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正确认识中层管理者的职能

中层管理者是企业的中坚力量，是企业战略重要的执行者，正确认知中层管理者的管理角色对正确理解中层管理者在企业中的作用具有重要意义。以下是我带来的详细内容，欢迎参考查看。

一、管理者角色理论

明茨伯格是管理者角色学派的创始人。其研究主要围绕着管理学最基本的问题展开，比如管理者开展工作的方式，决策制定的步骤，组织运转的方式，以及战略形成的过程等等。其中，管理者是明茨伯格的重点研究对象，他认为管理者是各种角色的结合体，而角色是指“一个可辨认的职务或职位所表现出来的一套组织行为”。在对管理者重新定义的基础之上，明茨伯格又对管理者进行了分类，即管理者实际上在扮演三大类共十种不同的角色。人际方面的管理者角色包括挂名首脑、领导者和联络者。信息方面的管理者角色包括接收者、传播者和发言人。决策方面的管理者角色包括企业家、资源分配者、故障排除者和谈判者。

二、中层管理者角色认知的必要性

(一)商业环境

著名的管理学学者罗莎贝斯•坎特曾说过：“在传统的组织中，中层管理者是一个门卫的角色，一个信息的传递者，是组织政策的解释者”。然而，在当代竞争激烈、充满变数的商业环境中，中层管理者由传统层级结构下的被动的、操作性角色，逐渐转变为主动的、决策性角色，如果一个组织没有充分认识到中层管理者的角色转变，还仅仅把其作用定位于信息传递，就难以应对动荡不安的商业环境。

(二)组织目标

美国《管理者》杂志社曾做过一项调研，结果表明超过40%的企业总裁认为中层管理者是所在组织中贡献最大的群体。在企业组织中，中层管理者是连接组织战略与具体的工作人员和行动的关键纽带，其主要职责就是执行战略决策，中层管理者的执行力是企业的发展的重要保证，中层管理者明确的角色认知是组织目标得以实现的前提。

(三)管理实践

管理实践与管理角色相辅相成。管理实践是一种具体的明确的行为方式，而管理角色则是一种只可意会的定性描述。管理实践是管理角色的表现形式，而管理角色是对管理实践的一种高度深层的概括，指引管理实践活动。中层管理者要通过具体的实践活动履行岗位职责，又要明确自己的管理角色，以便更好的发挥主观能动性，提高管理实践活动的效果，而不拘泥于针对管理实践的各种成文规定。

(四)职业生涯

随着职位等级的提高，晋升压力增加，许多中层管理者进入了“职业高原期”。即感觉职业生涯受限，这可能会导致工作满意度降低、工作倦怠和离职意向增强等不良后果，这必然会使中层管理者的管理效率大打折扣。中层管理者对管理角色有较为明确的认知有助于促使其专注于本职工作，减少由职业高原期等心理活动引发的负面影响。

三、正确认知中层管理者的管理角色

大量关于管理者角色的研究在不同的组织间和组织的不同层级间展开。结果表明，不同层级的管理者担任的主要管理角色不尽相同，中层管理者主要担任领导者和资源分配者两种角色。

(一)担任领导者角色的中层管理者

根据明茨伯格定义领导者角色的主要特征活动是“实际上从事所有的有下级参与的活动”。具体到中层管理者的领导者角色，则体现在以下三个方面。(1)团队的带头人。作为部门的.主要负责人，中层管理者要深刻理解团队的目标和任务，合理分配资源，营造良好的工作氛围，调动员工的积极性，使工作任务得到切实执行。(2)授权。中层管理者通过建立良好的沟通机制和交流平台，创造机会使下属参与制定决策。在分配任务的过程中，给下属从事复杂工作、发挥个人主观能动性和工作能力的机会。(3)协调沟通。中层管理者在任何组织体系中，都承担着承上启下、协调各方的责任。他们不仅是连接人与人、部门与部门之间的桥梁，还要主动寻求企业内部对重大决策的意见和建议，将有价值的信息整合、反馈，最终实现企业内部各群体之间的和谐发展。

