求和能力以及企业的远景和目标来规划，确定“整体规划，分步实施，重点突破”为总的指导方针。
　　●明确信息化的目的是规范企业管理，提高管理效率。
　　●要根据企业的远景目标而制定相应的方案即从大处规划，设定目标。
　　●根据企业目前的能力和今后的发展计划而有步骤地实施即从小处实施。
　　一般来说，中小企业可以从以下几方面开始企业信息化的建设：
　　1)、从最基本的财务管理系统开始
　　2)、利用内部网络实现办公管理自动化
　　3)、建立企业网站，逐步探索电子商务
　　企业信息化建设任务重，覆盖面广，工作点多，信息化的真正优势在于"集成效益"，然而对中小企业来说，这还是数字化远期目标。随着业务规模和运行规范化的发展，必然要过渡到"集成"阶段。因此，信息化不能搞"一蹴而就"，它是与企业一起成长的同步过程。

帮我写一篇关于企业管理的论文 字数3000左右

我来写 你几点下线

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楼上一看就知道复制粘贴的 毫无技术含量

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阿里巴巴的我不熟,换个话题写,关于企业绩效的,我觉得如果你不挑剔的话,绝对应该把分给我的.

80%的自己写,20%网上材料.相信已经很到位了.

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排版全角
题目:我的"三维"推进模式的企业绩效管理
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现代战争，打的是综合实力，不是靠某一方面就能够取胜，具体到作战部署上，不是靠单兵作战，而是海、陆、空三位一体，形成立体攻防，做到相互补充和呼应，能够随时进行机动和转换，才是取胜之道。
打赢现代战争如此，而实施绩效管理，实际上也有异曲同工之妙，根据观察、阅读和对本学期这门课程的理解，现将一点心得体会拿出来分享。
我觉得无论是猎取新奇名词而喜欢卖弄于人的专业人士，还是书店里陈列的大同小异的绩效管理专业书籍。其实都还用得上那句话：万变不离其宗。
作为企业绩效的管理者，首先要坚持的观点是：不管是哪一种理论，哪一种工具，哪个专家学者，都不要迷信和盲从，任何理论有它存在的理由，也有其优点和缺陷，因此就不可能完美无暇，关键之处在于怎么与实际结合起来而灵活运用。
常言道：说起来容易，做起来难。绩效更是如此，实施绩效管理其实并不简单，既要避免烦琐复杂，也不能过于简陋而流于形式，无论怎样，做绩效，是要耗时耗力的，而要真正的达到绩效管理的最终目的，我觉得就应该采取海陆空式的三维。

工作是千头万绪，首先要把思路厘清，然后按部就班，依计划行事，充分考虑各种因素，排出实施时间表，这样在大脑里才能有一个蓝图。
我个人认为，好的绩效管理，不光是一个点、一个平面，而是需要一个三维的、立体的推进。比如说有些企业热衷于搞“绩效考核”，但光搞绩效考核行不行呢？答案是不言自明的。
因此我们准备做绩效时，首先要进行一个简要的描述。好比一些散落的珠子，看上去很杂乱，我们需要用一根线串起来，提在手上，让大家看的更为清晰一些，所以，我们不妨先画一个立体的坐标轴：以“绩效”为原点，画一根X线、一根Y线、一根Z线。

