中国企业家杂志论文

中国企业家杂志论文

吴敬琏
1 认识华尔街的两重性 吴敬琏 中国企业家 【期刊】中国企业家 2010-10-20
2 华尔街是个极为复杂的机体 吴敬琏 【期刊】经济 2010-11-15
3 极左极右都危险 吴敬琏 国务院发展研究中心 【期刊】商周刊 2010-11-08
4 中美边较量边理解 吴敬琏 现代营销（营销学苑） 【期刊】现代营销(营销学苑) 2008-07-01
5 农村怎样转向社会主义市场经济 1 吴敬琏 农业机械 【期刊】农业机械 1994-07-18
6 控制需求 疏导货币 改革价格 吴敬琏; 李剑阁 价格理论与实践 【期刊】价格理论与实践 1988-07-20
7 工农产品比价应由市场决定 吴敬琏; 刘吉端 价格理论与实践 【期刊】价格理论与实践 1992-04-20
8 中国改革向何处去? 吴敬琏 国务院发展研究中心 【期刊】房地产导刊 2008-12-01
9 警惕权力寻租阻碍改革! 吴敬琏 现代营销（营销学苑） 【期刊】现代营销(营销学苑) 2008-11-01
10 金融危机,中国不可能独善其身 吴敬琏 现代营销（营销学苑） 【期刊】现代营销(营销学苑) 2008-12-01
11 我的基础教育 吴敬琏 中国报道 【期刊】中国报道 2002-04-15
12 经济转型已刻不容缓 吴敬琏 国务院发展研究中心 【期刊】商周刊 2010-03-15
13 转型重在推进改革 吴敬琏 国务院发展研究中心 【期刊】新经济导刊 2010-02-05
14 促进风电产业良性发展的建议 国务院发展研究中心课题组; 陈清泰; 吴敬琏; 张永伟 发展研究 【期刊】发展研究 2010-01-20
15 产业振兴规划重在策动市场力量 吴敬琏; 陈澍; 王佳宁 《改革》 【期刊】改革 2009-02-15
16 难分胜负的“赛跑” 吴敬琏 国务院发展研究中心 【期刊】新经济导刊 2010-03-05
17 “政府托市”能多久 吴敬琏 国务院发展研究中心 【期刊】中国经济和信息化 2010-03-10
18 从“三驾马车”看中国经济 吴敬琏 国务院发展研究中心 【期刊】中国经济和信息化 2010-03-25
19 国企钱太多自然要投房地产 吴敬琏 国务院经济发展研究中心 【期刊】商周刊 2010-03-29
20 论中国改革的市场经济方向 吴敬琏 国务院发展研究中心; 全国政协; 全国政协经济委员会; 国务院信息化专家咨询委员会; 国务院发展研究中心学术委员会; 《改革》; 《比较》杂志 【期刊】中国市场 2010-03-18
朗咸平
1 警惕海外买壳上市骗局 朗咸平 国际融资 【期刊】国际融资 2004-09-01
2 毛利率极低缺乏竞争力，通路费致使经营退化 朗咸平 【期刊】经营者 2004-07-15
3 企业家先学好中华文化这一课 朗咸平 经理日报 【报纸】经理日报 2009-12-16
4 产业整合：中国企业的未来 朗咸平 经济观察报 【报纸】经济观察2004-06-14
5 如何查处证券内幕交易 朗咸平 厂长经理日报 【报纸】厂长经理日报 2002-04-23
其他的经济学家因在公信率中比较低所以不推介了以下是资料.

《中国青年报》专题调查“你相信哪位主流经济学家”，结果显示———公众信任率超过10％的经济学家仅两人郎咸平(31.0％)，吴敬琏(19.8％)，12.5％的人回答“谁都不相信”。
不久前，香港科技大学教授丁学良一句“国内真正意义上的经济学家不超过5个”，再次引起了

