经理人杂志泰康

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人才管理从粗放到精细化、规范化泰康人寿的成长发展历史，可以说也是泰康人寿人才引进、培养和成长发展的历史。在这15年的发展历程中，泰康的业务发展经历了四个阶段，在不同的发展阶段，人力资源管理的侧重点有所不同，但都是以选拔和培养各种优秀人才为核心，满足不同经济环境下，业务高速增长的需要。随着泰康人寿爆发式的发展，公司的人力资源管理也不断在反省中提升和完善，一步步从粗放走向精细化、规范化。初创阶段：修炼内功，重在奠定基础从1996年的公司成立到2000年，泰康人寿处在初创期。在这一阶段，因受制于当时的发展环境，尤其当时政策监管比较严格，公司的发展相对较慢，业务开展的地域仅限于北京，业务量也不是很大。那时，董事长陈东升强调建队伍、练内功，提出了开放、学习、融合的人才管理理念。首先，从海内外、业内外吸引大量的优秀高素质的人才，从招人的源头上对建百年老店形成较好的积淀；其次，坚持选拔核心骨干送出去培训，比如送到加拿大、英国、瑞士的顶级国际金融机构及保险公司去交流，学习世界上最前沿的东西。所以，这一阶段虽然发展缓慢，但却从人才选拔和培养角度奠定了今天泰康发展的基础。第二阶段：强化管理人才和专业人才的选拔培养从2001年中国“入世”开始，泰康启动了“沿海战略”，公司进入一个延续七年的快速发展阶段。加入WTO，给中国的保险业带来了新的发展机遇，保监会批准泰康在全国设立12家省级分公司（后又增加3家），于是泰康按照“一线巩固，二线崛起，三线决胜”的指导方针，重点在沿海等地的二三线城市设立了分支机构，这就是泰康的“沿海战略”。在这一时期，泰康的业务有了很大的飞跃，到2002年，保费已经突破50亿元，后来的几年都是成倍地增长。业务高增长的背后是人才的爆发式发展。这一阶段泰康在用人哲学上侧重从业务发展的角度考虑如何选人用人。因为组织结构发展太快，全国开设了上百家三级机构，需要大量的管理人才。于是公司从内部选拔了大量的基层领导干部，推到中高层来做管理者。“虽然也存在一定的‘萝卜快了不洗泥’的情况，但在这个阶段企业的用人的哲学就是以实用为主，只要能为业务高速；增长做出贡献的人就可以提拔。”泰康人寿助理总裁兼人力资源总监李朝晖这样强调。此外，这一阶段泰康人寿内部也做了一些深耕细作的工作，尤其在专业技术人员的引进、培养、甄别，乃至今后的任用方面做了大量基础工作。比如，在专业技术领域，泰康是全行业内第一个在保险精算系列形成非常完善的人才培养链条的公司；其他相关核心系列（比如内审、财务、IT、两核等系列）的专业技术人员，无论是招聘，还是管理和培养的要求都越来越严，目的是在业务高速增长的同时，保证各个系列不能出现任何的风险。到今天为止，泰康的核保核赔、内审、IT等在国内保险业内都是做得非常出色的，因为公司这几个系列的人才是被业内同行挖角最多的，可以说泰康人寿为业内贡献了大量的专业人才。可见，在第二阶段，业务的高速增长带来了对人才的大量需求，管理人员和专业技术人员得到了空前的重视和培养。第三阶段：业务转型追求内涵价值，高盛入股带来理念革新从2008年到2011年，泰康进入转型阶段，这个阶段从业务上更强调内涵价值。在保险行业里，以前业绩排名仅仅衡量年保费总额，而现在泰康逐步在进行转变，从只关注保费收入绝对总额转变为关注能为公司创造多少新单价值。在助理总裁兼人力资源总监李朝晖看来，转型阶段最痛苦的就是观念的转型。从经营观念来看，主要以对新单价值贡献率的诉求代替了以前单纯对保费额的诉求。从管理观念来看，最大的转变或者最痛苦的转变就是人，因为在这个转型期，泰康已经出现了很多的瓶颈，很大的一点就是人的瓶颈。