企业人力资源规划研究论文

企业人力资源规划研究论文

钢铁企业发展战略下人力资源规划研究论文

受国际金融危机对中国实体经济的冲击，钢铁产能过剩加剧，需求增速持续放缓，供求关系的根本逆转已成为钢铁产业进入"微利时代"的主要运行特征。抓紧实施转型升级发展战略，加快转变经济发展方式，是钢铁企业突破市场重重围困的唯一途径。

一、邯钢企业发展战略概述。

邯钢1958年建厂，经过50多年的建设发展，尤其在适应社会主义市场经济体制转轨时期，取得了举世瞩目的成就，"邯钢经验"享誉全国。邯钢2008-2012年，基本完成了"产业转型、装备升级",为建设国际先进水平现代化邯钢奠定了物质基础。五年来，邯钢在职工总数基本持平的情况下，全员劳动生产率由2008年的256.6吨/人。年，提升到2012年的508.7吨/人。年，劳动生产率增幅近两倍，为传统国有钢铁企业尽快走出困境作了有益的探索。

"十一五"期间，邯钢依据国家《钢铁产业发展政策》和《钢铁产业调整和振兴规划》，制定了以高附加值、高技术含量精品板材为主要方向的《邯钢结构优化产业升级总体规划》，于2005年底由国家发改委正式批准实施。2008年邯钢与唐钢两大集团联合重组成立河北钢铁集团，邯钢与宝钢合资兴建的邯钢新区一期工程全线贯通。在总体规划的指导下，邯钢加快"淘汰落后产能，装备升级改造"的步伐，到"十一五"末，在管理模式、装备水平、技术指标、产品结构、盈利能力和环境治理等方面都实现了质的飞跃，基本达到科学发展示范企业目标。

2011年是邯钢发展"十二五"规划的开局年，公司"十二五"总体战略目标是：着力打造国家循环经济样板，突破转变经济发展方式瓶颈，创新推动河北钢铁发展模式，建成资源节约型、环境友好型、集约效益型企业，综合竞争力进入国内前三名，以科技创新为主题，以挖潜增效为主线，市场定位做精钢铁主业，拓展钢铁功能，成为精品钢材和转变发展方式示范企业。建立精准高效与追求卓越的管理理念，同心同力与共创共享的企业文化，全面实现建设国际先进水平现代化邯钢的战略目标（见图1）。

二、基于企业战略的人力资源战略规划。

人力资源规划是邯钢总体发展规划战略的延伸，是公司战略管理活动的职能组成部分，属于嵌套关系（见图2）。科学合理的人力资源规划有助于减少公司总体发展战略规划未来的不确定性，提高人力资源与其他资源的.有效配置。

1.人力资源"十一五"规划。

"十一五"期间，邯钢人力资源管理根据行业发展形势及公司发展战略，明确规划，明确定位（见图3）。总体思路是大力实施管理创新，深化完善三项制度改革，建立适应市场经济体系的管理体制和组织机构。

该规划的主要目标是推行现代劳动组织模式，强化培训提升整体素质，造就尖端操作技能人才，科学完善绩效考评体系，持续提高全员劳动生产率。新区达产之后，本部钢铁主业职工总数控制在20000人以内。"十一五"末，人均产钢本部达到550吨/年。具体措施，一是实施"集中一贯"管理和机构设置扁平化，两级机关管理人员比例控制在6%以下，技术业务人员为10%以内。二是优化素质结构，适应建设国际水平现代化邯钢可持续发展战略的需要。三是完善薪酬体系，在企业效益增长的同时，实现职工收入持续适度增长。积极探索资本技术等生产要素参与分配的方式，"十一五"末，职工平均收入达到5万元/年，其中关键岗位、特殊人才等群体达到7万元/年。见图3.

2.人力资源"十二五"规划。

根据国家宏观经济发展政策、河北钢铁集团及邯钢公司的"十二五"规划，邯钢人力资源"十二五"规划的战略目标是全力打造支撑国际先进水平现代化邯钢发展的人才基地。

具体措施，一是根据省国资委和集团"金、橙、蓝"人才实施计划，依托公司"十二五"总体战略规划，打造资源结构合理、素质结构优良的国内领先的人才队伍，建设具有国际先进水平现代化邯钢的人才基地，确立可持续发展的邯钢人力资源战略管理体系。 二是围绕公司 "主业做精，功能拓展、打造精品钢材企业和建成国家级循环经济示范区" 的总体战略规划，实施"素质提升、降本增效、人才强企"战略，深化争当河北钢铁航母"先锋号"主题活动和"6S"精益管理活动，实现"绩效一流，薪酬一流"的目标。三是积极实施"人才强企"战略，加强人才队伍的储备和培养，为各类人才成长搭建阶梯。四是结合邯钢转变经济发展方式的实际需要，合理平衡人力资源，科学组织，深入挖潜，重点落实"优化机构，简化岗位，强化配置",确保公司生产经营和技改技措项目基本需求。五是"十二五"末将钢铁主业人数控制在1.5万人，人均产钢达到800吨/人。年，劳动经济技术各项指标达到或保持国内先进钢铁企业水平。