舆论对经济学家问题的高度关注。不仅是新闻媒体，公众似乎也对丁教授这次一言以蔽之的脱口秀表现出了极大的关注和传播兴趣。
根据中国青年报社会调查中心与搜狐新闻中心近日合作进行的一项调查显示，丁学良“不超过5个”的说法得到了83％的公众支持，还有近10％的人表示说“说不好”，明确反对的人占8.3％。
今年7月，格林柯尔董事局主席顾雏军的被捕终结了延续一年的“郎顾之争”，郎咸平及其“粉丝”终于笑到了最后。此番激战之后，郎咸平这个名字家喻户晓。本次调查中，31.0％的受访者表示，在主流经济学家中，自己更愿意相信郎咸平的言论。
在调查提供的14位经济学家中，支持率仅次于郎咸平的是吴敬琏，为19.8％。剩下的12人，包括厉以宁、张维迎、林毅夫、樊钢等在内，没有一人得到10％以上的认同率。得票率列第三的是“谁都不相信”这个备选项，有12.5％的人对国内经济学家就是这么看的.

有关与张瑞敏的论文 急急!!!

　　张瑞敏：新时期海尔模式

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　　抛弃旧经验

　　随着海尔的国际化发展，我们现在在国外有了30多个生产基地，但我的感觉是越来越不会做企业了，原来许多成功的发展模式现在都不好用了。我自己今年以来每个月都要去一些国家，我发现：把国内成功的发展模式移植到国外肯定是不成功的。我有一次到美国去，有一个美国人问我：“你觉得东南亚金融危机对东南亚各国，对亚洲带来的损失是什么？”我说就是经济倒退，很多企业倒闭。其实最大的一个教训就是学会什么叫谦虚。

　　应该非常清醒地认识到：国内企业有了很大的进步，但这很大程度上还是因为中国有一个巨大的市场，有一个非常好的机遇。海尔有今天也是在改革开放的大前提下，能够比较快的、比较适时的抓住机遇。而现在再用过去的老方法管理今天的市场，根本不可能取得成功。第一，国内的市场空间变小，爆炸性增长的机会几乎没有。前两年市场还有这么一段时间，但是也很短。第二，自身发展到一定程度，很难再靠引进技术发展。原来发展主要是靠引进技术，但现在是在同一个舞台上竞争，你想从其他的家电公司引进先进技术是不可能了。第三，在全球化的条件下，国外的品牌都到中国来了，我们则必须走出去。对国外大公司来说，中国是最后一块潜在的最大的市场。而我们既要保住中国市场，还要到国际市场上去，所以基点是不一样的，相当于盖一个十层的楼，人家已经盖完了九层了，最后差一层，我们这一层还没完全盖好，还要盖那另外的九层，这对于中国企业是非常大的压力。

　　海尔一开始时，从内部管理的角度来讲，企业比较小，一竿子插到底，有问题可迅速解决。当时的海尔只有600多人，现在是5万人，当时一年生产几千台产品，现在一年要生产几千万台产品。当时海尔是从抓质量开始起家，像砸冰箱这件事，很多媒体都宣传过，但是现在你想砸也不可能了，如果再出质量问题，不是这么少一点，当时只有几十台，现在动辄就是几万台。物流方面，物流的本质是不落地：青岛保税仓库，一平方米每个月6美金，但是到美国一落地就是50美金，差好几十美金，这个费用根本落不起，必须要做到不落地。成本是一个原因，更重要的是资金周转的问题。我们到美国去之后，需要全球化的资金运作，像GE一样，资金24小时都不落地。制造也是这样，过去特别是空调习惯于在旺季之前拼命的制造，压很多货，然后到了旺季一下销售出去。其实，生产线上的生产必须是有用户的，要做到没有库存的销售。现在中国企业的坏账率是美国企业的10到20倍，一个是应收账款，一个是库存，这些都造成了中国企业的坏账。据报道：中国企业海外逾期应收账款大约是1000亿，这是非常大的数字。现在我们所做的就是在海外把坏账率降到最低，我们希望零库存，零逾期，零距离。

　　所以，以前那些有效的方法，甚至是成功的方法，今天来看，都必须抛弃了，要采取新的策略。而中国到现在为止并没有自己的管理模式、管理思想，我们大量引进的还是国外的，从泰勒的科学管理开始，到上个世纪80年代日本的全面质量管理，一直就没有形成中国自己的管理体系。所以说现在对于我们是一种很大的挑战。

