企业管理案例分析课程论文

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人力资源的可持续发展研究*摘　要:人力资源作为经济资源的核心资源,是一切资源中最为宝贵的资源,为保证人力资源效用最大,走可持续发展之路势在必行。本文简述了我国人力资源存在的问题并在剖析其原因的基础上从科学开发、优化配置、合理使用三个角度提出了解决前问题的对策。关键词:人力资源;可持续发展　　人力资源,从经济学角度也称之为人力资本,可看作是生产要素中劳动资本与企业家才能之和。人力资本与自然资本、物质资本及其货币资本等共同构成了经济生产过程中的生产要素。人力资本理论最早是由美国著名经济学家、1979年诺贝尔经济学家获得者西奥多·W·舒尔茨于1960年最早提出,其被称为人力资本理论之父。西奥多·W·舒尔茨指出,人力资本投资是促进经济增长的关键因素。人的知识、能力、健康等人力资本的提高对经济增长的贡献远比物质资本、劳动力数量的增加重要得多。根据简单的生产函数Q=F(K,L)如果对人力资本进行投资,无异于生产函数中劳动数量的增加,从而增加生产过程中的产出。舒尔茨认为对人力资本的投资带来的产出的增加将高于对物质资本和劳动数量的增加带来的产出增加。同时,因自然资源中某些要素的不可再生性,以及使用自然资源所带来的负的外部效应。而像人力资本投资不仅有正的外部效应,同时其边际效应递增。因而我们对人力资本进行投资显得更加重要。人力资源的可持续则指人力资本能够在长期的经济发展过程中能够稳定地满足经济发展对人力资本的需求。要使人力资源能够可持续发展,对人力资本进行投资无疑是关键所在。人力资本的投资要求灵活的经济体制更加具有生产性,也就是资本市场、劳动力和产品市场这些灵活的机制更加具有生产性,要有更加适合市场的观念。一、目前存在的问题(一)人力资源的比重———相对小中国是世界上人口最多的国家,但众多的人口并没有转化人力资源强国。人口是一个地区的总人数,而人力是劳动能力的总和,现阶段中国的消费人口比例远大于资源人口比例,也就是说人力数量占人口数量的比重很小,人口众多仍是社会经济发展的负担和包袱。(二)人力资源的质量———不够高中国劳动力数量居世界第一位,但劳动力质量低下。尤其是作为人力资源优秀部分的人才资源严重缺乏。人才是人力资源的精华,也是经济倍增效应的源泉。现状是普遍存在下列现象:在岗员工不能有效履行职能,或缺乏履行岗位职责的能力;厂长、经理缺乏经营管理能力,缺乏市场经济观念和知识;技术人员知识老化,难以设计出一流的新产品;市场营销人员缺乏现代营销观念和技巧,仅会在请客送礼层次上开展工作等等。　　(三)人力资源的结构———不和谐人才分布不合理,结构性矛盾十分突出。首先是地区分布不合理,人才集中在东部沿海地区,大部分优秀人才集中在北京、上海、深圳、广州等沿海省市。近年来持续不断的“孔雀东南飞”、“一江春水向东流”的现象,使人才在地区上分布不合理愈演愈烈。各种科技人才和管理人才从小城市流向大城市、从不发达地区流入发达地区、从内地涌向沿海地区造成人力资源分布不合理现象,高级人才东部地区集中,中西部地区明显不足。其次是行业分布不合理。我国优秀人才主要集中在二、三产业,尤其是制造业、IT产业汇集了数量相当可观的人才。而处于第一产业的农业,却人才寥寥。(四)人力资源的配置———不合理人力资源配置不合理表现为一部分人才找不到工作,或因“学非所用”、“用非所学”而阻碍其总体能量和个体能量的有效释放。大约数以百万的专业技术人员目前处于闲置或“在职待业”状态,大材小用、人才不用、庸才重用、偏才正用的现象不乏其例;搞裙带关系,任人唯亲的领导大有人在;“研究生多多益善,本科生可以考虑,专科生一律不要”,极大地造成人才的浪费。此外,资源配置不合理还表现为人才使用的高消费。一方面,用人单位对求职者的学历要求越来越高,许多一般人都能胜任的工作,都要求招纳大学毕业生,甚至硕士毕业生。另一方面,人力资源在发达地区出现人才高消费,而落后地区则人才资源严重短缺,从而造成发达地区的人才配置剩余,而落后地区的人才配置不足。(五)人力资源的使用———效益低因人力资源使用的不合理而导致的资源浪费,使用效益低的现象普遍存在。有些地区或企事业单位以人才的拥有为标准,不考虑人才的使用价值。在现实中,存在着专业上学非所欲、学非所用,用人上用非所学、用非所长的错位现象。同时,在知识更新高速度的今天,在职的人力资源的保值和增值能力差。一方面表现为员工工作积极性不高,缺乏创新精神;另一方面,表现为知识和技术的老化,曾经的人才变为非人才。二、原因分析(一)人口基数大与老龄化现象并存我国人口基数大,人口过多,在教育投入有限的前提下,人均占有教育经费就少,那么人均接受教育的机会就相对少,人口素质就会降低,这是人力资源质量低下的主要原因。