工商管理毕业设计论文3000字

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中国传统经营思想在现代企业经营中的应用 摘要： 管理的根本任务是管理者为组织制订目标和利用组织的资源去实现这一目标。 国家和 企业都是组织，因而两者之间有相通之处。由于中国传统文化中儒家处于中心和主流地位， 因而这一思想在为中国封建社会提供治理国家理论的同时， 也有可能为现代企业提供理念和 动力。 关键字：中国传统文化 儒家思想 管理 正文： 中国传统文化远源流长， 博大精深。 它是中华民族在漫长的历史岁月中所创造出来的属于 全人类的共同宝贵的精神财富。在相当长的历史时期里，中国文化一直处于世界领先地位， 给世界文明做出了巨大贡献。 至今， 中国古代文化中的精华仍在中国乃至世界继续发挥着重 要的影响和作用。 现代社会中的人并非机器，而是有意识、有感情和有社会关系的“人” 。每个人都有其特 殊的社会关系及以此为依托的复杂的人文背景， 科学管理制度在其实施过程中不可避免地受 它的影响。中华民族的文化有着长期的历史积淀，人的心理观念、道德准则和价值取向呈现 出多元、多变的特点，人们的社会利益关系有多种多样的不同，这些因素构成了我国人文背 景的特异性， 这种特异性常常与科学管理制度要求有着千丝万缕的联系。 传统文化在我国各 个领域都存在着很大影响，研究传统文化对我国管理方面的影响更具有重要的现实意义。 以儒学为代表的伦理型管理思想可概括为“修己”和“安人” ，如果用现代管理理论来诠 释，即以自我管理为起点，以社会管理为过程，最终实现“平天下”之目标。 “格物——致 知——正心——诚意——修身——齐家——治国——平天下” ，是其管理思想的逻辑演绎。 我国古代的儒学思想家认为，家、业、国、天下的管理只是人口和范围的不同，而管理的模 式和方法并不存在本质上的差异，对家族的管理方法同样适用于企业，乃至国家，这样一来 就形成了以家族管理为出发点的中国传统管理思想。 近年来，我们注意到，无论是内地成长起来的私人企业，还是港、奥、台及东南亚久负盛 名的华人企业无一不是家族式企业， 他们的管理理念和经营成功的文化底蕴就是中国传统文 化。同时，华人在海外的创业环境使他们必须以自我奋斗，依靠家庭成员协作，依靠同族、 同乡帮助才获得成功的，所以家族成员、同乡之间自然产生了一种信赖、亲情，管理中也就 形成了宽容、仁爱、平均为准则的伦理型管理模式。 管理的根本任务是管理者为组织制订目标和利用组织的资源去实现这一目标。国家和企 业都是组织，因而两者之间有相通之处。由于中国传统文化中儒家处于中心和主流地位，因 而这一思想在为中国封建社会提供治理国家理论的同时， 也有可能为现代企业提供理念和动 力。以下便是中国传统经营思想在现代企业经营中的应用。 首先，作为现代企业的管理者――企业家，他对自己应当有什么样的要求？应当树立什 么样的经营思想和理念？这是能否办好企业的最根本的问题。中国的古代传统文化中对人 （君子）的道德要求在这方面就很有参考价值。如办企业的目的究竟是"为己"还是"利他"？ 通过什么手段和方法去赚钱？办企业赚了钱干什么？如何处理好企业与职工、 社会、 自然的 关系？等等，这些问题无一不可以在中国古代管理思想中得到启发，甚至找到答案。这个问 题的解决， 最根本的还在于提高企业家自身的素质与修养， 而这正是儒家思想所提倡和追求 的。 其次，战略决策作为现代企业获得成功的重大关键问题之一，其重要性、方法虽然在现 代管理科学中已经有较多论述，但中国古代无论在治国或战争中的大量案例及其经验总结， 无疑对现代企业进行战略决策具有启发和指导意义， 它们能将将干巴巴的决策理论转变为丰 富多彩的管理实践， 为现代企业领导展开了一幅幅战略决策正确和错误导致成功与失败的哲 理画图。