(二)担任资源分配者角色的中层管理者

明茨伯格对于资源分配者的定义是“负责分配组织的各种资源，制定和批准所有有关的组织决策”，该管理角色的特征活动是调度、授权、开展预算活动，安排下级的工作，资源分配的实质是战略执行，中层管理承担资源分配的责任，也就是实际的战略推动者和执行者。组织目标是中层管理者担任资源分配角色的出发点和归宿点。中层管理者需要把组织任务分解细化为不同类型不同层级的目标体系，并且把这些具体目标落实到人，实行目标管理。

在实际管理活动中，中层管理者会或多或少扮演各种管理者角色。但是，我们也应该看到，领导者角色和资源分配者角色基本贯穿了中层管理者的主要管理活动当中，是中层管理者实施管理活动的重要基础，所以，中层管理者应该聚焦于领导者和资源分配者这两种主要的角色，扮演好这两种角色，是成为一名优秀的中层管理者的前提和保证。

如何管理好一家公司？

如何管理好一家公司，经营一家公司首先需要有专业知识和相关能力，推荐看下《CEO必读12篇》或《管理者必读12篇》这类的书。

一个人经营管理一家公司的4点经验分享：

1、分散经营：

任何一个组织得最有效的管理，都是建立在分散经营的基础上。说的再简单一点，就是聚焦，再聚焦，只做一件事，做到极致。

2、选拔和放手使用优秀人才：

要用各阶层中尽可能优秀的人才，一旦有了优秀人才，就要让他们肩负起发展业务的责任，并创造出支持他们工作的环境。但最好采用合作与分销制度，你只做架构与项目管理。

3、使大家都了解发展的远景：

只有每个人都领会和支持一位杰出领袖的远景设想，事业才能成功。简单说你要目标明确，目的强，并设计好达成的步骤。

4、重视人与人的关系，生产价值，在简单点就是先把自己卖一个好价钱。

对管理一个组织中的对外事务来说，要重视人与人的关系。

现实是一个人的企业很难生存，现在的商业拼团队、拼智慧、拼资源、拼人脉。

经济下行的趋势下，危机遍地，生机需要眼光。所以个人单打独斗的经营模式只是财力的支援时间问题！做老板在当今时代需要大智慧，且行且小心！

如果你想注册一个人公司，以下就是政策，你可参考。

1、一人（一个人或一个公司出资）是有限责任公司；个人是非责任有限公司（自然人出资）2、一人有限公司是企业法人，个人独资企业是非企业法人

3、一人有限公司有注册资本规定，个人独资企业无出资额规定

4、一人有限公司是负有限责任（以出资额为限），个人独资企业负无限责任（个人财产捆绑）

5、一人有限公司盈利要缴纳企业所得税，老板分红要缴纳个人所得税，个人独资企业只缴纳个人所得税。

私营企业，个体户的区别是：两者在登记成立时的不同之处在于向工商局提供的文件，个体工商户需要提交身份证明、职业情况的证明和经营场地证明；而私营企业除了提交身份证明和经营场地证明外，还要提交具有法定资格的机构出具的验资证明。

私营企业仅限于个人出资，即使实际上是以家庭共有财产出资的，也是以个人名义出资，而个体工商户则个人、家庭出资均可。两者都由出资人以个人财产承担无限责任，但个人独资企业在出资时明确以家庭共有财产作为个人出资的，依法以家庭共有财产对企业债务承担无限责任。

公司运营的全流程

运 营到底是什么？一百个人心中有一百个哈姆雷特，每个人看待事物都有不同看法与理解。在网上查了一下，有的人认为只要能够使产品活的更好并且活得更久的一切 手段都是运营。也有的人认为运营就是为了更好的帮助产品和用户的建立关系，并让这种关系长期维系的所采取的一切手段，还有人说运营的工作就是“养孩子” （产品）。百度百科给出的定义是：一切围绕着网站产品进行的人工干预都叫运营。

关于以上对于运营的定义，个人更倾向于第二种，因为无论是什么行业，何种类型的产品，都离不开用户，从用户出发，以用户为中心来采取的一切运营推广手段更为实际，对于产品的发展也更为有利。当然这只是个人的愚见。