　　人单合一

　　当然，信息化的方法、方向很多，我们的突破口在哪里？现在一般的企业，基本上是销售经理拿一个定单，然后提出一个定单来，生产的产品进到仓库，仓库里面再进到卖场，再进到用户。这样会产生库存问题。现在的价格战打得非常厉害，说到底就是库存的压力，如果没有库存的压力，谁愿意把产品降价呢？所以我们从解决库存入手。在美国，我们的销售公司是120个人，这些人都是美国人，我们把定单和海外经理人挂在一起，现在产品已经开始从中国直接发到美国商场，而不在美国仓库停留，直发率去年是27%，今年已经达到了64%。这是很重要的一点，这是我们建立在信息化基础上的“人单合一”战略的一种表现形式。“人单合一”战略可以简单概括为“人单合一、直销直发、正现金流”，就是使每一个人都有一个市场，有一个市场就要有一个定单；人和市场之间，应该是直接联系在一起，每个人从市场直接获取定单，工厂是根据他的定单进行制造，根据定单发货；如果通过我们生产线的产品都是有用户的定单，资金就可以快速地拿回来。

　　“人单合一”表面上看是库存问题，但由此“反推”或“类推”，它涉及企业价值链上几乎所有的环节(参见《张瑞敏“木桶新论”：战术的战略追求》一文)，因此可以解决许多难题。我们现在正在探索如何把“人单合一”模式贯彻到管理的各个环节、全球的各个市场，以期解决我们的再发展问题。

　　我们自己的物流现在已经开始做到了三码合一：人码、定单码和物码。这是一种信息化全程闭环模式。每一个产品出厂的时候，都有一个条形码，整个企业都可以做到，根据这个条形码不管走到哪里都可以追踪。定单码，就是谁下了这个定单，这个定单的量是多少，避免下了定单将来出现问题时没办法追踪。人码就是每一单产品都有人负责，每一个人都有他要负责的产品。这么做了以后，我们物流中心也被很多外国公司看好，像惠普等很多公司都是通过我们的物流系统来做他们在中国的物流。

　　美国最大的电机生产厂艾默生，他到我们青岛工业园设立了一个工厂，生产电机，我生产一个新产品的时候，把新产品的意图告诉他，他根据我的意图设计一个新的电机，通过他的电机可以提高我产品的性能，也可以提高我的售价，这就是双赢。同样我做整机的给用户提供的也应该是一个解决方案，他从我这个产品想得到更多的附加价值，也愿意付更多的钱。

　　创新紧盯市场

　　这种管理上的创新也是技术上的自主创新贴近市场、反应迅速的重要保证。人单合一要求我们的技术创新紧盯市场。

　　对于中国来讲，我们的技术创新和那些国际大公司比较起来，现在就达到他们的水平根本不可能，所以我觉得主要体现在差异化，不和他在同一个道路上竞争。

　　我们在巴基斯坦有一个很大的工业园，主要面向巴基斯坦、南亚这个地区。很多国际上很好的洗衣机在那儿销售并不好，但是我们销售的很好，原因就在于我们经过调查，发现巴基斯坦差不多平均一家12口人，而且巴基斯坦成年男子都是穿白的袍子，于是给他创造出可以洗12公斤的衣服的洗衣机，很多大袍子放进去都没关系。我们发现欧洲人包括意大利人，度假是神圣不可侵犯的，我们的意大利工厂就创新出了一种“假日冰箱”，可以在人们度假期间保证冷冻室照常运转，冷藏室控制处于最低耗电状态。我们还有一种空调是根据北欧人特别重视空气质量而设计的，现在在北欧非常受欢迎，功能是“双向换新风”，就是把室内的空气输送到室外去，室外新鲜空气进来的时候，经过一个预冷预热的过程。热水器方面，原来很少有防电的功能，因为在欧美电器线路已经非常规范，但是在中国和发展中国家遇到非常大的问题，经常会出现地线带电，所以我们发明了“防电墙”技术。这个技术有望成为一个国际标准。我们的发明专利这几年越来越多，占的比例越来越大。数字电视解码芯片前几年就已经研制出来了，现在已经大规模的量产。网络家电也是今后发展的趋势，我们现在已经开发了第三代，成为信息产业部的一个技术标准。我们新产品开发的速度相当于平均每个工作日开发1.7个新产品。