X轴，以“时间”为跨度，也就是说，绩效管理是一个过程，这个过程要经过一系列的动作（做与执行）才能趋于合理与完善，因此，绩效管理具有很强的延续性，而不仅仅是一个阶段的事，它必须日复一日、月复一月、年复一年，把短期目标与中长期目标结合起来，渐渐的成为一种常态和习惯，经过长时间的积累，方能形成企业的一整套体系，才能谈得上实现企业与个体的双重目标。绩效管理指标应该精简，应该做KPI管理指标。不能把这个框框得太满，一码事归一码事。把绩效这个框里什么都放，那肯定得撑破。
企业要给指标归类，除了绩效考核指标体系之外，企业所设立的指标还可以分为不同的体系，如干部任用考评体系，奖金体系等。只有分开来做，变成几套系统，一步一步去落实，才能做得好。否则，把绩效考核指标做得太复杂，大家会把绩效考核作为额外的负担而没法落实，最后会以失败告终。具体说来，从每一次的计划、实施、执行到检查、反馈、改进，按照PDCA的循环原则，实现绩效管理的新陈代谢，完成一次又一次的变化。因此，我要说的是，做绩效要有一点耐心，要有层次、有计划、有预案，它不是一个只为“考核”的死循环，而是一个能够完成“造血”功能的系统，而这个系统的运行要靠时间（阶段成果）来检验，我想，这是必经的一个过程，万不可得陇望蜀、操之过急。
Y轴，以“层级”来划分。这个层级主要是指组织架构意义上的层级，一般要划分为高层、中层、基层，或者是企业层、部门层、岗位层；即使是高度扁平化的组织，其绩效管理其实也是有层次、有重点的，不同的层级其衡量指标大不相同，我们需要不断的深入与细化。而且，这一点牵涉到企业与个人的最终目标的实现，对二者如何起到有效激励，又能平衡相互间的利益分配，这是我们需要注意的重点所在。
绩效管理指标应该精简，应该做KPI管理指标。不同层次有不同的考核标准。不能把这个框框得太满，一码事归一码事。把绩效这个框里什么都放，那肯定得撑破。
企业要给指标归类，除了绩效考核指标体系之外，企业所设立的指标还可以分为不同的体系，如中层干部任用考评体系、高层干部任用考评体、基层干部任用考评体系系等。只有分开来做，变成几套系统，一步一步去落实，才能做得好。否则，把绩效考核指标做得太复杂，大家会把绩效考核作为额外的负担而没法落实，最后会以失败告终。

Z轴，是“关联”，主要是指横向的关联，比如关联部门、关联岗位。再扩大一点来说，就是指一个产业链，从供应商（上游）到企业自身的运营再到客户（下游）那里，形成了一个大的生态圈，一损俱损、一荣俱荣，当然，能做到这个境界的企业确实太少。大多数也只能做到以顾客为关注焦点，值得注意的是，这个以顾客为关注焦点，不仅仅是指企业的外部顾客，也是指企业的内部顾客，包括关联部门、关联岗位。其实说到这里，就有了些平衡记分卡（BSC）的味道，但也不仅仅止于此，我们还需要新的发现、新的突破。
三个坐标轴相互交错、相互渗透，形成立体之势，全面推进绩效管理，我相信，这样的企业离成功已经不远了。

当然，以上只是我做绩效一点新发现，算是综合了一些东西，当然，最后我觉得：第一、上面在理论上来说是可行的。但理论需要结合企业现实来进行，然后不断的完善实际工作，从而不断的去丰富理论；第二、世界上没有完美的理论，它都有自己的适用范围和前提条件。需要大家不断的综合、创造，再综合、再创造，往复循环、持续改进；第三、我最喜欢的还是那句话，全面实施绩效管理，必须要有“制度的安排”。第四、其他的一些基础工作也十分重要，包括岗位说明书、各项基本的原始数据、统计资料、各项标准的设置、人员的素养、记录的管理、长年的管理积累等；还有相关的权责、分配机制的建立等等。

绩效管理的原理其实很简单：设定清晰的工作目标和合理的考核方法，给予员工公正的报酬和激励，让员工知道他要做什么、怎么做以及回报。横向的联系不同部门。以上的这些比喻和论断并非绝对适用于任何情势和环境，但将带给我们关于绩效管理的一些思考，思考这些问题本身就是饶有趣味的。
总之，绩效管理要想达到质的飞跃，一口吃个胖子是不现实的。

求一篇企业管理的毕业论文，3000字！谢谢

　　上传我自己大学毕业的毕业论文设计
　　题目是企业管理类的我国中小企业品牌的塑造与传播
　　希望我的诚意能得到你的分分。第一次分享我的论文
　　中小企业品牌塑造的思路与策略

　　谈及品牌，逢人必言：“品牌是大企业的专用武器”、“品牌不属于中小企业”等等。如此，中小型企业由于诸多方面的约束，即便具备高品质产品，也只能生存在社会低层——产品层面，而备受商家的“凌辱”、“欺诈”。 许多人把品牌当成了奢侈品，以为是大企业的专利。其实，建设品牌从来就是一个渐进的、与企业从始至终相伴相生共同成长的东西，有谁听说哪个企业做大后才说：“好了，现在我们开始建一个品牌吧”。海尔在当年产量不高、名气尚无，抡起大锤砸不合格冰箱的时候，就已经开始做品牌了。大品牌哪个不是从小品牌发展而来的，所以，中小企业不必愚人自危，要有自信力。“革命”不分先后，建强势品牌，就从现在做起！