“尤其在2008年到2011年这么一个特殊的金融危机阶段，整体经济形势不好，国家的发展宏观调控趋紧，在对人员的选用育留方面有哪些新的举措，如何让老员工更好地发挥作用，从上到下都是很痛苦的。”在这一阶段，泰康人寿在2008年启动实施了由全球知名的合益咨询公司设计并主导推进的人力资源改革项目，建立起公司组织架构管理、岗位体系管理和薪酬体系管理等一整套体系性制度，实现与国际化的人力资源管理思路接轨。2009年全面启动E-HR项目，提高人力资源工作效率、质量和参与度，打造一流的人力资源管理信息平台。2010年企业年金方案实施，进一步完善员工薪酬福利制度，让员工享有自信、尊严、优雅的退休生活，为建设人力资源大公司构建了规范的制度和先进的技术基础。2011年4月，高盛集团入股泰康人寿成为股东之一，在中国经济界、金融界轰动一时。当然，高盛作为股东对泰康也提出了新的要求，这对管理决策带来了冲击。在管理理念上提出的要求有两点：一是对人力资源要重视，这给新员工如何选拔、员工怎样焕发青春作贡献等人力资源选育用留的各个方面都带来了很多启发；二是在产品上和业务上对客户要更加重视。高盛有一个全球著名、也非常昂贵的“松树街培训计划”，聘请全球顶级的教授和顶级公司的CEO来授课，国内的农行、工行等都派高层参加过。从2011年开始，每年一期，泰康都要派总公司高管和分公司总经理去参加这一培训计划。去年第一期所有参训的高管回来之后，都认为松树街的培训对他们冲击很大，而这个培训最重要的核心就是讲人力资源，这对人力资源在转型期的工作起到了很大的促进作用。第四阶段：新的十五年，打造人力资源大公司2011年8月22日，泰康人寿隆重举行了15周年庆典暨授勋颁奖大会。伴随着大会的结束，新的15年发展战略启动，人力资源管理工作也进入了一个新阶段。李朝晖这样介绍，经过15年的发展，泰康在一定程度上已经出现了大公司病的症状，比如出现了人浮于事、不求上进等现象。为此董事长提出要对给企业创造价值的优秀人才加大沉淀力度，通过优胜劣汰对一些人员做出淘汰和调整。具体来说，就是人力资源部门要专注做好一项重要工作――用十年时间借助优秀人才的招聘和培养，让泰康人才队伍有一个整体焕然一新的改变、脱胎换骨的改变，进而打造丰富且具一流水平的人力资源大公司。那么怎样才能打造出丰富且具一流水平的人力资源大公司呢？有些工作泰康一直在做，有些工作则还要在实践中持续摸索。下面我们就将泰康一直以来和面向未来的一些独特做法，摘其精要进行介绍。“千人计划”，未来十年让人才队伍焕然一新要打造人力资源大公司，就需要泰康的人力资源有一个源源不断的、生生不息的人才再造体系。从2011年开始，泰康人寿启动了未来十年人才储备计划，将人才策略坚定地转向“校园招聘、自我培养、人才发展”的体系建设上来，招聘重点转向中国知名大学中最优秀的人才。按照该计划，每年新招一千名优秀学生人才，因此也称“千人计划”。该计划由董事长亲自倡导启动，得到全国35家分公司，273家中心支公司，4400余家基层单位积极的响应。校招系统化、规范化，人才选拔高标准多年来，泰康持续地开展校园招聘，以前是由各分公司自行招聘，自2011年开始，由总公司统一招聘。E-HR系统的上线为由总公司统一实施校招项目提供了有力的技术保障。统一校招有两大好处：第一，逐步减少社招的比例，因为公司发展到目前的规模，用人策略已经转向自己培养人才；第二，可以规范各分支机构校园招聘的学生来源。目前大学生就业形势日趋严峻，让泰康有了更多挑选的余地。李朝晖这样介绍：“在五六年前，知名大学的学生，泰康要想招进来需要花费很大力气；而现在情况不同了，清华、北大的学生也都争着进泰康，这种就业形势无疑为‘千人计划’的实施提供了良好的契机。”