一个公司的整个运营流程是怎样的？

第一步，制定整个运营策略。首先，我们应该评估我们产品的现状，处于什么阶段，当前所处的竞争环境，来制定我们的运营策略。如果我们的产品处于初期，那么我 们的运营策略可能会更偏重于获取种子用户，拉新。如果我们的产品已经处于成熟期了，那么我们的运营策略就会能偏重于转化付费。

第二步，拆分 目标，规划工作。我们需要根据第一步制定的运营策略，来分解我们的目标，如果我们现在的目标是获取种子用户、拉新（量化），那么我们这一步需要做的就是确 定通过哪些渠道去获取用户以及各个渠道需要带来多少用户（预估量化）。如果我们的目标是想要用户转化付费（量化），那么我们这一步需要做的就是确定通过哪 些运营手段（活动、促销）来激发用户并愿意为产品而付费，最好也能预估一下各个运营手段各自带来多少付费。还有就是要做好工作前的准备工作，争取资源（预 算，人力资源）等等。

第三步，执行落实，达成目标。根据第二步的工作规划，把各项工作分配下去，落实到具体的人，每个人负责哪些工作版块，最好有一个考核机制。剩下的就是执行工作了。

第四步，监测数据，分析总结，优化调整。在整个策略的执行当中，我们要做好数据的收集。如果是获取种子用户、拉新，那么我们需要收集到各个拉新渠道的数据， 来了多少人，有多少人注册了，留存怎么样，这样我们才好分析各个渠道来的流量质量如何，还有就是很多用户来了，都没有注册，是流量质量问题呢，还是我们没 有做好引导工作等等。我们这数据分析主要是为了给我们提供做下一步决策的依据的。我们要知道在整个过程中存在着什么问题，我们做进一步的优化调整。那么我 们就又进入了第一步，下一个循环。

企业中层管理者执行力缺失的原因

企业中层管理者执行力缺失的原因

为什么公司原本很好的决策总是执行不下去?为什么思路清晰的计划，总是中间受阻贯彻走样?为什么企业付出很多却收效很少?下面是我分享的一些相关资料，供大家参考。

一、提升企业中层管理者的执行力的重要性和必要性

第一，对企业中层管理者及执行力的界定。执行力有狭义与广义之分。狭义的执行力可以是指一个人的执行力或某一件事的执行力等。广义的执行力是指一个组织、一个企业的执行力，也即企业、组织在达成目标过程中所有影响最终目标达成效果的因素。对这些影响效果的因素都进行规范、控制及整合运用的话，那么企业就可提高执行力。而缺乏执行力正成为制约众多企业发展的原因之一。而如果仔细分析一下其中的原因，很多很好的决策都是卡在了中层管理人员这一层面上。

企业中层管理者从广义上来讲是指企业高层管理者与一般员工之间的中间领导层，包括：部门经理、主管等中间层次的领导，从狭义上来讲是指企业的部门经理。

有言道：“决策在高层，执行在中层，决战在基层。”其中“执行在中层”，是关键的一环，没有执行，一切都是空谈。从某种意义上来说，执行力实际上是企业中层管理人员理解并组织实施上级领导布置的任务等能力。

第二，重要性和必要性。在企业的日常工作中我们常常会发现企业高层原先的决策方案在执行的过程中标准渐渐降低，或者与原标准发生偏离，或者不能在有效时间内完成必要的任务，或者造成制定的一些政策在执行过程中力度越来越小、许多工作做得虎头蛇尾、没有成效等一系列的问题。实际上这是一个企业内部执行力的问题。著名的《财富》杂志认为：“只有不到10%的企业有效建立起来的战略得到了有效的执行，70%企业失败的原因不是因为他们缺乏好的战略，而是缺乏有效的执行”。