　　这些具备高品质产品的中小型企业如何“翻身做主”，从此阴影中逃脱出来？惟有塑造品牌，让企业管理、企业营销等环节从产品层面转向品牌层面，从而提升产品的品牌溢价，进而强化中间商、消费者的认可度和美誉度。那这些企业因何没有塑造自我品牌，受到哪些方面的约束呢？主要有以下三点：

　　一、 客观财力资源短缺：

　　国内中小型企业，尤其是家电企业，由于没有形成规模经济，企业市场规模、产品规模都未达到一定的水准，从而大多企业都面临着资金方面的压力，面对着有限的资金，企业需要品牌研发、市场开发等一系列的费用支出，哪还有多余的资金来用于品牌塑造呢？即使可以挤出部分资金，但也是杯水车薪。

　　二、 主观心理压力：

　　诸多中小型企业在选择品牌战略的同时，都有个同样的顾虑：品牌塑造是个长期的工程，而工程的开展和继续都需要强大的资金支持，而此类中小型企业如果选择品牌战略，都有可能面临被此拖跨的风险。所以，很多国内中小企业都不愿冒此风险，而选择默默无闻的产品路线。

　　三、 经营理念压力：

　　目前，相当一部分中小企业都从事着OEM生产，赚取着被压榨殆尽的不到10%的毛利，由于这些企业产品质量过硬，在常年累月的国外OEM规模生产中，积累了相当的财力资源，但由于当前人民币升值、油价上升等因素导致了生产成本上升，这些OEM企业都纷纷转向国内市场，从事自主生产和研发，这些拥有强大资金支持的转型企业几乎都会选择品牌之路，但由于长期受国外市场模式的影响，对国内市场不甚了解，对国内品牌战略的实施始终不从下手。

　　面对中小型企业所面临的上述诸多压力，笔者提出了各自的解决办法：

　　1、 重点投放，各个击破

　　应该说，资金压力是大部分中小型企业品牌战略所遇到的共同的“拦路虎”，如何在资金短缺的情况下做品牌呢？大概很多人都会质疑；没有强大的资金怎么做品牌啊？笔者认为，如何运用有限的资金是关键，中小企业可以将这些资金针对性的投放到某一个重点市场，而选择投放市场也很重要，这需要企业前期充分的市调，包括产品的铺货情况、竞争者情况、消费者购买力等因素，然后运用本土化品牌传播、促销手段，进行重点区域市场的强大运作。

　　在成功运作区域市场的品牌战略后，企业在复制传播，对其余市场各个击破。

　　2、 快速品牌战略：

　　笔者认为，品牌是产品与消费者的关系，需要以高质产品为依托，通过消费者对产品的初次体验，将企业感情、历史等灌注给消费者，从而加大企业的知名度和美誉度。这种品牌与消费者的关系有如人与人之间的关系，关系的亲密疏离往往不与时间成正比。所以品牌也可以快速建立，通过各种传播策略加大品牌的知名度。

　　3、 转型企业品牌战略：

　　对于拥有强大资金背景转型公司的品牌需求，笔者提出了两项措施：

　　转变思想：由于这类企业受国外市场运作规则的影响较深，在转入国内后，企业需及时转变观念和思想，区别对待国内外市场不同的游戏规则。这样才能更快的适应和切入国内市场。

　　借助外脑：这类企业往往会面临着人才压力，而国内日渐成熟的企业咨询公司正好可以弥补这一点。由于咨询公司对国内市场熟悉，品牌国内运营理念也比较成熟，所以，企业可以借助外脑，快速的运用本土化策略对品牌进行定位、管理和传播。

　　长期从业于家电行业，具有系统的品牌策划知识理论，并成功参与策划多起家电行业极具影响力的论坛活动，中国家电营销传媒新生代人物，在文案创意、品牌策划、行业观察等方面颇有见解。现为某著名家电专业媒体专题编辑。曾策划多篇产业分析报告，在行业内有一定的影响力。
　　中小企业如何才能有效地建起强势品牌呢？
　　一、端正认识，走出误区