只要细细体味与思考，企业家将能从中获得很多灵感与启发，使自己的战略决策不 犯或少犯错误。 第三， 管理的另一重大问题是用人问题， 中国古代管理思想在这方面也有着极为丰富的 理论和实践。汉高祖刘邦在与大臣们议论他的成功之道时曾说：我打仗不如韩信，出谋划策 不如张良，治理后方、不断向前方运送粮草不如萧何。他们三人都是人杰。但我能使他们为 我所用，所以我成功了。他把自己的成功归之于用人，这是有道理的。中国历来十分重视用 人问题，有许多成功经验。如用人要德才兼备、要用人所长、要用人不疑等等。现代企业领 导要用好人，保证企业经营上的成功，可以从中国古代管理思想中获得很多启示。 在谈到中国古代管理思想在现代企业中的应用时， 必须讨论一下以前谈得很多的两部中 国名著：《孙子兵法》和《三国演义》，它们曾一度作为中国古代管理思想用于企业管理的 代表。应该说，这两部名著对现代市场经济中的企业是有重要启发价值的。原因在于，现代 市场经济条件下企业之间的竞争与战争有相似之处，"商战"这一名词的出现就说明了这一 点。企业之间的竞争是为了争夺市场，这与作战双方战斗是为了争夺土地是相似的。因此， 研究作战规律的《孙子兵法》与起"图解"《孙子兵法》作用的《三国演义》受到企业家们的 重视就不难理解了。但是，当前，现代市场经济已经从"大鱼吃小鱼"时代迈入到寻求竞争双 方能达到"双赢"的时代， 以各种谋略求得消灭对方的做法已经不再适应当前大的形势。 因此， 在研究和运用这两部古代名著时，应当有所分析和扬弃。 一般地说，中国古代传统管理的理念是以人为中心的人本观，它具有强调和谐、稳定与 团体意识的特点。在思维方法上，与西方文化重分析、重规范、重个人不同，东方文化更重 综合、重整体、重亲情、重集体。从管理角度看，东西方管理理念两者互有长短，但并无优 劣之分。当前，西方人本管理兴起，说明了我们提倡学习应用中国古代管理思想的合理性。 但同时我们也应学习代表西方文化精神的科学管理精髓， 并把两者有机结合起来， 创造出具 有中国特色的企业管理理论和方法， 这是摆在我们面前的重大历史任务。 我们要按照袁宝华 同志所提出的："以我为主，博采众长，融合提炼，自成一家"的原则，在学习运用中国古代 管理思想与国外先进管理经验的同时， 及时总结提高我们当代企业管理的实践经验， 并将其 上升为理论，为创建有中国特色的管理理论作出不懈的努力。

工商管理毕业论文

一、价值链的概念和构成
企业要生存和发展，必须为企业的股东和其他利益集团包括员工、顾客、供货商以及所在地区和相关行业等创造价值。如果把“企业”这个“黑匣子”打开，我们可以把企业创造价值的过程分解为一系列互不相同但又相互关联的经济活动，或者称之为“增值活动”，其总和即构成企业的“价值链”。任何一个企业都是其产品在设计、生产、销售、交货和售后服务方面所进行的各项活动的聚合体。每一项经营管理活动就是这一价值链条上的一个环节。企业的价值链及其进行单个活动的方式，反映了该企业的历史、战略、实施战略的方式以及活动自身的主要经济状况。
价值链可以分为基本增值活动和辅助性增值活动两大部分。企业的基本增值活动，即一般意义上的“生产经营环节”，如材料供应、成品开发、生产运行、成品储运、市场营销和售后服务。这些活动都与商品实体的加工流转直接相关。企业的辅助性增值活动，包括组织建设、人事管理、技术开发和采购管理。这里的技术和采购都是广义的，既可以包括生产性技术，也包括非生产性的开发管理，例如，决策技术、信息技术、计划技术；采购管理既包括生产原材料，也包括其他资源投入的管理，例如，聘请有关咨询公司为企业进行广告策划、市场预测、法律咨询、信息系统设计和长期战略计划等。