相对于决策层定位于“做正确的事”来说，作为执行层的中层管理人员的定位应该是“做事正确”。相对于操作层员工“做事正确”的定位来说，作为执行层的中层管理人员的定位又应该是“做正确的事”。所以中层管理人员既是执行者.又是领导者。他们的作用发挥得好,是高层联系基层的一座桥梁,发挥得不好,是横在高层与基层之间的一堵墙。

如果企业中层队伍的执行力很弱，与决策方案无法匹配，那么企业的各种方案是无法实施成功的。企业的发展速度要加快、规模要扩大、管理要提升，要有好的决策班子、好的发展战略、管理体系。但如果只具备这些正确的决策、好的发展战略、好的管理制度，却不能得到很好的贯彻执行，那就等于纸上谈兵、空中楼阁。一个好的执行部门能够弥补决策方案的不足，而一个再完美的决策方案也会死在滞后的执行部门手中，从这个意义上说，企业执行部门的执行力也就是企业中层管理人员的执行力的高低对于企业能否高效的运作有积极重要的意义。

二、企业中层管理者的执行力不强的表现及原因分析

第一，企业中层管理者的执行力不强的表现。作为企业，要想快速发展都必须有强大的中层管理的执行力。然而，在一些企业的执行链上往往存在这样一种现象：高层管理者批评中层执行力差，中层管理者埋怨员工执行力差;员工对上层的信息并不了解，也常常抱怨中层管理者执行力差。中层，俨然成了各种矛盾的焦点。

企业中层管理者执行力不强主要表现在两个方面：一是大部分管理者都乐于布置任务、作指示，但真正有效率的管理者擅长推动布置下去的任务和决策得以顺利地执行。二是企业中层虽然有足够的工作经验，但在执行方案时，没有应变、操控原则的认知和把握，时有大失水准之处。企业的中层管理人员无论是作为一名执行者还是一名领导者，都要通过别人来完成工作任务。

第二，企业中层管理者的执行力不强原因分析。究竟是什么导致了企业中层管理人员执行力的缺乏呢?我认为，主要有以下几点原因。

一是企业中的中层管理人员普遍缺乏管理经验，不能担负起对下属员工很好的指导作用，致使高层的决策执行不下去。企业中层管理人员的来源大多是基层员工，这些员工由于在本部门的业务工作中表现出色而被提拔起来。他们在企业工作时间较长、对客服务经验丰富。但我们常常会发现：虽然他们是基层员工中的佼佼者，却由于缺乏管理经验或者不具备管理素质，在担任领导职责时往往显得力不从心，使基层员工缺乏对战略的了解。高层管理的战略决策到了这一层面上就会越来越偏离原先的目标。无论是在执行的尺度，还是在执行的速度、力度上都与原先的目标渐行渐远。

二是企业的中层管理人员与上级之间缺乏良好的沟通，也就是企业政策的制订者和实施者之间缺乏良好的`衔接。造成这一状况的原因，一方面是由于企业高层领导缺乏对中层管理人员这一作用的认识，在工作中存在架空中层管理人员的问题;另一方面是由于企业中层管理人员沟通和领导能力的欠缺，从而使企业的沟通渠道不够畅通，不能做到上情下达或下情上报，使企业的战略制订和具体实施这两项工作发生脱节。

三是缺乏针对企业中层管理人员的有效激励机制。企业中层管理人员流失的问题已成为各企业经营中存在的普遍性问题。由于企业的中层管理人员通常具有强烈的自我发展需求，而另一方面高层岗位有限，中层管理人员晋升的可能性很小。所以，如果企业不能通过有效手段满足他们的这一需求，就很容易造成中层管理人员的流失。而中层管理人员的流失会对企业战略执行的一贯性造成影响。对中层管理人员的激励方式单调，只会用物质激励的方式，忽视精神激励的方式，效果是可想而知的

