北京链家绩效管理论文

北京链家绩效管理论文

　　让绩效管理发挥互动“绩效”

　　从20世纪初美国杜邦公司通过尝试运用财务比率金字塔杜邦分析法和投入产出分析法，考察企业投入资源与获得受益之间的关系来评价企业绩效到现在，绩效管理（Business Process Management，缩写BPM）进入企业管理者和企业管理学者的视线已百年有余。在西方银行业有识之士看来，BPM的沟通效应，确保了银行业发展战略执行、管理效率提高和一些问题的及时解决，有人称之谓“避雷针效应”。与西方业界不同的是，我国学界从20世纪末率先引入并倡导有关企业开始探索推行绩效管理活动至今，企业绩效管理虽然逐渐被众多企业纳入人力资源管理的范畴，被认为是企业“向管理要效益”的有效抓手之一，而具体到执行的时候，很多企业则又是另一番景象：要么是剃头的挑子一头热，要么是保温桶里的开水热一阵，要么只能是说在嘴上、写在纸上，难以实实在在地落实下去而流入形式。

　　笔者最近调研施工企业运用绩效管理存在的问题时发现，绩效管理之所以患了水土不服病症，主要还是企业经营管理理念与绩效管理理念存在较大差异。在我国企业经营管理普遍有一个共同的特点，重经营轻管理。市场竞争越来越激烈，工程任务越来越难承揽的现实大家早已认同，大家都认识到，谁拥有市场，谁就抓住了企业的生命线。像其它行业企业一样，绝大多数建筑施工企业把以建设单位为中心、围绕建设单位的诉求求发展作为经营秘诀。企业内部的各个职能部门都紧围绕市场开发部门和建设单位（业主）的各种要求转。相对而言，忽视了与之密切相关的人力资源管理和与之相关的方方面面。

　　分析建筑施工企业绩效管理执行不尽如人意的现状，在认识上主要存在这样几个误区：一是绩效管理是人力资源管理的一部分，只是人力资源部门的事；二是绩效管理是企业信息资源管理升级的表现，企业管理部门组织对绩效管理的流程比照ERP系统进行升级解决问题就行了；三是每半年或一年对员工的工作绩效进行一次考核测评其实就是在推行绩效管理；四是绩效指标考核的重心是注重公司财务指标，与其它工作没有紧密的联系；五是绩效管理是项目（部门负责人）经理的事情，与公司高管和一般员工没有直接关系。

　　从国外企业发展史看，BPM在企业推广运用主要表现在4个阶段，第一是以部门为主的运营层运用阶段；第二是包括企业副总在内的跨部门整合运用阶段；第三是部门与部门、个人与部门，以及个人与个人之间的优化协作阶段；第四是创新运用阶段。综观4个阶段不难看出，欧美等发达国家企业成功运用BPM的核心可以归结为两个词：认同和互动（沟通）。

　　BPM让员工与企业同呼吸

　　企业推行绩效管理的目的是为了提高员工工作效率、企业经济效益和社会效益。简言之，就是为了提高员工和企业的绩效。而企业发展战略最终通过阶段性工作绩效反映出来，绩效管理显然与企业发展战略紧紧联系在一起的。如何把绩效管理与企业发展战略紧密联系在一起？绩效管理就像一个筐子，容量是有限的，但需要做好的工作有很多，面对绩效管理这个筐子，管理者该怎么决策，该选择什么，按照什么样的顺序，把与绩效有关的东西装到这个筐里，才能使它能被企业最充分地利用，更好地发挥它的作用，帮助企业提高管理效率和经营绩效。企业发展战略是企业的魂，绩效管理是企业的形，形是载体，魂是航向。显然，企业的发展战略必须通过科学有效的管理载体得以践行。从这个意义上讲，一个优秀的绩效管理系统是与企业发展战略目标密不可分，企业必须从战略的高度来设计绩效管理系统，而落实绩效管理的时候也必须始终围绕企业发展战略目标来执行，只有通过对企业发展战略进行有效的分解，一层层地落实到每一个部门和项目团队，再逐项逐步地落实到每个员工身上，使之得以逐级（层）分解、执行、落实，利用有效的绩效管理手段，最终才能使企业的战略目标得以体现，收获企业渴望获取的预期受益。从另一个角度来看，高度并不能完全保证或说明筐子的容量，要使筐子容量足够大，绩效管理应该着眼于企业发展战略，只有从公司绩效、（项目）部门绩效和员工绩效3个层面通盘综合考虑，在通盘考虑这3个层面工作绩效的前提下，绩效管理才能真正致力于企业发展战略目标的实现，才能致力于企业经营绩效的提升，才能致力寻求员工和企业绩效的最优化、最大化。