价值链的各环节之间相互关联，相互影响。一个环节经营管理的好坏可以影响到其他环节的成本和效益。比方说，如果多花一点成本采购高质量的原材料，生产过程中就可以减少工序，少出次品，缩短加工时间。虽然价值链的每一环节都与其他环节相关，但是一个环节能在多大程度上影响其他环节的价值活动，则与其在价值链条上的位置有很大的关系。根据产品实体在价值链各环节的流转程序，企业的价值活动可以被分为“上游环节”和“下游环节”两大类。在企业的基本价值活动中，材料供应、产品开发、生产运行可以被称为“上游环节”；成品储运、市场营销和售后服务可以被称为“下游环节”。上游环节经济活动的中心是产品，与产品的技术特性紧密相关；下游环节的中心是顾客，成败优劣主要取决于顾客特点。
不管是生产性还是服务性行业，企业的基本活动都可以用上价值链来表示，但是不同的行业价值的具体构成并不完全相同，同一环节在各行业中的重要性也不同。例如，在农产品行业，由于产品本身相对简单，竞争主要表现为价格竞争，一般较少需要广告茗销，对售后服务的要求也不是特别强烈，与之相应，价值链的下游环节对企业经营的整体效应的影响相对次要；而在许多工业机械行业以及其他技术性要求较高的行业，售后服务往往是竞争成败的关键。
二、价值链与企业的竞争优势
“价值链”理论的基本观点是，在一个企业众多的“价值活动”中，并不是每一个环节都创造价值。企业所创造的价值，实际上来自企业价值链上的某些特定的价值活动；这些真正创造价值的经营活动，就是企业价值链的“战略环节”。企业在竞争中的优势，尤其是能够长期保持的优势，说到底，是企业在价值链某些特定的战略价值环节上的优势。而行业的垄断优势来自于该行业的某些特定环节的垄断优势，抓住了这些关键环节，也就抓住了整个价值链。这些决定企业经营成败和效益的战略环节可以是产品开发、工艺设计，也可以是市场营销、信息技术，或者认识管理等等，视不同的行业而异。在高档时装业，这种战略环节一般是设计能力；在卷烟业，这种战略环节主要是广告宣传和公共关系策略（也就是如何对付各种政府和消费者组织的戒烟努力）；在餐饮业，这种战略环节主要是餐馆地点的选择。
虽然如前所述不同行业有不同的价值链，同一环节在各行业的作用也不相同，但是，对于具有较大规模的企业，例如跨国公司则可以通过价值链上的关键环节也就是核心能力在相关行业中进行扩散和移植，从而提高企业尤其是跨国公司的竞争优势。跨国公司在国际营销活动中拥有全球跨行业营销的范围经济效应。这种范围经济效应是跨国公司通过最佳广度（范围）地使用通用型要素和资源而获得的。这种通用型要素可以是通用的生产设备、管理经验、营销技能和研究开发能力。由于在价值链的每一个环节几乎都能发现通用型要素的存在，那么，当两个行业的价值链上的关键环节也就是核心能力需要相同的通用型要素时，跨国公司就将自己在一个行业中的核心能力扩散到另一个相关行业，使得范围经济效应转化为范围经济优势。因此，跨国公司在一个行业的营销沟通活动中获得的先进知识、经验和技能，可以不需要很大的追加投资就能转移到其他相关行业。如美国的菲利浦一莫利斯公司是著名的烟草商，创造了万宝路这样的全球性香烟品牌，该公司进入食品行业后，带入了其卓越的广告、营销推广等营销沟通技巧，使得像米勒啤酒等品牌也迅速成为美国的领先品牌，并走向世界。
当跨国公司进行全球营销时，范围经济优势又可以同时转移到新进入的国别市场。根据该国的特定市场环境，跨国公司有计划地选择相关行业的产品相继导入，在市场研究、促销技巧和共同渠道等方面形成范围经济效应，尤其是促销行为的协同效应对树立跨国公司在当地的整体形象具有重要的战略意义。如飞利浦公司在包括中国在内的许多国家都引入其照明、微电子、计算机硬件、家用电器等相关行业的多种产品，并使用相同的广告语“让我们做得更好”，使得公司形象非常鲜明。尽管其多年营运状况不佳，但据调研显示在中国市场上飞利浦公司的知名度要远高于通用电气等强劲的竞争对手。其他如日用消费品行业的跨国公司在各国市场上都如出一辙地引入家用洗涤剂、消费纸品、个人护理用品和食品保健品，这些都是跨国公司获得范围经济效应的例证。