　　建立强势企业文化

　　当然，推行“人单合一”的过程中要特别注意文化问题。

　　前些日子关于海尔进行国际收购的问题，炒得很厉害。我觉得并购倒是企业在国际化发展过程当中很重要的一项内容，但是前提是你的企业文化怎么样。如果你有非常强势的企业文化，这就可以，如果你企业文化非常弱势，这个并购可能成功的几率就很小。日本和韩国的企业在这方面有很多失败的案例，所以我们更多的是希望达到一种能融合多种文化的企业文化。

　　我们过去自己做的企业文化还是比较成功的。我们主要是体现两点：公平的文化，创新的文化。我自己属于老三届，做过工人，在基层做过很多年。作为被管理者，我觉得当时最希望的东西就是两个字：公平。我做了管理者之后，就极力打造、推进公平的企业文化，在海尔内部营造一种透明的人际关系。员工每个人都是跟自己的市场目标挂钩，很多企业的副总裁可能是会管的比较虚一点，但是我们这儿的副总裁都是直接挂一个指标，你要是做不上，也要下来。我们今年有一个副总裁由于工作没有达到要求就下来了。再有一个是创新的文化，作为海尔人，习惯于变是常态，不变是不正常的。所以我们从1998年开始推行的流程再造，到现在七年的时间了，光是组织结构大的变动就有47次，如果大家对于这个不认同，整个就会出现一片大的混乱。

　　这是我们自己内部的企业文化，但是到海外去现在就不灵了。

　　我今年以来跑了将近20个国家，发现我们国内的企业文化到海外特别是到欧美很难被接受，尤其是创新赶超的文化。我们欧洲总部的经理人，很多人是从很有名的大公司过来的，都是非常有能力的人，过来之后，我们给他提的目标就是短期内赶超。他们不接受，说：“我在那个公司干的时候，那个公司都是经过几十年甚至上百年才达到今年的水平，海尔不可能在很短的时间内赶超他们。”欧洲海尔经理人直接跟我说：我工作是为了什么？你是为了创新，我是为了更好的生活，更舒服。我们怎么解决这个问题呢？

　　在欧洲，年薪跟业绩完全挂钩是违法的。定了年薪之后，你觉得他不好用可以辞退他，但是不可以说因为你干得不好，我就少给你钱，如果到了年底因为没有达到目标，你可以辞退他，但要支付最少9个月、最多22个月的工资。中国企业里面走一个人，可以签订一个不得到同行业竞争对手那儿去的合同，但在欧洲，如果企业要求签了这一条，员工没有去，企业要支付赔偿金。这样企业就是寸步难行。在这种情况下，采取了一个措施：搞了一个T模式(参见《张瑞敏“木桶新论”：战术的战略追求》)，每个人都要跟市场挂在一起，挂在一起之后，我可以不动你的年薪，但是你做好了，我可以给你增加更多的奖励。要是还做不好怎么办呢？我们又采取了一个办法，现在看也有一定的效果：欧洲人毕竟还是比较要面子的，我们先提出一个T模式，每个人跟自己的业绩挂钩，完不成我不能扣钱，但是每天给你做思想政治工作，每天早晨上班把他叫进来谈话，你为什么做不好；明天还没做好，再进行谈话。一般人一个星期保准受不了这种谈话。这就会产生两种转化，一种是向好的方面转化，这个人毕竟是有能力，他不是不能干，是不想干，不想好好干；还有一种是受不了了，因为谈话时，开着办公室的门，让所有人都看见我在跟你谈话，这个人最后就受不了，他就自己辞职，自己辞职我一分钱不用付。但是我主要的目的还是要使他转化。

　　所以，我觉得我们的T模式，在全球都可以这么来做。(作者系海尔集团首席执行官。本文由经济观察报记者根据作者讲话录音整理，未经本人审阅)