做“千人计划”的另一个重要支撑因素是，泰康经过十五年的发展，整体的品牌形象有了很大的提升，这在很大程度上给人才招聘提供了坚实的支持。业内众所周知的，泰康的投资能力在中国的保险业中名列前茅，这使得泰康在整个金融界或经济界拥有很好的声誉。因此，在投资类相关人才的选拔方面，就有非常足的底气做高标准的要求。比如在泰康的海外名校招募计划中，会去宾夕法尼亚大学的沃顿商学院、哈佛大学、哥伦比亚大学，麻省理工学院等全世界顶级的大学招聘顶级的投资、保险人才。“千人计划”在公司内部引起了很大轰动，一方面是因为新人自身的优异表现，而更重要的是，这些优秀的新员工对整个公司带来了一些观念上的冲击。“现在所做的就是希望十年以后泰康是由现在招聘的‘千人计划’的人来参与、管理和决定泰康后三十年发展的方向，用新鲜的血液、高素质的人才来实现这个转型。”李朝晖这样强调。为了更好地吸引和培养高校人才，2011年7月21日，泰康人寿与中央财经大学、对外经贸大学、中国人民大学商学院正式签署知名大学“实习基地计划”，并举行了授牌仪式。该计划旨在进一步加强企校合作，提高在校大学生的实践能力、创新能力和就业能力，为学生提供一个从学生人向职业人、公司人转变的平台，同时也为企业自身选择和引进人才提供一个重要的渠道。据了解，泰康人寿目前已与全国各地的40所知名高校共建了实习基地。“千人计划”重在“人才养成计划”招聘并非“千人计划”的最终目标，关键在于培养，所以这个计划的核心在于其中的“养成计划”。该培养项目，是以两年内成为所在系列的基层骨干力量为初期目标，以两年为培养期，培养总、分、各级机构、各业务线和支持部门关键岗位的基层年轻骨干，打造用以选拔中层干部的“人才储备池”。中期目标是四至五年后成长为基层管理骨干和业务骨干、技术骨干；长期目标是六到八年后逐步成长为中层管理者和核心骨干。“人才养成计划”第一期两年，共分为四个阶段：第一阶段：综合能力塑型（半年），入职培训；第二阶段：专业能力塑型，（半年），专业培训；第三阶段：专业能力提升(半年)，专业能力提升培训；第四阶段：格局提升（半年），管理基础培训。在这两年的培养期内，在整体培养方案的基础上，还将针对每一个新员工制定个性化的轮岗方案，以满足员工对于工作多样化的需求，帮助员工快速定位和成长。在整个培训期结束后，将针对全员做综合评估与重新定位。为帮助员工全面提升业务技能与综合知识，在轮岗阶段，员工除了可以接触到本系列总、分公司各层机构的工作外，还有去其他业务方向进行短期学习的机会。在整个培养期中，会定期举办绩优论坛、季度交流会、月度成长分享会等活动，以促进交流，共同成长。此外，公司会指定不同类型的导师为员工提供成长指导：有直接上级对实际工作提供指导；有业务导师帮助提升业务技能；有公司高管传授企业文化，提升观察、思考问题的高度；有职业发展专业人士提供成长方面的专业咨询，也有师兄师姐分享真切体验，等等。社招吸纳业内、国际最优人才除了校园招聘之外，泰康社会招聘的力度也很大，要求比以前更严格，如果是普通员工，一定是行业内、某个系列内优秀的人才；如果是引进高管，一定是这个行业的领军人物。目的就是打造泰康的精英人才团队。现在泰康员工的国际化程度也越来越高，员工队伍里面非大陆籍的越来越多。比如首席财务官、首席精算师等高管是台湾来的，精算部、风险管理部、财务部的一些主管，不少人是来自台湾、香港，甚至也有来自美国、加拿大的，他们给泰康带来了理念上的革新。十几年的发展使泰康塑造了一支良好的人才队伍。