三、人力资源规划的具体实施。

依据国家《钢铁产业发展政策》，邯钢经过2008年的战略起步到2012年的战略成熟连续五年的滚动跨越发展，一年一个台阶，在全面转变经济发展方式的进程中，取得了辉煌的成就。邯钢人力资源规划应用滚动技术，实施动态规划，在滚动跨越发展中迈出了坚实的三步。第一步，2008年公司战略发展之初，全面调整产业结构、转变经济发展方式的"人力资源盘活"期；第二步，2009年公司战略实施之中，全面淘汰落后产能、强化节能减排的"人力资源挖潜"期；第三步，2011年公司战略日渐成熟，全面推动钢铁主业、循环经济和新兴产业的"人力资源涵养"期。见图4.

1.人力资源盘活期。

按照工程建设进度，邯钢新区一期工程于2008年底建成投产，根据人力资源滚动发展计划，新区建设用工成为2007-2008年度人力资源运作的重点。如何实施动态规划，科学运筹优选组合可控资源要素，消化内部自然减员，历史性缺员及结构性缺陷，形成有价值、能操作的最佳动态规划路线和可预见、能控制的最佳动态规划效果，已提到邯钢人力资源管理的议事日程。

动态规划是管理运筹学的基础方法之一，其基本原理是尽力实现当前环节动态选择最佳。当前环节动态最佳选择既不受制于上一环节的决策结果，也不作用于下一环节的决策行为。具有即时性和高效性。应用动态规划原理，我们对公司当年所辖资源结构进行了系统盘点，对新区一期工程所需岗位定员进行了系统调研。在充分考虑现代装备技术应用替代效应，深化完善《邯钢劳动定员定额标准》的基础上，坚持"凡国外引进设备比照国外定员，国内设备按国内一流定员" 的原则，对新区初步设计的编制定员方案进行了严格审定，经公司管理、技术和操作等层面的专家充分酝酿，最终核定编制定员为3806人。新区所需人员以老区抽调为主的原则，决定先期从老区抽调2000人，支援新区建设，按照工程项目进度分批分期进行，骨干力量按新区所需人员总数的20~30%先期配齐，其他人员在2008年底试生产前5个月到位。2008年邯钢人力资源管理因素构成及资源表观盘活具体措施见表1,动态规划决策路线见图5所示。

2.沉淀资源挖潜期。

由于历史原因，邯钢人力资源管理在相当长的一段时期缺乏创新、缺乏活力。

适值邯钢与宝钢合作建厂之际，我们顺势而为，以新区建设为契机，打破了多年的沉寂，全面学习宝钢现代企业管理经验，推行现代企业人力资源管理模式。在充分调研论证的基础上， 2008年的工作重心确定为"盘点资源、盘活资源".下发了《关于规范劳动组织工作意见》、《邯钢设备点检定修推进初步方案》和《邯钢人力资源市场管理规定》等一系列文件，重视人力资源战略研究，制定"人才强企"前期规划。由于激励政策对路和制度措施严格，2008年人力资源管理在合并低效能岗位、公辅集中巡检、设备点检定修、在线承包和机构精简优化等方面取得了可喜的成绩，邯钢人力资源"浮财"几乎扫尽。在消化"入不敷出"因素的基础上，为新区建设、老区改造及紧缺岗位供给3134人，其中盘活资源1687人，人力资源滚动推进计划"表观盘活"人力资源"沉淀挖潜"期，人力资源管理深层次的矛盾逐渐显露。在公司的统一部署下，全面开展了机优化、职能整合及岗位精减工作，明确以《邯钢劳动定员定额标准》为依据，以控制岗位劳动效率为手段，凡达不到6.5小时/人。班作业时间标准的岗位，一律实施精减。在"抓软肋、定措施"的基础上，继续在合并低效能岗位、岗位操检合一、工序区域协作、工种拓展培训、推行作业长制度、公辅集中巡检制、设备点检定修、在线设备承包制和机构精简优化等层面加大攻关力度，在人力资源"沉淀挖潜"期，经过对可控资源的平衡优化和置换，累计为新区建设、老区改造及紧缺岗位缺员提供2848人。其中挖潜1574人，人力资源滚动推进计划"沉淀挖潜"取得明显成效。2009-2010年人力资源管理因素构成及资源沉淀挖潜具体措施见表2,动态规划决策路线见图6.