　　认识决定行为。在品牌建设的认识上，许多中小企业还存在误区，使他们裹足不前：

　　1．以销量代替品牌。认为品牌太虚，看不见摸不着，“我把销量做大了还不是一样？”甚至有人说，“销量这么好这不是品牌的力量是什么？”他不知道这是建品牌的大好时机，占领市场无疑是重要的，但这不够，更重要的是要占领消费者的心。只有建立消费者忠诚，让你的品牌在消费者心中拥有地位，才能使自己未雨绸缪。产品无论多么相似，只有品牌使它变得不一样，否则，过不了多久模仿者来了，怎么办？到那时再惊呼就有些晚了。

　　2．做空壳品牌。与上面相反的是，有人把品牌当成了筐，设想先做响一个品牌（筐），然后往筐里放什么产品，什么产品准好卖。他们认为，只要把“筐”做出了名，在品牌（筐）的作用下，做一个成一个那是顺理成章的事。他们把做品牌当成了老母鸡孵小鸡，简单化、庸俗化，不知道品牌与产品的关系，不懂品牌需要灵魂、要有个性。

　　其实做品牌与做销量并不在在两种不同的做法，那种说只做品牌做长线要么是纯心骗人，要么就是根本不会用做品牌的办法把销量做上去，用这种说法遮羞罢了。如果做品牌不是为了销售，品牌能当饭吃吗？其实做品牌也是为卖产品打工，品牌不高雅，其它销售手段也不低俗，况且现在的竞争环境别指望单靠品牌就可以拉动销售！其实事实上正相反，是其它营销手段渐渐失效的情况下，加上品牌才行!

　　在销量中做出了品牌，在品牌中做出了销量，谁在先后的情况都有，重要的是让两者相得益彰，而不是两张皮，两股道上跑车。

　　建设品牌是理性的、科学的过程。一个品牌的塑造过程，就是一个企业的提升过程。一个品牌被市场、被消费者认可的过程，也就是一个企业由小变大、由弱变强的过程。端正认识，走出误区，树立正确的品牌观念，再小的企业，都会走向飞跃！

　　3．做品牌投入高，风险大。许多人认为做品牌就是拼命打广告，做知名度。他们眼看着一个个广告巨人速生速灭，于是以此为鉴，这烧钱的事咱可不能干。他们不知道做品牌还有其它办法，结果品牌成了无辜，就像倒洗澡水，把孩子也给泼出去了。

　　4．打造品牌是个漫长的过程，快速建立起来的不是品牌。这又是极其害人的歪调！最有价值的品牌有很多是在历史的长河中沉淀下来的老品牌甚至是百年品牌，但是没有任何证据证明这些老品牌当年是缓慢成长的，更没有人否认新兴品牌如“三星”“微软”不是品牌。我国搞市场经济不足三十年，难道你能够说“海尔”“联想”在创业之初不是做品牌，百年之后他们才有资格称做品牌吗？

　　品牌之路不是成长的漫长、人们接受的漫长，而是方法不正确和不尽正确而走了许多弯路导致的漫长，品牌竖立起来之后坚持和维护的漫长。相反，大多数情况是，如今的大品牌如果当年不是快速建立起品牌，早被对手打死了，方法和定力不够早夭折了。

　　快速建立品牌没有什么不对的，做品牌不是快点慢点的问题，问题的关键是我们的企业在快速建立了品牌知名度和快速达成了销售量之后做了些什么、怎样做的。

　　他们只知道在广告中大喊大叫，一条道跑到黑地狂造知名度，不知道品牌生命归根到底要靠美誉度来支撑；只知道制造空泛的让人毫无感觉的品牌概念，不知道品牌概念要与产品的功能功效恰当吻合，要让消费者亲身体验到品牌的与众不同；只知道劫道式的到处堵满消费者的眼帘，不知道用独具价值的品牌内涵赢得消费者的芳心；只知道用媒体强行灌输，不知道在与消费者接触的各个点上与消费者互动沟通，使他们在品牌体验中认同品牌，产生好感；只知道争抢消费者的钱包，不知道通过提供恰当的价值提高消费者的满意度而让消费者主动掏钱，并把对该品牌的美好印象储存在心中，传播出去……这样造就的品牌貌似强大，实则外强中干，他们活跃在媒体上，注册在商标局，但就是没有活在消费者心里，所以，性命当然不长。而这些，正好是与做真品牌相悖的！