泰康人寿现有内勤员工2万多人，本科及以上学历人员占总人数的55%，学历结构相对较好；其中毕业于北京大学、清华大学的员工有近200人，毕业于国外院校的员工200多人。绘制全员学习地图，打造多维成长体系打造一流的人力资源大公司，需要一系列的配套支持。泰康人寿致力于通过整体规划和统筹运作，让员工的个人成长与企业发展同步。从创业之初，泰康人寿就强调“培训是最大的福利”，建立了开放、专业、学习的主流文化，营造员工成长的良好氛围。泰康人寿提倡具有国际观、包容吸纳精神和追求进取的健康开放心态，鼓励员工永远保持对新鲜事物的兴趣，掌握专精的知识与技能，提供最专业的服务给客户。在整个公司，形成了学习金融知识、学习经营管理、学习做人做事的学习性组织的良好氛围。学习地图有效强化员工通用能力培训从2009年起，泰康人寿着力构建覆盖公司全员的学习地图，融合员工职业生涯发展规划、工作岗位能力、企业学习资源，形成员工在泰康人寿学习发展的指南。公司针对全系统16个系列和数百个工作岗位，依据其岗位要求和能力模型，构建和研发每个岗位对应的课程体系和学习路径。通过精细化、针对性的培训学习，提升个人能力，改善工作绩效，促进员工在不同职业生涯道路上纵深发展。在泰康人寿，可能每一位员工对公司的培训体系都深有感触并受益良多，他们每季度必须完成至少一门泰康企业大学的网络课程培训，同时，穿插于日常工作间的，还有每人每年度至少两门课的面对面集中培训。除此之外，还有面向中高层管理者、业务系列的不同培训项目。统一和规范全系统新员工培训新员工培训也是泰康人寿的核心培训项目。2009年，总公司完成了“泰康与你共成长”新员工培训体系建设。其核心目标是建立统一的新员工管理制度、管理流程和课程体系。在深入研究发展公司需要、全面调研外部标杆企业新员工培训模式的基础上，形成了泰康人寿新员工核心能力模型，并以此为基石在公司历史上首次形成了由在线课程、面授课程和导师辅导想结合的新员工培训体系。项目建设和试运行两年后获得系统广泛好评，公司新员工培训工作实现了体系化、标准化和一体化。讲师管理体系不断完善几年来，公司培训中心系统梳理讲师管理体系，不断推动泰康内部讲师体系良性运转，打造内部讲师价值链，提升讲师队伍专业水平，重点优化了讲师选拔、培养、课程认证、专业评审与激励等关键环节，为公司业务发展提供了强大的战略性资源。网络培训深入开展泰康企业大学网络学习平台自2006年8月正式上线运行以来，至今已运营五年多。五年来，网络学习平台内容不断扩充，功能不断强化，员工上线率和课程完成率稳步提升。网络培训越来越凸显其在公司培训体系中的重要性，成为推动全员能力提升的核心力量。十五年来，通过持续的努力，泰康建设了公司内勤员工的培训体系，建立了具有泰康特色的培训课程体系，提升了讲师队伍的专业水平，打造了专业、高效的学习平台。这些年，无论是面授、还是网络培训，受训学员数量快速增长，培训广度和深度不断提升。构建不拘一格的多样激励体系服务公司战略及业务发展是人力资源大公司建设的重要指导方针，而实施全面的绩效管理也是人力资源大公司建设的重要配套政策之一。量化考核，公平公正多年来，泰康人寿通过以KPI考核为核心的绩效考核体系，力求做到“能者上，平者让，庸者下”，并提倡“职业经理人”精神。在每年修订的《泰康人寿人才发展纲要》里，都有关于员工绩效考核的一些量化的，严谨的、细节的规定。比如在泰康人寿发展的业务转型阶段，公司的考核指标从单一的保费额度诉求，转向综合经营指标诉求，转向考核员工对公司利润的贡献度，即新单价值贡献。对业务人员的激励是与业绩挂钩的，而职能部门的激励很大一部分也要跟业绩挂钩。比如，泰康提出了“开门做人力资源”，没有关起门的人力资源专家，只要所在公司的业绩不佳，人力资源部门就要反省，显然也得不到评优秀、先进的机会。