四是绩效考核体系上存在缺陷和管理工作难以量化，不能科学地评价他们的工作业绩，造成部分中层管理人员积极性不高，不能充分发挥作为战略执行者的作用。企业部分岗位内容单调，工作轻松，而另外一些岗位工作任务繁重，管理岗位设置不合理。比如说，企业的一线和二线的中层管理人员在工作重心上不同的要求，在战略执行的任务分配上也要有所区别，而目前对他们的考核往往标准单一。此外，由于管理体制上的缺陷，在多数企业，中层管理人员的流动性差，流动频率过低，长期固守某一岗位导致工作单调使之工作热情下降。许多国有企业中，“能上能下”的用人机制没有建立起来，一旦成为中层管理人员，只要不出大的问题就不会被降职。这导致企业中层管理人员危机感不强，根本不会去思考如何能更好地担负起企业的战略决策执行者。

五是培训工作存在缺陷，企业培训部所组织的培训与中层管理人员的实际工作需要脱节。不少企业的培训部无论参加培训的对象如何，培训的内容都大同小异。而实际上对不同岗位的员工或水平不同的员工的培训要求是不同的。中层管理人员所接受培训的内容并不能切实帮助他们解决日常工作中所出现的问题。企业应根据个体的特点和工作的要求，对一线的员工、中层的管理人员和高层的决策人员设计不同的培训内容、手段、方式、评估等相关工作，实现一种定制化的培训。

因此，提升企业中层管理人员的执行力已经成为当前企业经营、管理工作的一个重要课题，绝对不容忽视。提升企业中层执行力需要双管齐下，既要综合考虑，又要抓住重点，切中要害。只有充分认识执行力建设是一项综合性、长期性的艰巨任务，并通过建立长效机制，切实加强职业中层管理者的执行力建设，提升执行的信心和勇气，才能最终提高企业执行的能力和水平，才能最终提高企业履约能力和快速反应能力，实质性推进公司化建设进程。用“执行”定下所有活动的基调，才会真正拥有快人一步的竞争力。

企业战略与决策

企业的战略是什么? 企业战略 的决策又是什么意思啊?看完我整理的企业战略与决策后你就会明白! 文章 分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!

企业战略与决策

战略决策，是解决全局性、长远性、战略性的重大决策问题的决策。一般多由高层次决策者作出。战略决策是企业经营成败的关键，它关系到企业生存和发展。

战略决策是战略管理中极为重要的环节，其起着承前启后的枢纽作用。战略决策依据战略分析阶段所提供的决策信息，包括行业机会、竞争格局、企业能力等方面。战略决策要综合各项信息确定企业战略及相关方案。战略实施则是更详细地分解展开各项战略部署，实现战略决策意图和目标。

战略决策是企业经营成败的关键，它关系到企业生存和发展。决策正确可以使企业沿着正确的方向前进，提高竞争力和适应环境的能力，取得良好的经济效益。反之决策失误，就会给企业带来巨大损失，甚至导致企业破产。

战略决策阶段可分为战略定位决策、战略指标决策、业务战略决策三个步骤。

战略决策思路指企业在战略决策时的出发点，其与战略分析十分密切，战略决策思路类型很多。

传统战略决策模型主要有：SWOT模型，除SWOT模型外，还有其他模型可同时用于战略分析和战略决策，如波士顿矩阵、GE矩阵。

三要素

战略决策三要素是指在战略制定过程中所涉及到的三个影响战略决策的因素，即战略背景、战略内容、战略过程。

战略背景是指战略执行和发展的环境;

战略内容是指战略决策包括的主要活动;

战略过程是指当战略面对富于变化的环境时，各项活动之间是如何联系的;

战略背景、战略内容和战略过程三个要素共同决定了一个战略决策。

企业战略与决策步骤

战略定位决策

战略决策阶段首要任务是战略定位问题，相当于制定“做什么”的公司战略，重点包括市场范围S定位和产品门类P定位，二者密切联系，组合形成一定的SP战略单元。战略定位依据战略分析阶段所分析的不同SP战略单元的行业盈利性变化规律、竞争格局和企业自身能力。

战略指标决策

在企业战略定位决策之后，企业需要确定各SP战略单元的战略指标目标值，重点包括净利润指标、企业资本收益率目标、资本投入目标、市场份额目标、资本产出目标等。

企业要对不同SP战略单元相关指标值进行综合分析，包括不同战略单元净利润的构成比重，资本量的比重，相对竞争力比较等，以优化调整各战略单元的战略目标，促进整体经营最优化。