　　品牌是完全可以比较快地建立起来的。做品牌，是在做与消费者的关系，是给产品塑造一个灵魂，这个灵魂是用历史、用情感、用文化塑造出来。比起讨论塑造品牌的时间长短来说，讨论如果做品牌的内容更重要。你想想，你朋友的要好程度难道是以结识时间的长短来划分的吗？

　　二、中小企业做品牌需要的基本条件

　　一个好产品

　　消费者是通过产品感知品牌、接受品牌的，在每一种消费需求面前，都有无数的产品孙子似的等候着“上帝”的垂青，所以，产品必须经得起消费者挑剔，这是做品牌做营销的基础。中小企业做品牌一定要根植于产品这个基础，品牌源自产品，高于产品，而且消费者最初的品牌体验就是从你的产品中得到的。海尔的品牌美誉就是从海尔冰箱（当初叫利渤海尔电冰箱）始终如一的高质量和超前的优质服务中得来的。如果没有一流的、可信赖的产品或服务，再好的品牌也无所依托，无从建造。

　　一个好理念

　　如果说，一个好产品是一个品牌的依托的话，那么，一个好企业经营理念则是建设好品牌的思想源泉、文化源泉和道德源泉。比如，急功近利者做不长品牌，一个企业如果过分追求短期利益，就会导致只重视品牌知名度，忽视品牌美誉度，销售换来了金钱，却没有换来消费者满意和忠诚。许多貌似强大的巨人企业和品牌，像流行歌曲，火一阵儿；再比如，缺少商德的企业做不了品牌，像蓝田，他们压根儿就没打算好好做市场，什么品牌呀、产品呀只不是在股市套钱的道具；还有的即使有好品牌也会被毁于一旦，像南京的冠生园。

　　一个好外脑

　　建设品牌对于大多数中小企业来说还是一项新工作。西方的品牌理论和实践经过了近百年的总结与沉淀，形成了庞大的系统的理论体系和专业工作，市场调研、市场分析与评估、品牌定位、品牌营销与传播……这是一般企业难以自理的。世界著名企业在品牌建设上常常请专业咨询公司帮助工作是一件很平常的事。而我国的企业，搞市场经济不过二十几年，有的连起码的营销战术都不会，建品牌更无从下手，所以借外脑是条捷径。品牌建设是一门研究消费者与产品关系的学问，许多时候需要从外向内看品牌，外脑往往能够更客观、更科学的分析问题，解决问题。

　　一种本土思维

　　大凡能够进入中国市场的国际品牌，都不是等闲之辈。他们在核心技术、规模实力、市场投入等方面有着得天独厚的优势，我们的中小型企业在这些方面不能与他们硬拼，我们要立足本土、立足本企业搞品牌。

　　中小型企业，多数是民营企业，在中国市场上土生土长。历史造就的我们比外企更加了解自己的市场、自己的文化、还有自己的消费者。我们在语言沟通、地理优势、人文环境还有在为顾客提供人性化、个性化、差异化服务等方面，能比外企更有优势和竞争力。中小企业必须从这方面做起。比如，在食品、中药、普及性家用电器等方面，完全可以把品牌做强做大。格兰仕微波炉就是在强手如林的中外品牌的夹缝中兢兢业业，由小到大成长起来的，当初，他的微波炉也许不算最好，但是中国老百姓能用得起来的。新利毛纺公司原来是一家村办企业，硬是凭借着自己在人缘、地缘、血缘等方面的本土化的渠道优势，在短短的几年当中，一跃成为中国毛纺业的第四大名牌。