3.人才资源涵养期。

邯钢人力资源管理经过"表观资源盘活"、"沉淀资源挖潜"两个阶段的发展，2011年进入公司"十二五"的规划发展期，随着公司"人才强企"战略的正式出台，邯钢人力资源适时调整部门规划战略，动态修正实施方向，"人力资源涵养"成为邯钢人力资源"十二五"规划期2011-2012年动态规划的具体目标。为此制定了"管理体制全面创新，大力推动人才强企，科学完善绩效考评，扎实推行精益管理，继续深化分配机制，开拓创新培训模式，有效保障职工权益、提升信息网络功能及构建和谐劳动关系"的具体措施。全面落实省国资委和钢铁集团"金、橙、蓝"人才实施总体计划。围绕公司"主业做精，功能拓展、打造精品"建成国家级循环经济示范区总体要求，实施"素质提升、降本增效、人才强企",强化经营管理、专业技术和操作技能三支人才队伍及专家体系的建设。平衡资源，涵养资源，重点推进优化机构、简化岗位、强化配置、保障供给和控制从业人数，引进紧缺人辅以配套政策的激励有效推动了厂际之间人员的自主调动、组织调拨和资源调剂，为新区竣工后期、老区零星改造及关键岗位缺员解决537人，其中人才涵养措施贡献1078人。人力资源管理因素构成及人才资源涵养具体措施见表3.动态规划决策路线见图7所示。

2008-2012年邯钢人力资源的动态规划与实施，是企业管理运筹学的具体应用。规划与实施的动态过程跨越了公司两个五年计划，经历了"表观资源盘活"期、"沉淀资源挖潜"期和"人才资源涵养"初期，通过五年的动态规划与实施累计为公司新增岗位提供劳动力6519人。其中方案实施获取直接效用4339人，按人工成本8万元/人。年计算，直接效益3.4712亿元。毋庸置疑，在中国经济全面转型升级、转变经济发展方式的特殊时期，邯钢的探索具有前瞻性和可行性。经验依靠实践创造，理论依赖实践创新。实践证明，邯钢人力资源的动态规划与实施取得了明显的经济效益、管理效益和社会效益。

随着人力资源滚动计划的循序推进，时间又将邯钢人力资源管理带入了新的一年，"人才资源涵养"亦跨入了新的发展阶段。2013年是邯钢实施"十二五"规划承前启后、攻坚克难的关键一年，是为加快建设国际先进水平现代化邯钢奠定坚实基础的重要一年。公司将以"绿色转型、创新创效"为主旋律，以"系统综合创效最大化"为目标，进一步创新发展"邯钢经验".

中小企业人力资源问题研究论文 1500字

论文关键词：中小企业，人力资源，管理

摘要：人力资源管理是一个现代化企业所面临的一个重要问题。如何有效地开发和管理企业的人力资源，是关系到生存和发展的战略性业务问题。目前，企业人力资源管理的问题和矛盾，企业要有效地解决这些问题和矛盾，我们必须坚持以人为本的思想，建立科学的用人机制，员工的职业生涯设计和人力资源规划，优化人员招聘策略加强组织培训。创建和谐的企业文化。

随着知识经济时代的到来，企业之间的竞争突出表现为人才的竞争。美国“商业周刊”2000年特殊的“21世纪的公司”中指出：“21世纪的经济是创意经济，创意是财富和经济增长的来源。”创意从何而来？源创意人才弹簧，人才是第一资源。工作人员的水平，质量和士气已成为企业生存和发展的基础。公司仅优于竞争的人力资源，充分发挥他们的智力能在竞争中取胜，并保持优势，因此，业务发展和人力资源管理日益成为企业发展的最重要的因素。

中小企业人力资源管理问题

1中小企业领导，人力资源管理的认识存在偏差

虽然绝大多数商界领袖一般的人才，但由于内他们的专业背景，对人力资源管理活动的限制，他们缺乏理解人力资源管理的战略价值是等同于传统的人事管理，没有特殊专长的事务性活动。由于领导认识上的偏差，导致许多企业不重视人力资源管理，人力资源管理战略业务决策和活动缺乏组织和有效的保护建设。许多中小企业，甚至没有人力资源管理部门或办公室，人力资源管理工作的兼职人员，甚至从其他部门与人力资源管理部门，工作内容仅限于招聘，工资发放，保存记录和其他行政工作。