　　张瑞敏：中国企业如何应对跨国竞争

　　加入时间：11月12日 03:44 来源：局域网DIY_PC资源频道

　　作者： 张瑞敏 中国企业家杂志

　　很高兴能够参加中国企业领袖年会。今年是第一届，希望下一届能有更多的外国企业领袖也参加进来。
　　今年是加入WTO的第一年，无论是领袖级企业还是中国企业的领袖，你直面的都是世界级的领袖企业，所以从这个角度讲，我们更多的应该是面向全世界看待自己究竟行不行。如果我们在中国企业即使是老大，但是在世界企业里排不上，或者没有竞争力也白搭。
　　加入WTO一年多了。过去我们说狼来了，现在是否说狼群来了，或者群狼来了？而且在中国安营扎寨。我想他们成批地到中国来，绝不是冲着中国的企业来，而是冲中国的市场。就是说他们并不是想来打垮我们，我自己就有这个体会。
　　海尔到现在18年的时间，做得还像点样的就是白色家电。根据欧洲的统计，海尔的白色家电在国际上排名第五，前面都是非常大的跨国大公司，我统计了一下排在我们前面的四名，平均年龄114岁，我们到这个月的26号刚满18岁。我们和它们之间有非常大的差距，这不仅仅是差在一百年，而是一百年后它们仍然在成长，仍然有竞争力。这种差距决不是短期内可以解决。对我们来说，如果从第五位再上升，我们的目标是前三强，按他们的方法做，大概再过一百年也赶不上，所以要靠创新来追。中国企业要靠速度解决和用户的关系、和对手的关系，还有一个创名牌的关系。

　　靠速度争取更多资源
　　到底企业的核心竞争力是什么？很多人说是核心技术和核心产品，但我自己想没有这么复杂，企业的核心竞争力就是拥有客户资源的多少。谁拥有客户资源谁的核心竞争力就强。现在有钱可以买到最好的设备，也可以买到很好的技术，但不可以买到客户资源，所以只有通过创新来抢这个资源。
　　前一段时间我在美国媒体听到这样一个问题，他问在美国来看，海尔是一个成功企业，海尔成功的秘诀是什么？我当时说了一句话，海尔不断帮助用户成功，所以海尔才能成功。其实一个企业就是这样，你不是说要欺骗用户，更不能说过了今天不管明天，只要今天卖出去就算了。最重要的是要不断帮助别人成功，用户成功就是企业的成功。帮助用户成功就是满足用户的潜在需求，以最快的速度满足用户的需求。但是要使用户成功，首先要使员工成功，也就是给员工创新的空间，因为用户是个性化的需求。企业不可能把用户的需求都集中起来再来做决策。就是说企业不能实行职能式的管理，像金字塔一样垂直流动，必须是水平地流动。所以我们采取了一个措施，把企业内部的结构扁平化、信息化，而且使每个人都面临着市场。我们的设计人员都冠上型号经理的名称，这不仅仅是名称的改变。过去的设计人员只管如何设计成功，并不管市场效果，现在你的收入和你设计的产品在市场的竞争力挂钩。日本这个家电强国，LG都打不进去。我当时把型号经理派出去，去研究他们需要什么样的产品。经过深入调查后，发现日本单身女性很多，这样的人自己住公寓，而且其需求和原来的需求完全不一样，所以我们专门开发了一个单人洗衣机产品，这个产品在日本市场一下就走红了，销量上涨，而且获得了日本一个设计大奖。
　　我讲这点是说如何最快速地抢到稀缺的客户资源是非常重要的。靠速度和对手建立一个共生共赢的关系。我想外国企业不是把中国企业做成对手而来，而是冲着中国市场来的，我们在心态上不应该是对抗，而是建立对话的关系，不是竞争的关系，而是竞合的关系。我们和三洋采取这样的措施，它利用我们的资源销售它的产品，我们也用它的网络销售海尔的产品，一年来发展得不错。现在我们和欧洲、日本、美国很多这样的公司建立起竞合的关系。只要可以帮助客户赚钱，就可以建立起很好的关系。