　　BPM让员工与高管心连心

　　一般说来，推行绩效管理是人力资源部门和项目（部门）经理的事情。其实不尽然，在推进绩效管理执行实践中，企业高管同样肩负着不可替代的责任。这不仅仅因为绩效管理是企业的“一把手”工程，企业核心团队通过绩效管理这个平台，还可以更加直接地与员工实现多方面诉求的互动，增加彼此之间的了解，便于企业高管层及时地发现生产经营计划落实过程中存在的问题，员工工作与企业阶段性目标和集成管理存在的距离，及时地采取切实可行的措施，员工则通过与企业高管的接触和对话及时得到企业高管的指点和帮助，真切地感受到与企业高管接触所传递的温暖。

　　由此可见，绩效管理成功与否，与企业核心团队对绩效管理的态度与行动有着必然和直接的联系。如果说企业核心团队认为绩效管理对提升企业管理水平，改善管理现状，获取更大效益有所帮助，必然会积极支持企业有关部门启动绩效管理流程，倾注较多的精力和较大的热情过问和帮助解决平时遇到的问题，绩效管理必然会取得成功。与此相反，假如企业核心团队，尤其是企业主管对企业推行绩效管理或漠不关心，或模棱两可，或觉得推行很有必要但在实践操作中不参与、不过问、不支持，而是以第三方的角色来看待绩效管理。绩效管理注入形式也就在所难免了。

　　有的企业在推行绩效管理实践中，之所以一直停留在“表格层面”，无法进入围绕企业发展战略目标或阶段性经营目标与全员互动的具体“行动层面”或局限于部门（项目）的“评议考核层面”，无法体现采取绩效管理给企业带来的实质性变化和管理上的飞跃，关键还是少数企业高管把自己游离于绩效管理活动之外，觉得那是人力资源部门的事情。主要目的是约束一线员工或一般工作人员，这种只是拿着绩效管理的“手电筒”——只照别人，不照自己的做法，显然是难以收到预期成效的。在员工看来，企业高管就是企业的智囊团。企业高管针对绩效管理存在的问题与员工交流，既体现出依靠员工办企业的真诚，也便于员工更好地领会和把握企业核心团队的工作意图。企业高管能够坚持不断地与员工一起友情互动，面对面地交流绩效管理对推进企业持续健康向前发展的体会，既体现出对员工的关怀，又折射出对员工的鼓励，员工会倍受鼓舞，自然会把企业的事情看作是自己的事情认认真真地做。

　　BPM让员工与部门（项目）经理手牵手

　　美国绩效管理专家罗波特·巴克沃认为，“绩效管理是一个持续的交流过程，该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、经理及员工都融入到绩效管理系统中来。”从中不难发现，绩效管理其实就是经理人持续与员工沟通的过程。正如赵日磊先生所分析的那样，“持续沟通”作为一种管理思想应贯穿于绩效管理过程的始终，从绩效计划——设定绩效目标开始一直到绩效诊断与提高，整个绩效管理系统的每一个部件都离不开沟通，都需要经由经理和员工之间的沟通完成。

　　从我国企业部门（项目）经理职责定位和所肩负的使命看，这个群体属于企业的中间力量。上对企业绩效管理制度负责，肩负着推进企业不断提升竞争能力和为企业持续健康发展打下坚实的物质基础和软实力基础的重任，下对员工成长，帮助他们不断提升工作能力和引导他们千方百计地圆满完成绩效目标负责。就推进绩效管理在部门或项目的执行而言，企业一旦导入绩效管理流程开始执行，推进绩效管理的接力棒就自然而然地传递到部门（项目）经理肩上，绩效管理能否在企业有效执行，执行的效果如何，很大程度上取决于部门（项目经理）能否及时有效地把绩效管理的接力棒传导下去，而这又看部门（项目经理）对绩效管理的理解程度和与本部门（项目）员工之间是否效互动。而一个科学完备的绩效管理系统的每一个工作程序（绩效计划——设定绩效目标；绩效沟通与辅导；绩效考核与反馈；绩效诊断与提高。）无论是哪个程序都是部门（项目）经理始终和员工联系在一起的。