很显然，要保持企业对某一产品的垄断优势，关键是保持这一产品价值链上的战略环节的垄断优势，并不需要在所有的价值活动上都保持垄断优势。战略环节要紧紧控制在企业内部，很多非战略性的活动则完全可以通过合同的方式承包出去，尽量利用市场以减低成本，增加灵活性。对战略环节的垄断可以采取许多形式，既可以是垄断关键原材料，垄断关键人才，也可以是垄断关键销售渠道、关键市场，等等。比如说，在很多靠特殊技能竞争的行业，例如广告业、表演业、体育业，这种垄断优势通常来自于对若干关键人才的垄断；在很多靠产品特色竞争的行业，这种垄断优势往往是来自于对关键技术或原料配方的垄断，例如可口可乐的配方，麦当劳“巨无霸”汉堡包的专用调料配方，都是绝密级别的商业秘密。在高科技产品行业，这种垄断优势通常来自于对若干关键生产技术，例如对计算机的芯片生产技术的垄断造就了全球芯片巨头IN-TEL公司。而微软（Microsoft）则在电脑软件领域拥有无与伦比的创新能力。广州宝洁从成立开始就以“世界一流产品，美化您的生活”作为企业的经营理念，树立“宝洁公司，优质产品”的形象。为了维护其优质产品概念，公司动用其在全世界拥有的超过100名的专业技术人员，每年都花费其销售额的8％-10％（约5亿到7亿元）的费用进行专门的产品研究，宝洁认为，只有不断开发产品功能，提高科技含量，才能占领市场。优质产品概念不等同于国家、行业的标准。为了开发一个优质产品概念，宝洁每年花费销售额的1％－3％进行各方面的市场研究，用宝洁的话说，优质产品必须是消费者合同的产品，产品核心功能和外围功能都成为满足消费者的需求。
上面这种种建筑在与产品直接相关的战略环节上的垄断有时是很容易理解的。相对来说，鲜为人知的是各种建筑在价值链“辅助性增值活动”环节上的垄断优势。下面我们试以国际商用计算器（IBM）在组织结构上的垄断优势来讨论。IBM在世界计算机市场上的优势，在很大的程度上来自于IBM的价值链布局所形成的强大组织体系，这种组织体系是在设计、生产、销售和维修大型商业计算机的长期过程中发展起来的。就个人电脑的生产而言，IBM是相当落后的；个人电脑的关键生产技术都不在IBM手里。但是，IBM的遍及全球的组织结构和维修服务网络，以及多年来建立起来的“高质量服务”的信誉却是其他公司难以企及的。尽管IBM并不生产任何个人电脑的关键部件，标有IBM牌号的个人电脑内部所用的原器件都是IBM向其他公司采购来的，但IBM牌个人电脑仍然受到消费者的偏爱，售价高于其他各种质量相同的“杂牌”电脑。这里的原因主要在于，IBM的声誉和覆盖全球的销售、维修、服务的组织体系，为消费者提供了购买技术复杂产品是极为需要的质量保证。由于这种质量保证是个人电脑产销价值链上的一个战略环节，而IBM在这一环节上占有垄断优势，这就使得并不生产个人电脑的IBM成为在个人电脑行业举足轻重的行业巨头。

三、价值链与国际市场营销策略的选择
由价值链的概念和构成分析我们知道，企业的价值活动可以被分为“上游环节”和“下游环节”两大类。在企业的基本价值活动中，材料供应、产品开发、生产运行可以被称为“上游环节”；成品储运、市场营销和售后服务可以被称为“下游环节”。上游环节经济活动中心是产品，与产品的技术特性紧密相关，其效益高低影响到整个价值链体系。例如，新产品、新工艺一旦开发出来，可以在许多市场许多地区应用，其优势具有普遍意义。
相应来说，如果对于某一产品的营销来说，占关键地位的是上游环节，取决于产品技术和大规模生产，其竞争性质很可能表现为“全球市场”型的全方位的立体竞争，大型商用客机、小汽车、计算机都属于这一类。因此，企业跨国经营如果主要靠的上游环节的优势，则可以采取“全球性”的营销策略。而国际市场的某些消费需求的同质化趋势也支持这一策略。