泰康的考核是业务导向的，但同时会考虑兼顾相对的公平。比如提倡多劳多得，对做得好的机构上不封顶，但也不希望基层员工的收入太低。员工发展路径多元化泰康人寿强调在推动公司发展的同时，广大员工也能获得多方位的成长和发展。为落实员工发展通道多元化设计思想，公司在职位晋升中设计了管理系列和业务/专业系列的晋升双通道。在泰康，建有比较完善的接班人计划。泰康是通过每年一度的干部360度考核、述职，形成一个动态的、客观的、颇具说服力的干部梯队名单，一旦出现职位空缺，则优先从梯队名单里提拔。可以说，泰康的晋升文化很适合年轻员工的成长，泰康人寿鼓励员工，特别是青年员工在公司实现最大的职业价值――在实现公司价值的过程中，得到自己合理的利益，实现个人和公司财富的双赢。在泰康，很多年轻人伴随公司的成长得到了历练，在总公司、分公司、中心支公司担任重要职务，成为泰康人寿的业务骨干和管理人才。独特的内外勤荣誉体系为鼓励员工健康成长，泰康人寿还建立了完整的内外勤荣誉体系。面向公司内勤，泰康人寿建立了年度评优、司庆授勋表彰等荣誉体系。面向业务系列，泰康人寿经过多年的实践探索，建立了一套完善的荣誉体系，比如面向全业务系列的“世纪圣典”，个人险系列的“泰康杯”、“百强服务部表彰”，银保系列的“财富杯”，培训系列的“培训高峰会”等，每年都会涌现出大量的、优秀的人才，这些人在创造财富的同时，与泰康人寿一起实现事业梦想，实现“中产梦想”。倡导开放、活跃、年轻的文化氛围作为一个有理想、有抱负、有社会责任感的企业，泰康人寿自成立起，就把企业文化建设作为核心竞争力之一，塑造企业的灵魂，并将这些传承给自己的员工。泰康注重在公司各项活动中提升企业精神，使以人为本、亲和诚信的优秀企业文化深入人心，使员工自我价值与公司价值的实现联为一体，共同提升。在泰康人寿，既有富有挑战性的工作，又有丰富多彩的生活，公司倡导工作与生活平衡的健康生活方式。公司年会、定期部门活动、亲子运动会、各种兴趣团体、英语角、主持人大赛、青年论坛等丰富的业余活动，都能让员工充分展现自我，发现工作之外另一个自己。在泰康人寿，有一个群众性学习组织叫“青年论坛”。青年论坛作为泰康人寿员工学习的园地和交流的平台，自2001年2月成立以来，一直担负着“凝聚思想智慧，点燃奋斗激情，传递青春梦想”的使命。“青年”的定义不是单纯指人的实际年龄，而是强调一种勇于学习、勇于创新的年轻心态和精神追求。青年论坛时刻关注世界发展潮流，关注公司发展方向，从宏观、微观的层面上对公司发展的重大举措提出建议，公司的年轻人在论坛中谈人生、谈理想、学知识、求发展。在最近一期举办的以“与员工一起讲乔布斯”为主题的论坛上，董事长也在场，大家各抒己见，有人批评乔布斯，有人赞美乔布斯，每个人对这件事都可以从不同视角发表个人观点。因为泰康是一个年轻的公司，倡导的是开放、活跃、年轻的文化氛围。需要特别提及的是，泰康人寿在CBD泰康金融大厦，利用两层空间，专门为十五周年司庆打造的十五周年成就展、泰康艺术品收藏展和养老社区示范空间，以“梦想与道路”为主题，将泰康15年发展融入中国改革开放和黄金发展期的时代大背景，展现了泰康感恩时代、不负时代的胸怀与追求，谱写了一部恢弘的“因时而生、因市而兴、因势而变”的泰康发展史诗，成为员工学习和感受企业文化的重要基地。目前，泰康人寿已形成了“一报四刊”的宣传平台，有面向员工和业务人员的《泰康人寿》报和《媒体聚焦》，还有面向公司客户的《泰康新生活》和《沟通―健康新生活》。2011年，泰康人寿籍公司成立十五周年之际，推出员工刊物――《泰康风尚》。泰康人寿还将公司的企业文化和企业精神，变成沉甸甸的企业文化丛书。此外，还有每年都会更新的公司简介、公司宣传片以及司歌MTV、公司OA办公系统等等。通过打造不同媒介、功能健全的庞大的企业文化传播体系，泰康人寿从不同侧面向员工传递公司的战略目标、经营理念、文化定位、企业精神等。这些宣传品已经成为员工学习公司企业文化、了解公司的重要载体，为员工成长提供了源源不断的精神食粮。