　　三、中小企业强势品牌的建立

　　1．精心寻找一个好产品

　　产品是品牌依托，是消费者对品牌产生美誉度的物质基础。俗语说，打铁必须自身硬。中小企业在没有条件全方位整合多种资源大规模投入做品牌的时候，那么在产品的方方面面就必须做得过硬、到位，最根本的是要比现有同类产品能更好地满足消费者需求。选产品有两个秘诀：第一，创新性的产品，能满足消费者从未满足过的需求。比如，前些年出现的一种产品——晾衣架，这个产品是为了方便楼房住院户在阳台上晾衣服用的，升降自如，风刮不掉，这个产品优点和用法一看就能接受，“恋衣”牌晾衣架只靠渠道和终端铺货就打开了销路，品牌也在经销商和消费者中不知不觉地树立了起来。做这种产品品牌要注意的要点是，市场动作要快，要尽可能地快跑，跑得远一点，因为模仿总是难免的，关键是要与模仿者拉开距离。第二，日常常用、价值不高、但反复购买性强的产品。比如“恰恰”瓜子，就因为好吃，好吃就再买，好吃就让别人也吃，没做广告就火遍全国。（有限的一点广告是后来做的，是火上浇油——更火了）。别看瓜子不起眼，但是做的是大市场大品牌！

　　2．借势

　　中小企业没有品牌，也不可能有太多投入，甚至连信用都有人怀疑，怎么办？一个字：“借”，“借”是省钱的办法。

　　借渠道终端

　　毛线这种商品很特殊，一是季节性强，进原料和资金周转周期长，数额大。二是到消费手中的是毛线，不是最终产品衣服，在品牌认知上经销商和零售商的作用比消费者更重要。新利公司资金不足，没有渠道和终端，硬是靠“借”的办法做成一个名牌。

　　新利公司为了借渠道终端，每年在初夏召开一次经销商订货会，300多人全部由新利包专机飞昆明，白天游玩，晚上研讨工作。营销战术请经销商畅所欲言，产品定价由经销商说了算，为此专门成立了由经销商代表组成的新利毛线定价委员会。大家彼此开诚布公，定好价格，然后新利公司请经销商订货，凡现金订货者都有返利，多订多返。由于新利公司敞开心扉把经销商当作一家人的做法，经销商每年都会放心的订货。到了秋季，货到了，这可是现金进货，利润空间又大，所以经销商就会卖力地推销新利毛线。新利公司在看不到硝烟的战场上把新利品牌打了出去，借渠道挤进了原来靠高投入才能挤进的只有大品牌参与竞争的平台。正可谓借梯上楼。

　　借产品，打自己品牌

　　恒基伟业公司在看好掌上电脑的市场前景后，整合了一批生产掌上电脑的中小企业，利用自己的渠道和网络，推出“商务通”这个品牌，一举成为国内掌上电脑老大。当然，这并不是什么新鲜事，耐克公司自己从未生产过一双鞋，却大把大把地从运动鞋上赚钞票的事早已尽人皆知。

　　这两个案例说明，“借”是中小型企业来一种全新的建设品牌的思路。

　　3．先为人作嫁衣，然后再做自己的品牌

　　广东格兰仕企业（集团）公司从1993年试产微波炉，曾给GE、欧洲的一些企业做OEM，现在格兰仕已成为世界上最大的微波炉生产基地。2000年初，经国家权威部门评估，格兰仕的无形资产达101亿元，成为中国最具影响力、最有价值的品牌之一。

　　对于这种策略有人不屑一顾，认为这是“替他人做嫁衣裳”，油水都被别人捞去了，自己只喝点“刷碗水”，这样会走不出其他品牌的阴影，永远也创不出自己的品牌。持这种观点的人显然忘了这样一个基本的事实，对中小企业来说，在产品无法打入市场，生存都有困难的情况下，采用“非品牌化”策略或“放弃品牌所有权”策略虽然有喝他人“刷碗水”的味道，但是能使企业得到生存和发展，这是硬道理，暂时喝喝“刷碗水”是为了生存进而建设自己的品牌又何妨。格兰仕的发展模式对国内企业有很好的借鉴意义，OEM做多了也就做成了世界上最大的微波炉生产基地。人们都知道有个格兰仕，也知道很多品牌的微波炉其实就是格兰仕生产的，到这时候，格兰仕不需要花费多大的力气去就打响了自己的品牌，更重要的是，在做OEM不仅可以赚到自己原先赚不到的钱，还可以学到知名企业的经营方法和经验。放弃品牌本身就一种品牌策略，它不是要永远地抛开品牌，更不是对品牌的否定，而是要中小企业先把远大的梦想暂时放在一边，踏踏实实把自己做大做强，以积蓄可以实现自己梦想的力量，暂时放弃是为了来日更好的拥有。中小企业在品牌的困惑面前需要的不仅仅是执着，还要有曲线救国的智慧。