　　靠速度打造自己的世界名牌
　　战略管理大师波特有一句话，他说你在哪个行业竞争不重要，重要的是你如何竞争。他举了一个例子，同样是制鞋的行业，你做一双鞋可能只卖50美分，而意大利人做的名牌就可以卖500美金，差距就是这么大。这里的差距在什么地方？说到家就是两点：品牌和市场营销。
　　我们自己对世界名牌的体会是“这个企业在不同的国家和地区所建立的本土化的名牌的总和”，没有一个世界名牌说我在中国不是一个本土化的名牌，我就叫世界名牌，那是不行的。我们到美国市场，很多人都说风险很大。也有很多人写了很多文章，直到今天还说风险很大。我并没有否认美国市场的风险，但到现在没有一个人告诉我，如果不去是不是风险更大。我认为去了风险很大，但是我也可以肯定地说如果不去风险更大。
　　美国到中国设厂是要完善名牌体系，要开辟中国这块处女地。对于中国人来讲，你是中国的企业领袖，不是世界上的企业领袖，因为你在其他国家没有这种竞争力。如果不能出去，最后外国企业都到中国，你在中国市场也没有立足之地，最后你就是一无所有。
　　我们在意大利收购一个工厂，国际上一个非常有名的杂志写过一篇评论文章，说海尔在意大利收购这个工厂是愚蠢的举动。我发出邀请，这个美国记者来了，我说你说这是愚蠢的举动没错，我收购这个工厂也没错，错在什么地方呢？错在大家的视角不一样。你说它是愚蠢的举动，是因为你按外国人的视角，感觉这个企业没有品牌，你应该去收购一个有品牌的企业，那么就会使海尔品牌扩展得很快。我说恰恰错了，我正是因为要在世界上建立海尔品牌，而不是收购外国的品牌。外国品牌值钱的是无形资产，所以我认为我收购这个工厂值得，因为我有能力把其改造成在意大利能叫得响的海尔的品牌。因为我有技术，冰箱是我的强项。我带他到车间看了之后，他说你说得有道理。
　　现在意大利这个工厂已经改造为可以生产有竞争力的产品，但有一点连我们也没有完全想到，就是东欧包括一些亚洲国家规定，从意大利进口的商品可以是零关税。我们算了一下，一个家电产品，从中国运到这些国家去，要征收12%的关税，而且运费相对比意大利运出高。我们当时设想，无论是加入WTO，还是全球经济一体化，最重要的一点还是区域合作组织，欧盟、东盟相互保护，海湾合作组织也相互保护，因为大家共享一个内部资源。所以在合作组织中只要有一个（国家）有竞争力，就可以扩展到其他的领域。
　　中国很多企业大多是做OEM，中国要有大量的OEM的工厂，但更要有自己的品牌，如果没有自己的品牌就像波特所说的：中国人只是擅长于制造，但是很多利润被中间商赚去了。所以我们还要打造自己的品牌。很多人看到风险就放弃了，我觉得应该迎着风险，在风险中寻求可以成功的机会。

求毕业论文参考文献 急

[1]沈小静，谭广魁，唐长虹.采购管理.北京：中国物资出版社，2003
[2]郑健壮,赖月云.战略性供应商选择的评价指标体系研究.内蒙古大学学报(人文社会科学版)，2006（3）：76—79
[3]邵敬中，张帆.节约60%成本的方法:战略采购.中国企业家杂志，2003(2):45
[4]（英）马克·戴（Marc Day）编著,许春燕等译.采购管理手册.北京：电子出版社，2004.8
[5]方岚.联想供应链管理与采购战略.市场周刊，新物流.2005(7):14一15
[6]宋华.供应链管理环境下的战略采购.中国工业经济.2003(6):84一90
[7]赵林度.供应链与物流管理理论与实务.北京:机械工业出版社，2003
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[10]蒋洪伟，韩文秀.供应商选择的准则与方法.科技与管理，2001(10)：
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[11]Leenders,Harold sing and Supply Management.北京：机械工业出版社，2001