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ad在泰康什么职级

是总监。
泰康的营销制度基本法的职级设定业务总监（AD），业务经理（UM），高级主任（SS），业务主任（AS)，资深业务代表(SF)，高级业务代表（FA）。

一定要让“泰康倒闭”的事实来推动保险行业的健康发展

二、保险行业已经到了岌岌可危的时候
当市场发展快于人们的认识过程的时候，他就很容易被一些在位商家，为了自己眼前的利益泯灭人性，都在商场随波逐流的环境下，制造出端端恶性！改革开放以来，我国经济发展很快，我们人民的素质提高的更快，当国务院成立人力资源和社会保障部门的时候，他们已经提前感觉到了我们中国人民素质的提高，而我们是否也准备“以人为本”，依靠群众的智慧和机制来推动行业的发展呢？
我已经认识到保险/证券都是好的概念，然而在建立的机制下，保险做不好理赔和保险代理人的素质，证券市场上没有分红。这两个市场的主体在追求利益，贪婪的所得又使得他们缺乏引导行业的智慧，那么市场发展要靠政府监管部门吗？我国政府的监管是以企业生存为目的的，而且还要一些企业很好的生存？在市场领导消费者的过去和现在，保险公司的恶贯满盈，只有人民认识到，提醒他们，他们才会有所遏制，或者出来做坏事的时候头上蒙个黑布！国信证券极具推崇扩展客户经理队伍，所以，警告你一下，一定做好管理，不要一位向保险公司学习！就这两个市场而言，最终的推动者还需要人民群众，我们人民没有主宰市场的能力，我们也没有促进市场发展的习惯，然而我们应该有！
在一个行业发展的不健康的情况下，人民推动行业健康发展的途径就是选择一家还算有规模的企业让它倒闭！保险公司倒闭能检验行业抗风险能力到底有多强，作为行业中的一个公司百年的经营一瞬间倒闭，这是行业的需要，没有诚信和监管的金融企业应该付出代价。现在的保险行业发展状况使得我们只能让市场中的一些公司不断地倒闭。我们也要把盈利好却不分配红利的上市公司的股票没人要，群众的联合（号召与相应）将推动市场健康发展。泰康倒闭了员工怎么办？影响现在的学生就业吗？答案就是，现有的体制下我们真的很舒服吗？我不知道会不会有眼前利益的牺牲，以我对经济学的理解这恰能确保市场发展的健康性。我期待市场的检验！
那么这种事件是不是不符合“发展是第一要务”的国策呢？我恰好觉得发展不仅仅是眼前的规模增长，不是不考虑群众接受式的增长，如果有群众对行业健康方面的作为，这正好是经济长期可持续发展的保障！就在总理为大学生就业着急的此时此刻，泰康却在诈骗。我上面已经说了群众要惩罚不好理赔和做不好保险代理人素质的公司，泰康公司自身就没有信誉和道德。他们谎称招聘，让人还没签合同就再帮他们招聘其他人（这个还真是利用了传销的机制啊！），每个人都在两个月后就再也撑不住了，包括我！
泰康的代理环节已经换掉了，泰康人寿不负起责任，他们的保险代理人就更不要谈素质了，因为他们所谓的代理人都是由我们代他们职前培训，他们都没有培训过，素质从何谈起？在我们交涉过程中，我不赞同公司给予个人行为的答复，我们几个人都在那里打过几天电话，约其他人面试，职位大都跟我们的类似，来源吗基本上是在中华英才网和智联招聘上买来的。我不相信面试官告诉我们就是通知我们的职位，而对这些人讲是代理，事实情况也是如此！川沙培训的时候就有几个跟我们情况一样！这个过程面试经理、助理、岗前培训老师以及川沙封闭培训老师都知道我们应聘的不是代理，所以，这绝不是个案！如果公司包庇自己的恶性必然走向失败！问题是严肃的，人道主义的解决办法才是一个公司成长的必要条件！