用人机制不规范的中小企业在人才选拔往往重视人的资格，鄙视人的能力;重视人民的稳定，鄙视人类的创造力。高素质人才难以脱颖而出，导致了大量的人力资源的闲置浪费。不值得，任人唯亲，使用干部“能上不能下”的用人机制，企业干部的选拔，使用，考核目标，方法，手段，往往也存在一些缺陷，特别是小型和中型国有企业，采用行政型模式选拔人才，人的主观因素的影响，称职，不称职的模糊，导致在一个较高的质量，创新和人才流失淹没。

许多中小企业对人才的需求的业务，主要是针对实际的迫切需要人力资源规划的重视不够。不是人才战略池中。由于缺乏有效的规划，人事积压和人员在企业内部往往缺乏的现象，大量的工作不能持久有效。知识，能力，形成一个特殊的路径，以及个人成长经历，教育背景，心智模式有很大的关系，员工的能力，创意是很难复制，因此严重缺乏合格的人员职位往往会给公司的重大损失。根据获得的数据。亏损企业核心员工的重要位置，至少在两个月的时间，把4个月的工资是有可能找到新的合适人选，需要3至6个月的训练时间，新员工适应工作，发挥的作用。这种代价为企业的快速发展，可能是致命的。

4企业招工可以改善招收优秀的，理想的员工可以有效地降低管理成本和管理难度，人力资源管理的核心任务。但在现实中，有许多中小企业招聘过程中，没有方法，特别是招聘和选拔缺乏理论指导，在很大程度上取决于招聘的经验，面试缺乏精心设计的。主要是考虑在选择概念候选人的资历，经验和资历的应聘者较少考虑动机，态度和组织文化。这给员工的管理后带来了很大的困难。

5个培训机制不健全

目前，中小型企业通常是培训和人力资源管理部门独立，各业务部门一般较短共举办培训班，这种培训仅限于岗位培训，往往侧重于目前。企业的人力资源管理部门，尚未开发的角度来看，文化的发展，在符合企业未来发展的需要，潜在的核心技术人员和管理人员在规划能力的人。中小企业人力资源管理的角度看目前的状态，工人适合于自身素质，业务发展的需要，人才没有探讨。更何况人才储备。

6缺乏职业生涯规划管理

目前，大多数中小企业都没有对员工的个人职业生涯规划理念，人才是不是职业生涯规划纳入企业人才管理，也没有认识到人才职业生涯管理的投资价值。雇员和人力资源管理部门存在着明显的信息不对称，工作人员无法了解企业的所有职位，这是不可能了解每个作业所需的条件，不知道什么样的条件，以满足自己的需要推广。这种信息不对称使得员工在企业看不到自己的未来发展。员工的积极性不足的一个直接结果，扼杀员工潜能，也使其难以提高整体素质。

7缺乏有效的激励机制

改革开放以来，中小企业分布系统已大为改观，但仍有许多问题。目前，尽管该公司已经取得了显着的分配自主权，但由于传统观念的束缚，缺乏科学系统的分配方法和实施严格的评估，精力不足造成的工资政策的实施，特别是国有中小型企业吃“铁饭碗”悬而未决的问题，治疗就拉不上档次，做得很好，做得很好，反映在工资分配不明显，平均主义严重。对于一些知识工作者缺乏一个多元化，多层次的激励设计，使其难以吸引和留住高层次人才，人员和服务人员难以发挥他们的主动性和创造性。

8家企业的人力资源管理和企业文化去耦

核心的企业文化，主要指的想法？统一企业，意识，精神，信仰和价值观。企业文化和管理理念暗示的企业核心价值观的形成？的个性，为企业的经营活动中发挥了至关重要的作用。目前，中国的中小型企业文化留在领导喊喊口号，贴几句口号，得到一些游戏和体育活动，并从而指望的东西。根本的原因是企业人力资源管理部门的企业文化，人力资源管理，企业文化在企业中不包含有电源功能为导向的功能，凝聚功能，激励功能，约束功能，振兴功能，协调功能和辐射功能没有得到很好的挖掘，就没有经济发展本身作为一门学科的总结和应用，导致雇员所有权和缺乏归属感，这是很难主动。