企业在战略指标决策时往往要受企业自身资源状况的约束，要综合权衡不同战略单元的机会和资源投入，要考虑资源获得的 渠道 以及投入的策略，要结合市场类型分析，如对大笔投资而言还要考虑自身决策对行业整体的影响。

业务战略决策

在战略定位决策和战略指标决策基础上，企业需要制定保障指标实现的相关业务战略。重点包括提高企业资本收益率的业务战略，如成本领先战略、质量领先战略;提高可投入资本量的业务战略，如融资战略、并购战略等;提高市场份额的业务战略，如低价战略、渠道战略等;提高资本产出的业务战略，如精益生产战略、流程再造战略、信息化战略等。提高净利润的目标依赖于以上各项业务战略的制定和实施。

业务战略决策需要业务职能领域的专业分析，此处的分析不同于战略管理循环中的战略分析，其分析内容要为广泛和灵活。对业务战略决策要有其自身的目标和行动方案，对业务战略实施所制定的具体保障 措施 可不列为业务战略决策的内容，可作为战略实施阶段的内容。

企业战略决策的问题与对策

[摘要] 企业战略决策是关系到企业生存与发展的总体规划，它是战略目标决策和战略途径与 方法 决策的有机结合体系。通过回顾战略决策中存在的问题，在战略观念、战略环境、战略条件和人才战略等方面提出了相应的对策。

[关键词] 企业 战略决策 战略观念 战略环境 战略条件

根据当代著名的战略学家麦克尔・波特的理论，所谓企业战略是企业为之奋斗的终点(目标)与企业为达到它们而寻求的方法(企业制定的政策)的结合物。由此揭示了企业战略的深刻内涵，首先企业战略要有目标，要进行目标决策，其次企业战略还要有实现其目标的途径和方法，也就是要进行途径和方法决策，最后企业战略是目标、途径与方法的有机结合体系，也就是说它是一个整体。企业进行战略决策是面对激烈变化、严峻挑战的环境，为长期生存和发展而进行的谋划和思考，是事关企业大局的总体规划。回顾与 总结 国内外企业在战略决策上存在的问题与对策，对我国企业不断发展壮大和参与国际竞争，无疑是一件十分有益的事。

一、企业战略决策的问题

战略目标是企业为完成其使命所要达到的预期结果，它是企业战略的核心，关系到企业的兴衰存亡。战略途径与方法是达到目标所选择的有效路径和手段。它们的决策都需要企业充分地依赖所处的外部环境和内部条件进行战略分析和战略选择，否则就会造成决策上的失误。战略决策的问题表现在:战略思想落后，战略途径难以达到预期效果;忽视战略环境分析，缺乏适应能力;盲目扩张，发展战略也会使企业陷入危机;用人不讲战略，家族制管理阻碍企业发展。

二、企业战略决策的对策

企业战略决策是企业在战略观念的指导下，根据市场需求、竞争形势和企业自身能力对战略目标、战略途径与方法所作的决策。据日本经济新闻社的调查表明，日本有99%的大企业制定了发展战略和长期经营规划。其中，已制定战略规划的大企业，其大多数的经营指标均迅速上升或显著提高，而没有制定战略规划的大企业，它们的经营指标则上升缓慢，甚至约有48%的企业出现亏损或倒闭。可见，进行战略决策有助于企业确定正确的战略目标和适宜的战略途径和方法。