虽然各国市场的文化背景有很大的差异，但各国市场以产品和服务的要求却表现出趋同性。各国消费者都在从其他社会汲取他们人为是好的东西，从精神的到物质的产品，一种新的消费现象——跨越文化界定的消费趋势——正在形成。这种情况，很大程度来源于教育，来源于知识的传递，教育导致更高水平的技术成就，同时也会消除在生活方式上的差别。另外，传媒，特别是电视的推广和普及，以及国际互联网的发展，也加速了这一趋势的发展。因为这些现代传媒手段的发展，使人们能够立即分车到世界上现代生活中的各种信息。政治、经济、文化交流壁垒的大大降低，各种层次的国际交流愈来愈多，愈来愈密切，世界正在变小。丹麦、德国、日本、美国的年轻人都是吃汉堡包、穿牛仔裤、弹吉他长大的，他们的生活方式、抱负和愿望都十分相似。
对那些在国际上享有盛名的大公司来说，这样一种消费趋势是求之不得的机会，也是他们日日夜夜在努力促进的。需求的同质化，可以使厂商的库存、采购及生产成本都大为减少，而更增加他们的竞争力。开创名牌，并促使全球不同文化背景的消费者去追逐名牌，这些企业就可以得到巨额的销售收入和可观的利润。美国一家咨询公司对美国、日本和欧洲14个国家的9万名消费者的调查表明，世界知名度最高的10种名牌商标是：可口可乐、万宝路、IBM、麦当劳、迪斯尼、索尼、柯达、摩托罗拉、吉列和耐克，而这些品牌都是属于顶尖跨国公司的。
跨国公司一旦认识到国文化交叉而产生的某些共性，就可以设计全球通用产品，用同样的广告制作知识变更说明文字，以跨国公司的盛名和信誉，以自己的渠道，向世界各个市场推进。“跨国公司产品”不仅是一种满足人们物质需要的具有使用价值的物品，而且是一种能满足人们精神和感观需求的价值复合体，一种文化感受。
与此相反的是下游环节的经济活动。下游环节的中心是顾客，各种经营活动（如广告宣传、渠道策略、促销手段等）都与消费者特性紧密相关，企业的竞争优势根据所在市场当地的供求情况、风俗文化为转移。例如，强有力的销售渠道，脍炙人口、不胫而走的广告语言往往具有地方性的特点，很难简单地照搬和移植。如果对于某一产品的营销来说，下游环节的优势占主导地位，则该行业的竞争性质很可能是“多国市场”型的相互独立的局部竞争模式。凭借下游环节优势跨国竞争的企业，其竞争战略往往带有鲜明的局部性、地区性色彩，在本地成功的策略未必能给其他市场带来成功。在这方面，世界两大日用消费品巨头英国联合利华和美国宝洁公司都有过类似的教训。
联合利华进入中国市场以来，吃了不少苦头，总结了不少教训：不要把中国当作单一的市场，各地区间在收入、风俗、政策、商业存在很大差异。全国统一的战略难以实施，要学会思考，因地制宜。是否进入一个市场，战略基石不能寄放在政策和跟政府关系上，尽可能跟上中国市场环境的变化。不论你的产业模式在别处多么成功。
美国婴儿尿布头号生产商，世界知名的市场营销战略之王宝洁公司跨国经营婴儿尿布的 教训同样很有代表性。宝洁公司在80年代把美国市场上最受欢迎的婴儿尿布引出国界，进入香港和德国市场。在一般情况下，宝洁公司每进入一个市场都要经过“实地试营销”以发现可能存在的问题。但是这次宝洁公司认为，尿布就是尿布，婴儿尿就是婴儿尿，这种尿布已经在美国销售多年，受到普遍好评，因此，决定跨越试销阶段，直接进入香港和德国市场。可是接下来发生的事情却大大出乎宝洁公司的意料。香港的消费者反映，宝洁公司的尿布太厚，德国的消费者却反映，宝洁公司的尿布太薄，吸水性能不足。同样的布，怎么可能同时太厚又太薄呢？宝洁公司经过详细调查才发现，婴儿一天的平均尿量虽然大体相同，婴儿布的使用习惯在香港和德国却大不相同。香港的消费者把婴儿舒适作为母亲的头等大事，孩子一尿就换尿布，因此，宝洁公司的尿布就显得太厚；而德国的母亲比较制度化，早晨给孩子换块尿布然后到晚上再换一块，于是宝洁公司的尿布就显得太薄
因此，宝洁公司进入中国市场后，更注重中国市场的特殊性。