二，加强中小企业人力资源管理对策

（一）坚持“以人为本”的管理理念，尊重他们的所有权地位，现代化的管理
>，是谁的出发点和目标管理，所有的管理活动必须调动人民群众的积极性和创造性为根本。在一个组织的生存背景下的人才竞争增加取决于很大程度上对合格人员的大局，通过创建一个人力资源优势的人力资源管理，从而保持组织的竞争优势，该组织将继续增长重要性魔法。因此，企业应始终被放置在核心岗位员工，员工为主体的企业，员工在企业中建立统治地位，所有成员企业被看作是发展的资源和人的潜力。建立一个“以人为本”的管理理念是尊重工人的劳动，尊重工人的人格，尊重职工的民主权利和尊重工人的创造性的精神，人民好，用活，用最合适的地方玩了。要制定一个适应的系统，考虑到工人的利益的不同方面。特别是，它是公平和公正的员工考核评价，激励和约束，真正做到“能者上，庸者下”的各类员工的积极性调动起来，发挥他们的创作潜力。例如，知识型员工提供具有挑战性和有意义的工作，学习和成长提供更多的机会。使用工作丰富化，让更多的自主权，为他们创造一个良好的工作平台，激发他们的活力和创新精神，以实现全面和自由的发展，企业的目标和员工的发展目标达成共识。

（二）建立和完善科学的用人机制，旨在帮助员工建立职业生涯规划

职位降级竞争，合理流动机制。首先，我们必须建立一个公正，公平，择优竞争系统的员工，惟才是举，不看资历，经验，性能的关键;其次，建立科学合理的绩效评价体系，通过公平，公正和公开的评估来调整员工的工作表现为基础;再次，创造的环境，充分发挥人才，有能力，专业知识，那些委托的任务有一个出色的表现，放在他们到合适的位置，所以它可以投的聪明才智。通过科学的用人机制，不仅可以做的最好的人，他们的专业知识，使人力资源工作人员，激发兴趣，增强信心在人力资源工作作出积极和热情的工作态度，以完成他们的工作，以实现高质量的商业目标，但也能满足员工的需求，以实现自我价值。

是指所谓的职业生涯员工员工个人职业生涯发展过程中，包括他们的职业生涯，内容和职业生涯的发展阶段，这是一个持续的，长期的发展过程中。每个新员工都将会对未来的发展有一定的职业志向，并为自己的最终目标发展的目标和里程碑，同时，将积极为实现自己的愿望和目标创造了条件。只有当个人目标与组织目标，个人的潜力得到充分发挥。中小企业在选择和招聘过程中，应注重实际能力，心理和良好的工作态度，旨在帮助员工的职业发展规划，建立灵活的用人机制。为员工创造一切必要的条件，为员工的职业发展和创业发展，形成共同推进的情况下，使人力资源的培养和使用，成为企业可持续发展的根本动力匹配。只有确定员工职业生涯的想法，充分挖掘每一位员工的潜力。因此，企业应该能够建立一个员工施展才华，自我价值的舞台，要善于引导，使员工在企业的发展路径可以发现员工在企业的增长空间选择。人力资源管理部门的工作人员设计专业的时间表，绘制各种企业和人力资源工作表，为员工提供一个清晰的路径，使员工清楚地知道，每个工作描述和工作分析，了解做这个位置和能力，需要什么条件。企业应为员工提供管理专科线两线及宣传渠道，由员工根据个人的能力和兴趣，在不同的发展路径选择，明确自己的职业发展。 （三）加强人力资源，规划

中小企业的蓬勃发展，实现可持续发展，我们必须从战略高度来规划人力资源管理问题。随着企业规模的扩大，人员的流动性，增加新的业务和技术的改进，产品更新等方面的原因，内部人员需要经常在变化，你应该定期的内部情况和人力资源需要，现有的人力资源能力情况审查，良好的人力资源规划。员工据美国詹姆斯麦福分类，一般分为四类：（1）核心员工。随着项目的研究中，研究人员和经验丰富的管理人员等。 （2）在巨大的成本耗费企业人员更换。这种良好的客户关系营销人员。 （3）可替代的人。 （4）可以在任何时间人员取代。对于前两种类型的员工，属于稀缺资源，企业应加强风险管理，不能纠正的情况，空缺的情况下，应建立人才库和后备人才梯队。这可以有效地避免人员辞掉了工作带来的被动局面。

（四）优化招聘策略

企业为了获得优秀的，合适的人，需要提高员工的招聘。一种方式来提高雇用，讲究的设计等方面的采访。一定要根据自己的实际情况，采用的招聘方式，这是需要考虑招聘的成本，还要考虑如何招聘需要的人才，为企业发展。招聘面试工作是采访中的一个重要组成部分，不仅强调人才的工作经验，多年从事这项工作的数量，而应该是经验和潜力，资历及能力，工作和人才等方面综合考虑。招聘不同层次的不同层次的工作场所，以避免矫枉过正，高材低用，造成人才浪费。二，人才与企业的需求相匹配，避免盲目追求高学历。考虑员工应着眼于价值观，职业兴趣，综合素质，潜力，道德责任和其他因素的影响，企业文化价值观。三，招聘的方式，应注重内部员工的建议。最清楚内部员工因为公司的文化和人民的需求，更了解候选人，因此这种方法不仅成本低，而且非常可靠。例如，UT斯达康有“猎头”的传统，50％的员工是由内部员工推荐，有R＆D人员的比例较高。对于推荐人，公司拥有伯乐奖榜上和信息的物质奖励。