　　针对部门（项目）经理普遍单纯地认为，管理一个部门就等同于管理一群人，主管的职责就是不断地分派、指示工作与计划。而部门内的成员，则是一次又一次被动地接受所分配到的工作，然后加以执行；如果遇到问题无法解决，便回头寻求主管的协助，主管则是见招拆招。许多主管运用这种模式普遍与员工沟通不够。之所以出现这种管理方式，是由于部门运作缺乏系统性、结构性分工，很容易形成每个部门成员一直处在不断接获新的工作分派、不断处理新的“个案”，导致每个成员的角色定位与执掌分工不明确的状况。而主管则陷入不断指派工作、不断解决部属所产生的问题，每天忙得不亦乐乎。这种管理模式，可说是一种严重的错误，不仅部门成员的专业性不易提升且部门运作容易陷入混乱。

　　有效管理一个部门的方法可分为2个层面，必须依照部门在整个组织当中所扮演的角色来建构整个部门的运作系统与制度，将部门内各个运作予以模块化；然后据此架构指定部门内部成员的工作职掌。即要让每一位成员都能在部门整体运作当中，找到明确的定位以及与其他成员之间的相对位置，如此才能避免分工不清的情况发生和“三不管地带”的出现。主管还必须针对每一个模块，设计出每一位成员的细部作业方式与方法。惟有如此，每一位成员的工作才能够有效率，并且达到一定程度的质量要求，同时也让整个部门的运作形成一套完整的系统，而不是让每一位部门成员各自为政。”

　　BPM让员工之间相互携手并进

　　从表象上看，绩效管理取得绩效好坏是每个员工个人的事情。其实不尽然，每个企业的生产绩效都是与全体员工紧密联系的。在企业界，经常流传着这样一种说法，上道工序对下道工序负责，每个工序和流程最终对产品都负有不可推卸的责任。说的就是员工与员工之间在工作上密切合作的重要性。当然，绩效管理也不例外。

　　首先是在情感上互动，以尊敬彼此之间的信任和友谊。大家工作相互之间建立起彼此信任和友谊比什么都重要。相互信任、彼此尊重心情不但显得格外愉快，围绕绩效管理设定的工作目标开展工作的劲头儿也足得多；其次是在工作上协作，以建立互相帮助和支持的氛围。俗话说，一个好汉三个帮，一个篱笆三个桩。一个人不管他的本事有多大，能力有多强，要想完成工作任务，生产出一个成（定）型上市交易的产品，没有上下游同行的协作，是根本做不到的。建立互相支持，互相帮助的氛围，目的就是围绕企业的生产经营绩效和各自的目标任务开展协作攻关、互帮互助、劳动竞赛，携手并进；第三是在困难时关爱。乍一看，员工之间在工作或生活困难时给予必要的关怀和体贴，与绩效管理没有必然的联系，事实上恰恰相反，当一个人在工作或在生活中遇到困难的时候，其他员工及时地给予对方以关爱和帮助，不仅能帮助对方渡过暂时遇到的困难，而且还能坚定对方克服困难的信心和勇气，更为重要的是，在这种温馨和谐的大家庭里工作，没有什么困难能够阻挡员工们朝着绩效管理的目标不停地奋进。