这些情况不是个案，我也向泰康金融集团陈东升董事长反映过，他对此不闻不理就足以说明这些情况是泰康金融集团所默许的。这种行为保监会有管吗？泰康已经让自己有充分的资格成为市场的试验者，如果我的国家和人民有良好感觉的话，我们就应该让它成为市场的牺牲品。中国人民站里起来了吗？已经可以用保险和证券市场测验中国人民了，泰康如果倒闭，我才能说我国人民有站里起来的苗头！
多数人都羡慕美国高的生活水平，但是我们是否也具有了相应的素质？我们缺乏的是什么素质呢？就是推动市场和保护自己权利的时候，自己没有智慧，甚至失去辨别正义的能力，随着群众素质的提高，我们不会一如既往地置身事外？

我还记得，我小的时候，被比我大的邻居小孩打哭了，妈妈说不要哭了，没事！我就不哭了。现在也一样，我的妈妈就是我的祖国，如果诉讼于法律，我接受国家任何判罚！最后，要问这种行为一旦有了先例，市场会不会动荡？就拿学校来说明这件事情吧！在学生和学校领导的作用下，每年都有被解雇的老师，理由很简单地归类为书教得不好，学生如果有更高素质，就会有老师因为对学生骗取性行为/经常对学生实施侮辱的老师被辞退，并且它永远不会再被所有的学校录用。这不会影响教育的发展，也不会出现学校思想的激进，只要很好地协调量的关系，就是我国一贯坚持的徐循序渐进方略，经济中更应给有此类作为的必要！中国与中国人民前途路还很长，天佑中国，就让最广大的人民拥有智慧！
泰康金融集团站在人民面前，它觉得自己是强势方，可以肆意妄为；而我们被诈骗的人只是普通人，我是一个刚刚硕士毕业的学生，生活自理已成困难，就会认为我没有时间和金钱去讨伐这个诈骗犯，去争取人民的权利和保护自己，我就会默默地承受吗？是的，我是中国人，是习惯了承受的；但是，我理想中的祖国人民应该有一些自发的东西，我们群众要推动市场，也许西方没有出现过，但是在接受西方东西的时候，我们会做到的——群众力量推动市场，告诉这个行业应该怎么发展！无论市场对人民的欺骗多么肆意妄为，只要人民能更多参与和主导市场，欺诈就会受到惩罚，这就是我们信赖市场的道理！我愿意为此做出进一步的牺牲！

三、我倒是觉得中国人寿、平安、太平洋带个好头！
我向您抱怨的是自己的想法，也是事实，我觉得对您做这样的报告实为不敬，我对保险行业也有自己的想法，我想举一个眼镜店的例子：一个眼镜店，门前所有经过的人都可以享受免费的验光，这个不是要拥有一副眼镜，而是对自己眼镜的了解！
那么，我想中国人寿、平安、太平洋保险公司的战略是什么？我觉得公司应该在人们形成对自己财产的认识方面，对自己生活需求和面对的经济环境（财富保值和投资环境、通货膨胀等）方面，给予他们帮助，这是一个新时代保险公司的核心价值！保险公司不是保障你的死后所得、健康，还要保障人们的心理健康和生活幸福！
所以我建议，第一，丰富网络系统，应该有这样一个平台：每一个人按要求输入相关内容，平台就会给出建议，包括我的需求、财富保值需求、投资环境、通货膨胀等，建议我要买什么保险，现在要买车吗，买房吗？这样的平台通过对人群进行分类，就可以开发出来！
第二，把营销部设在一个有一层的地方，一层要用为要买保险的人服务、为大客户服务；人民可以当场由工作人员填写网上测试，可以当场填写保单；最好，给予代理人轮流到这个点上班的机会！
当然，想法只是一个开始，公司如果认同肯定能做的更好！如果保监会对保险公司业务有所限制，当然就是另外一件事情。