（五）组织培训，对于企业来说，企业在员工培训中认识到，员工培训投入，帮助员工提高自己的能力

职业发展的有效实施是不只是一个成本，而且是一个长期投资人力资源的开发。是能够产生更大的投资回报。对于员工而言，员工还必须正确对待培训，企业作为一个组织，提供员工个人的生活空间，企业的发展也提供了一个为员工提供发展空间，而企业的发展也需要提高员工素质和技能，以支持。这就要求培训员工处理个人成长的问题，妥善处理好组织的发展之间的关系，处理好与企业的培训和自学的关系。

训练的组织与实施，要做到经常化，制度化，注重企业与员工的需求结合职业生涯发展的需要。高级管理人员和关键员工外部培训为主，可选送出去的学习和交流，以更新他们的知识，提高专业水平，帮助他们拓宽视野;普通员工培训，在职培训为基础，如鼓励员工参加自学或半田市，晚上学习，学者和大学聘请专家辅导CG会谈，以减少培训成本。中小企业也应侧重于“学习做”培训和人员交流的作用，通过建立坦率地开放和互动的学习文化，以促进员工的知识共享和能力建设。对新入职员工可以建立一个“传帮带”，通过潜移默化的影响恩师新员工的企业文化和企业的认同和归属感，增进了解。在企业对未来的信心，增强自身的发展。

（六），完善薪酬制度，实施不同的激励手段

1日实施差异化的薪酬制度。薪金及工资实行工资制度的有效结合。虽然奖金，培训和其他奖励项目包括奖惩制度，建立差异化的薪酬制度，适当拉开差距。工作的雇员报酬主要取决于就业水平的性能和业务优势。为了满足不同需求的水平，带来的好处，有偿培训，有机奖励薪酬制度，让员工，管理者，运营商都可以，他们需要具有更大的灵活性，使工资管理系统。

2实施差别化的晋升制度。赫茨伯格的“双因素”理论，高层次的需要更具挑战性的工作，从它的核心在于在成就感和自我实现的程度，随着管理水平升高，对电力的需求，更强的欲望因此，对于管理工作人员，推广的需要仍然是非常重要的推动因素，因此，建立明确的，差异化的晋升制度是留住人才，核心员工的重要保证。

3实施差异化的奖金制度。基地和奖金分配比例必须制度化，并建立严格的考核制度的基础上支付奖金。激励范围不能过于狭窄，而不是只专注于核心业务的人才和激励人才短缺，普通员工，性能优异。也应该得到回报。奖金分配与经济效率的企业，工资总额，调整岗位人员工作表现的变化而变化。

4次股票期权激励制度的实施。股票期权是一个企业的高级管理人员或核心技术人员的权利，凭借这一权利，他们在一定时间内有一定的预先约定购买一定价格在一定期限内（如3年或5年）企业股份的数量和价格，他们看到合适的就扔了。这充分体现了价值的分配制度拥有的知识人才的企业价值创造的重要贡献。在股票期权激励制度，新兴创业公司很快就能吸引人才和大公司竞争。

（七），创造一个和谐的企业文化建设的
良好的企业文化，有利于实现公司的“共同愿景。”著名管理思想家彼得·圣吉在他的“第五项修炼”，愿景是激发人们的心目中，一个人的力量，如果这一设想是该组织的成员共同认可的，其强大的实力，根本无法想象。某些企业文化。展示公司的管理，用人为核心的人力资源战略，在当今竞争激烈的市场，它可以作为一个补充工资，企业所需要，吸引高度智能化的个人的加入，提高人力资源的竞争力。因此，企业文化不只是一个空楼，人力资源管理部门应采取激励措施建立和推广“文化管理”，使员工得到一种召唤，有收敛的利益影响，减少或消除企业会员冲突成员之间的，以更好地促进企业的权利，责任和利益的一致性。企业各级员工，以满足不同的需求，他们就会把自己的发展与业务目标紧密相连，全身心地投入到工作和商业生涯中达到一种和谐的企业。

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摘 要：人力资源开发是企业的一种投资行为，能为企业发展提供所需的专门人才，同时也会产生开发风险，由于它是一项长期而系统的工程，必须根据企业的发展战略确定好人才开发规划，优化制度建设，提高执行效果，从而有效地降低开发风险。