链家的运营KPI设计

链家的运营KPI设计作业——运营的分工和目标

任选社交、电商、O2O、游戏、内容（包括新闻资讯或者视频）等类别的项目，详细阐述公司各部门的KPI和运营部门KPI，以及KPI设计的逻辑。

一、产品介绍

链家是国内二手房市场的领军者，行业的老司机~可以这么说，他是国内最大最快最全的房产OTO服务平台！

二、部门框架

一个大的公司，链家肯定拥有互联网公司完善的骨架，那么我们用课堂上的讲到的知识点把他们做一下分类吧！

市场部门： 市场推广、活动策划、seo、 品质服务、房产研究、数据分析

运营部门：产品运营、产品经理、编辑

设计部门：java研发、前端、数据开发、android/ios研发、php、设计师

销售部门：销售、房源

以上分类来自链家官网招聘

三、各部门的kpi以及kpi设计逻辑

虽然链家已经是二手房交易平台的领军者，但是在知乎上有个热门问题~链家~做大做强以后为什么会被黑被吐槽呢？回答者有继续吐槽服务的~有力撑房地产大环境下链家的各种不易，系业界良心~我们在链家一直强调“真房源”这个口碑自传播的影响下，满足用户需求为产品最大核心目标前提下，能够让用户对链家工作人员放心、舒心觉得其专业度十足也尤为重要，要严格筛选~专业培训链家工作人员，突出链家的高品质、高安全、高效率、标准化的服务准则。

而我们怎么样去设计部门的kpi呢？金璞老师说，我们设立目标时就要符合smart原则，这个原则分为5个要素~大家往下看！

根据smart原则，kpi设计如下~

市场部门kpi： 从9月初到9月底一个月的时间内，在SEO(搜索引擎优化)实行热点关键词给网站带来流量20%的增长，百度指数里(下图所示)“链家在线”的搜索指数由8月每周保持在大约平均1.2w的基础上提升到1.6w；“链家网”的搜索指数大约平均在0.9w的基础上提升到1.2w，上升的流量带来的市场转化率看房用户增加10%，不断的核实房源真实性达到房源0在月底考核的时候衡量是否达成。

设计部门kpi： 从9月初到9月底一个月的时间内，页面加载时间由之前的0.3秒保持不变的情况下，增加一个文章点赞功能，以增加用户感情输入，让热度高的文章上榜，在月底考核衡量是否能提高文章的阅读量比上月上升30%。

销售部门kpi： 今年9月初9月底一个月的时间内，看房客户数量比上月实行30%的增长，成交量实行20%的增长，在9月底考核的时候衡量是否好达成。

四、运营的KPI

内容运营： 今年9月初到9月底一个月的时间内，链家网公众号、小区找房app、链家app的文章、资讯、房源介绍等～单独一篇文章：pv❨ 日浏览量 ❩比上月实现20%的增长～uv( 日访客量 )比上月实现20%增长～cv( 日访问页面数 )在功能性业面上保持不变，浏览性页面指引其平均增加3个～vv( 时间段内总浏览量 )在9月单篇文章比上月阅读量增长20%，在9月底考核的时候衡量是否好达成。

用户运营： 今年9月初到9月底一季度的时间内，链家网公众号、小区找房app、链家app的dau(日活跃用户)实行20%的增长，mau(月活跃用户规模)比上月也增长15%，用户付费转化率比上月提升10%，9月底考核的时候衡量是否好达成。

活动运营： 9月份一个月的时间内，活动场次不变的情况下，总结上次活动踩过的坑，和这次使用一个更具娱乐性的主题，更有创意的宣传推广，使其～曝光次数比上次同类活动增加20%～参加用户体量增加10%～目标达成率提升8%，在9月底考核的时候衡量是否好达成。

以上kpi考核数据未经精确估量，只是根据本人的猜测去做推断，以作梳理之用，下面我们来讲讲金璞老师提到的，运营kpi设计中各部门如果产生了分歧应该怎么办！

五、各部门kpi相冲突怎么办？

首先，我们设置的kpi都是围绕用户去展开设计的，人的需求是什么？

现在在微信里面最厉害的软文公众号有：王左中右(历史+软文)、咪蒙(干货+心灵)、精分君(软文)、新世相(干货+两性)、毒舌电影(影评)…微博：杜蕾斯(营销)…

他们的核心都是什么？是与用户产生感情链接～用户愿意看你的广告！这都是需要很大的人格魅力才能做到的，而且定位是非常精准的！

他们经常做的动作是互动，被用户调戏又可以反调戏用户，懂自己的用户，而且产品的特性很鲜明，所以一个好的kpi是有共性的。

真的两个部门产生分歧的话，沟通、沟通再沟通，直至达成共识～