1.矢志不渝，坚持贯彻正确的战略观念

任何形式的变革中，观念上的变革总是最高层次的。战略观念是企业从事经营活动的指导思想。正确的战略观念是以用户为导向，从明确用户的需要开始，以满足用户的需求而告终。企业的经营活动需要提供持续的顾客满意，才能从满足顾客需求中获利。20世纪80年代末，海尔了解到当时的上海居民普遍住房面积较小的状况后，开发出了占地面积小的“小王子”冰箱。到了20世纪90年代，海尔的销售员发现山东农村用洗衣机洗山芋，为此海尔专门扩大了洗衣机的出水口。从城市到农村，海尔不仅提出“零缺陷”的 口号 ，认为有缺陷的产品不能卖给消费者，而且“真诚到永远”，在提供产品价值的同时不断提升形象价值，服务价值和人员价值，积极参与国际市场。当海尔了解到澳大利亚的许多城市水资源匮乏后，他们开发了节水型滚筒洗衣机，不仅受到用户的青睐，而且政府对购买海尔洗衣机的用户还予以补贴。今天，海尔在国内外市场上不断地感动着用户，其源动力在于他们始终如一地贯彻了正确的战略观念。

2.因势利导，高度重视战略环境

战略环境是企业赖以生存和发展的土壤，它不以企业经营者的主观意识为转移，对企业而言属于不可控因素;它会随着时间的推移，总是不停地发生变化;在给某些企业带来机会的同时，也会给 其它 企业造成威胁。因此，这就要求企业的经营者，必须认真地分析和研究战略环境的演变趋势，努力以正确的 思维方式 和灵活的行为活动去主动适应它，做到因势利导。我国在十一届三中全会以后不久，就邀请了西方发达国家的企业经营者访华，希望他们能够积极地开发与投资中国市场，欧美国家的企业家经过考察后发现中国当时处于低工资、低消费、低福利和低物价的“四低”时期，不具有开发的价值。而日本企业家经过深入调查发现：中国人工资虽低，但具有勤俭的美德;中国人口众多，当时约有2.5亿个家庭，若中等收入的家庭只占十分之一，就有2500万个家庭具有购买能力;并且随着改革开放的深入，西方的贷款等消费方式必将影响我国;同时他们还注意到中国转向以经济建设为中心，普通消费者的收入必将增加。鉴于此，日本人密切地关注并投资中国市场，外资企业中日本企业的比重最高，因而分享了中国发展的成果。

3.知己者明，明确战略条件的制约

战略条件是要认识自身的优势和弱点，客观评估企业的经营能力，预测现有的能力与机会和将来的环境的相互适应的程度。企业应首先明确利用机会所需要的能力及其构成，其次要分析现有能力的现状，最后进行战略评价和制定措施。燕山自行车总厂是华北的一家中小企业，成立11年来，年年亏损。新任厂长上任后，经过市场调研发现：我国的城市市场已经被飞鸽、永久和凤凰三大自行车厂所占领，要和它们竞争，显然是鸡蛋碰石头会得不偿失。而广大的华北农村把自行车作为简单的运输工具，需要加重的自行车，他们集中力量向华北农村提供加重的自行车。同时他们还注意到，如果依靠县城的百货商店作为分销渠道，把这种加重自行车和其它品牌轻便型的自行车放在一起，很难得到消费者的青睐。经过决策，他们选择了距离农村更近的供销社作为销售点，顺利地占领了区域市场，企业因此扭亏为赢，三年来效益翻了两番。

4.顺应潮流，不断完善决策者更迭机制

西蒙认为，人的认知与行为受资源所限，只能“意欲合理，有限达到”，因为企业的战略决策受制于其决策者的认知能力，而决策者不可能无所不知，也不可能获得使其目标最优的全部信息，所以必须依靠集体的智慧，把企业的命运仅仅寄托在决策者身上，无疑是命悬一线。美国钢铁大王卡耐基曾说过，我的企业可以给别人，但允许我带走企业的100名骨干，我就能东山再起。可见，团队的力量是促进企业发展的主流。此外，现代企业制度要求所有权与经营权分离，在委托职业经理人进行经营的同时，更应完善企业所有者的承袭机制，特别是企业缔造者的率先垂范，会给企业带来更大的活力。蒙牛乳业在1999年创立，能够用短短几年的时间从无到有，并发展成为我国第二大的乳制品生产企业，首先归功于它的创立者牛根生，他不仅把所有权与经营权分离，而且提出在2008年不再担任董事长，并且子女不得继任，这为蒙牛的迅猛发展拓展了空间。目前，市场上推出乳制品种类最多的就是蒙牛。