关键词：人力资源 投资风险 规划

从经济学角度来看企业人力资源开发是一个投资与收益比例关系问题，企业在进行人力资源开发投资时将面对一系列的风险，当然企业在人力资源上的投资是为了获得利益的最大化，所以企业在进行人力资源开发时将最大限度的评估投资的风险和回报，然后采取相应措施降低风险，争取利润的最大化。

一、企业人力资源开发的风险

人力资源开发对于企业而言也是一种投资，市场经济条件下既然是一种投资就必然会有一系列的风险，总的来看企业人力资源开发过程中的风险主要是员工流失和开发低效或无效。

（一）核心员工流失

企业人力资源开发出现的最大的风险后果就是核心员工、骨干员工的流失，这些员工的离职带走了企业发展所需要的知识与技术，特别是企业高级管理人员的离职往往伴随的是企业中一个精英团队地流失，同时由于岗位的空缺，会影响到企业生产与经营活动的正常进行；也会对士气产生较大的负面影响，使生产效率降低，并导致员工不配合企业后续的人力资源安排，对于一些掌握了企业技术、客户等资料的核心员工，他们的流失将对企业的市场竞争带来更大的威胁。

（二）开发低效或无效

人力资源开发的目的是实现员工综合素质的提高，为企业的发展提供相应的员工是一个企业与员工双赢的过程。企业人力资源开发没有实现预期目标，或者是员工的知识与技能未得到提高；或者是开发的转化不到位，员工未将其获得的知识与技能服务于企业，都会会产生经济、时间、市场资源等方面的损失。企业没有获得相应知识与技能要求的员工，原计划的工作会随之受到影响，导致的直接经济损失可以通过开发成本测算出来，而间接的经济损失和其他方面的损失则无法准确计量，但可以通过开发前后员工的工作态度、工作效率及其他企业生产经营的指标的变化进行间接反映。

二、企业人力资源开发风险的成因

（一）外部环境的风险

由于人力资源开发周期较长，而企业所处的外部环境是快速变化的，且具有很强的不确定性，企业在制定及实施人力资源开发方案过程中，始终会面临着政策的规范与管理、面临着知识与技术的更新变革、面临着行业的变化调整、面临着人才的竞争等方面所产生的影响，如果企业没有认真研究外部环境的变化情况，并以此为依据及时调整人力资源开发策略，就会导致开发滞后或开发不对路，造成重大损失。

（二）零开发的风险

零开发是指企业对员工的职业培训和开发不做任何投入的做法，由于主客观因素的影响，许多企业仅仅是对员工组织了岗前培训，而不考虑员工上岗后的培训和开发，有一些企业家往往将开发成本转嫁给社会和员工个人，对员工进行一种掠夺性的使用，仅仅是对其支付劳动报酬，不考虑员工的职业发展，人员结构的优化，更多的是倾向于从外部人才市场聘请，员工的岗位技能未得到提高，相应的工作效率会直接受到影响，员工职业危机感加强，对企业的认同感减弱，形成了不稳定的因素。这种零开发观念指导的管理行为很难为企业提供相应的人力资源保障。

（三）人力资源规划不当

没有制定人力资源开发规划的企业，员工的开发是一项非常规性的工作，呈现出临时性、简单化的特点，由此，人力资源配置会进入一种非常规的局面，在解决人才供求缺口问题时捉襟见肘，不利于企业积极、灵活地应对内外部环境的变化。人才开发规划中存在的较普遍的问题是开发的盲目性、开发内容不够全面、缺乏系统性，对实际工作没有什么指导意义。目前大多数的企业都存在着重培训轻开发、重眼前轻长远的问题，开发手段单一，缺乏整体的开发部署，导致员工的职业方向不够明晰；在选择开发项目时，没有充分考虑技术条件、经营环境的变化、目的性不明确，开发的知识与技能不适应企业发展的需要。

相对于零开发的风险，企业人力资源开发中另一种极端的做法是认为开发是万能的，管理者急功近利，希望通过一两次的开发项目就能获得一支精英队伍，能够一劳永逸，在做规划时没有考虑企业实际发展阶段的需要、开发对象的具体情况等因素，开发目标好高骛远、不切实际，完全由管理者一厢情愿的强制推行，这样会使员工面临较大的压力，且产生一定的抵触心理，因此效果不会很理想。