希望能帮上你

彭剑锋的代表性论文

“WTO与中国人力资源生态环境的改善与优化”《中国人力资源开发》杂志，2002年1月。“平衡记分卡在中国企业管理中的应用”《中国人力资源开发》杂志，2001年5月。“民企转型在五大板块上拼图”《总裁》杂志，2002年5月。“企业家要付出规则成本”《中国企业家》，2002年第9期“体制改革，为交接班铺路”《中国企业家》，2003年第1期“21世纪人力资源管理十大特点”《销售与市场》，2001年2月。“中国企业，面对营销转型”《销售与市场》，2002年5月“整合，塑造中国咨询业的竞争优势”《销售与市场》杂志，2001年8月。“职业经理人革命与职业经理人价值”《销售与市场》杂志，2001年9月，《深圳特区报》评论。“系统战略思维——中国企业的发展瓶颈”《销售与市场》，2002年10月上“建立有效的治理结构与管理体制”《销售与市场》，2002年11月上“产品与市场整合——企业营销力的源泉”《销售与市场》，2002年12月上“2002年中国市场营销的十大问题”《销售与市场》，2003年1月上“迈向管理的最高境界——企业文化的建设与管理”，《销售与市场》，2003年2月上“交接班的挑战——中国企业的接班人问题”《销售与市场》，2003年3月上“21世纪人力资源管理发展新趋势”《中国人才》杂志，2001年8月。“聚焦中国人才市场——基本问题与矛盾”《中国人才》杂志2003年1月“创新+人才汇集+风险投资——中国经济未来发展的新动力”《中国人才》杂志2003年2月“如何建立企业价值评价与价值分配体系”《中外管理》杂志，2001年7月。“如何营建营销渠道”《中外管理》杂志，2001年3月。“企业领导人：决定中国经济的未来”《职业经理》，2003年第1期“关于职业经理人价值的十大观点及思考”《深圳特区报》，2001年10月6日。“论中国企业的可持续性发展”两岸三地中小企业研讨会，2001年2月。“论知识型员工的管理策略”两岸三地中小企业研讨会，2001年2月。所教课程： 人力资源开发与管理、企业管理咨询、人员素质测评研究方向： 人力资源开发与管理、企业战略管理、市场营销、企业文化的建设与管理

有哪些中小企业适合写毕业论文？

尽量不要写上市企业，中小型的企业很多的。也就是说，非上市企业的中小企业适合写毕业论文。

中小企业，是指在中华人民共和国境内依法设立的，人员规模、经营规模相对较小的企业，包括中型企业、小型企业和微型企业。

中型企业、小型企业和微型企业划分标准由国务院负责中小企业促进工作综合管理的部门会同国务院有关部门，根据企业从业人员、营业收入等标准划定。现将适合写论文的知名中小企业例举如下：

1、无锡尚德太阳能

工厂致力于新能源产业，前景还是非常不错的，总裁曾经是中国首富，但还是受到金融危机的影响。如果个人能力等各方面比较优秀的话，还是不错的就业选择啊。

2、青岛金王集团(这俩是典型的中小企业发展壮大的例子)

青岛金王集团，金王Kingking，1993年始创于青岛，是一家不断致力于创新前沿，引导世界时尚消费潮流的企业。2002年被《中国企业家》杂志入选金王为中国最具有成长性的企业，综合指标排名全国21家“未来之星“企业榜首。

同时，被美国沃尔玛、德国麦德龙等世界500强集团连年评为全球最佳信誉公司，名列前茅的商务、质量企业。Kingking--中国同行业进入沃尔玛、家乐福设立专柜的第一家企业。金王以数字化、无纸化的先进物流流程再造体系，与国际接轨的操作模式，不断否定自我，突破发展。

3、宁波立时

一般经营项目：塑料制品、汽车配件、模具、五金制造、加工。

4、宁波西摩

宁波西摩电器进出口有限公司是一家专业生产家用电器的生产商，公司下属两个全资生产基地、其主要产品包括电吹风、电水怀、咖啡壶、电熨斗、打蛋机、三明治炉等 , 以上产品均已通过 “GS”、“EMC”、“CE”、“UL”认证和中国强制认证CCC认证。

本公司是全国进出口 500 强企业和外经贸部定点“机电产品出口基地”，业务网络遍及欧洲、亚洲、非洲及澳大利亚、美国等。2002 年度出口创汇达到 3200 万美元，2003年实现出口创汇4500万美元。

5、大连理想

大连理想食品有限公司成立于1996年9月，是中加合资企业，注册资本1010.2万元，是中国罐头工业协会理事单位。现位于大连市金州区石河经济开发小区，毗邻海皮公路，资源丰富，风景秀丽，交通便利。

公司占地面积50000平方米，厂房建筑面积达26000平方米，公司现有员工近560人，年生产水果、蔬菜、畜禽水产品等各类罐头近20000吨，产品90%出口，远销欧洲、美洲、日本等二十多个国家。

是中国东北大的罐头工业企业，也是中国苹果罐头、草莓罐头大的生产商，苹果罐头的出口总量占全国的60%，成为美国亨氏、沃尔玛、英国MAC的全球供应商。于2001年在中国罐头行业率先通过英国摩迪公司的ISO9000、HACCP和GMP质量管理体系的认证注册，2005年通过ISA和BRC认证。

以上内容参考：百度百科-中小企业