（四）人力资源开发的执行不力

在开发项目实施的全过程中，会遇到各种各样的困难影响到项目的落实，如工作时间、个人时间与开发时间的矛盾；开发创新与抵制变革之间的冲突；其它环境和条件的变化等。如果上述问题在项目执行时没有进行充分的考虑，在项目执行时没有给予及时的调整，就会影响到项目正常进程，使整个工作偏离预期的开发目标，导致开发低效或无效。执行中出现的问题主要是规划与执行之间的协调与控制不到位，在一定程度上也反映出执行人员的工作态度、专业技能等方面未达到相关要求。

（五）缺乏内部成长通道

人力资源开发除了提高员工的知识与技能，还要明晰员工的职业发展目标，这样能够有效地激发员工自我超越的潜能，经过开发知识与技能得以提高，员工会自觉主动地向更专、更精的领域去学习与探索，会产生更高层次的追求。相应地也会需要更多的提高综合素质的机会和施展才能的舞台，希望自身的价值在薪酬待遇、工作职位、工作条件等方面获得认可，如果管理者不关注员工变化了的需求，企业内没有明晰的职业发展规划，员工进一步发展和提高的自我追求受到压抑，在较长时间的失望过后，其产生的结果或者是辞职转而寻求更好的发展机会，或者是员工意志消沉，丧失了追求个人理想的执着，丧失了对工作的热情，使前期的开发效果归于零。这样的结果亦会对其他员工产生一个示范效应，使他们对企业的人力资源开发持怀疑态度，对企业的人力资源政策产生不满，后期的开发工作会更难开展。

三、企业人力资源开发风险的防范措施

（一）制定有效的人力资源开发规划

一个好的规划应该目标明确、系统完整，可以动态调整。开发的目标要明确指向企业战略发展的方向，为企业的发展预先储备专业人员；系统完整则要考虑开发内容、时间上的要求，从内容上来说要根据企业发展规划的需要有计划地进行职业技能开发，时间上对一名员工的培养要结合他本人的职业生涯规划，进行长期的开发，在职业发展的不同阶段，为其提供有针对性的开发项目；动态调控意味着管理者要密切注意企业经营环境、技术环境、人才供求、开发对象等主要因素的变化情况，对开发项目的目标、内容、步骤、对象等方面进行调整，保证开发效果。

（二）签订保证企业权益人力资源开发合同

确定好开发对象后，企业要与之签订开发合同。合同条款一般包括开发内容、形式、时间及企业与员工之间的权利义务关系等，为防止员工专业技能提高后另谋高就，合同中要注明开发后的员工应在企业服务的时间、违约后的经济责任，对员工产生纪律和经济方面的双重约束，假使员工离职，企业还可获得一定的经济赔偿，减少企业的投资损失。开发合同中一个重要的条款就是竞业禁止条款，如果在员工的聘任合同中未进行有关规定，则在开发合同中，一定要和掌握了商业秘密的核心员工签订竞业禁止的内容以保障企业的权益，在发生核心员工离职、侵犯到企业的商业秘密时可通过法律手段进行保护。

（三）注重人才储备

管理者要提前做好人才储备的工作，这样可以有效防止员工流失后出现的岗位空缺导致工作出现混乱的局面。在企业内部组建工作团队，避免出现个人控制某个工作项目的状况，工作就不会因为个人的离开而出现中断；除了团队建设还应该注意人才的梯队建设，以师徒的“传、帮、带”方式形成同一岗位的储备人才，当第一梯队人员离开时，后续梯队的人员能够迅速补充上来，保证工作能够顺利进行。管理者要注意更新用人观念，处理好人才为我所用与为我所有的关系，积极探索各种灵活的用人机制，建立人才信息库，在需要时可迅速与相关人员取得联系，通过聘请兼职员工、短期工，解决企业在不同情况下出现的人员缺口。

（四）加强企业文化和管理制度的建设

通过加强企业文化的建设，并进行配套的制度建设，以形成企业倡导的价值体系，从精神层面上给予激励，增强企业凝聚力，引导员工的行为方式，降低流失率。企业可建立内部竞争机制，改变主要取决于上级决定的“伯乐相马”式的人才选拔方式，更多的是通过“赛马”的方式由员工自己的才能来证明实力，为员工提供展示才能的“赛场”，为其提供广阔的职业发展空间。

（五）提高专业人员的业务水平

企业要有效的进行人力资源开发就离不开人力资源管理部门专业人员的工作保障，这些人员的业务水平高低将直接影响到规划制定的是够合理、相关制度执行是否规范、开发项目能否有效落实等问题，对他们的开发特别是更新相关专业知识与技能是企业人力资源开发的重中之重。

参考文献

[1]郑美玲.浅谈我国人力资源开发[J].科技情报开发与经济,2007,(3).

[2]岳珍.自主创新与人力资源开发[J].宿州教育学院学报,2006,(2