由于高生育率和低死亡率的影响,目前中国60岁以上的老年人超过了1亿,老龄化的特点总结为“两高、两大、两低”:“两高”是指高速度和高龄化;“两大”是规模大和地区差异大,全世界每5个66岁以上的老人中就有一个是中国人;“两低”是指老人自我养老意识低、城市社区养老社会化水平低,这一现象导致了人力资源的比重偏小。(二)教育投资低与开发成本高并存2001年美国的学校教育占GDP的比重是9% -11%,可见对学校教育的投资很重要,包括学校教育、职业培训、健康投资、成人教育在内的人力资本投资占GDP的17% -25%左右。而中国, 2001年,国家财政性教育经费为3057. 01亿元,国内生产总值为95933亿元,国家财政性教育经费仅占国内生产总值比例为3. 19%。我国教育投资占国内生产总值的比例不仅远远低于美国等发达国家,而且也低于很多发展中国家,甚至低于非洲的乌干达。人力资源的开发成本过高。据了解,目前国内大学生的四年费用相当于一个农民35年的收入。如果读民办高校,则远远不止这个数。至于出国留学费用更要翻上不止一番。高等教育投资费用对一般工薪家庭、特别是农村和贫困地区家庭则是一个沉重的负担。同时,对于家庭来说,存在机会成本问题。家长对子女培养的投资同他们对其他选择的投资是一样的。但由于各种因素的制约,其子女毕业找不到工作或找不到有较高收入的工作,他们所期望的目标并不都能达到。如果投资教育的机会成本过高,那么他就不会对孩子进行教育投资。(三)地区经济差异与产业结构不合理并存我国西部地区地处中国内陆,大都是比较贫困的地区,人均GDP很低,再加上自然灾害频繁等原因,经济水平落后,就业机会少,人才流动性也很差…….这些不利于个人发展,“良禽择木而栖”,因此,外面的人才不进来,里面人才流出去,致使西部地区人才匮乏。我国的产业结构不合理表现为第一产业发展缓慢,农业技术水平落后,农业人才缺乏。因此,人才都集中在第二、三产业,人才的缺乏又反过来影响了农业的发展,从而恶性循环。(四)人事制度落后与人力资源市场不完善人力资源管理没有真正进入科学的管理系统,还徘徊于传统的人事管理模式的边缘。以事为重心,管理活动着眼于为人找位置,为事配人,忽视人的开发和利用;重视人才的拥有,忽视人才的使用;对人才的选拔、奖惩和培训等缺乏一整套科学系统的量化指标体系,也缺乏一整套严格客观的科学评价系统。目前,我国人力资源管理面临着观念和认识上的相对滞后;相关的体制和配套改革措施相对滞后;缺乏专业的人力资源管理人员队伍等现实问题。此外,有效的人才激励机制还未建立起来。我国的人力资源管理仍较多地沿用了传统的思想政治工作的套路,缺乏与现代市场经济接轨的人才激励机制,致使人才潜能不能有效地发挥出来。我国的人力资源市场仍处在初级阶段。一方面,人才供求机制尚不完善,人力资源市场不仅不能做到“适销对路”,有效配置,即使对人才存量、流量和社会需求也无法满足。另一方面,人才流通渠道尚不畅通,在档案和户籍制度限制下,我国绝大部分地区仍存在较严重的人才部门或单位所有制。人才的流动和配置在大多数情况下,仍存在较高的交易费用。(五)人力培养、选择与社会需求相脱节人力资源在实际应用中能否产生高效益,首先取决于其技术知识类型与含量是否适合于社会经济发展的需要。如果两者不相吻合,那么,所开发出的人力资源就会被闲置或因不能充分发挥其作用而浪费。我国在对人才的选择、培育和合理的使用上缺乏有机的整体性的联系和良性循环,缺乏系统的管理机制。学校的人才培养与企事业单位的人才需求相脱节,致使许多在校大中专学生处于学非所用或学而无用的境地。人才选择的依据主要是教育考试形式,一次考试决定终身的弊端仍没有从根本上消除。这种考试制度一方面单纯片面地强化智商的核心地位,对人才的情商测试缺少必要的考核。另一方面严重束缚了受教育者的知识结构的合理建构和视野的拓展以及创造能力的积极发挥。现行的人事制度的选才标准过于狭窄,方法过于简单。真正具有良好的心理素质、品质优良、富有创造性的复合型人才难以脱颖而出。三、对策与思考(一)科学开发以教育开发人力资源是实现人力资源可持续发展的关键,教育对于培养人才和促使人才的可持续发展,具有不可推卸的责任。但我们首先要为人力资源的开发“瘦身”———解决好人口问题。即坚持计划生育的基本国策,继续控制人口增长。在此基础上,我们再讨论如何发展教育以提高人力资源的质量。首先,政府增加对教育的投入,确保9年义务教育的完全普及,而其作为准公共物品,其费用理应由中央政府完全投入。同时,在高等教育领域,引导社会力量办学,以适应居民对高等教育的需求。其次,积极调整教育结构。以调整知识结构为中心,设计新的教育体系,形成人力资源结构配置的“三角形”稳定结构。即面向全社会公民大力发展以掌握生产、生活知识为目的的普及型文化知识教育;面向广大就业群体后备军,以训练劳动技能为目的的技能型职业教育;面向大量的专业科技人员和各种管理人员后备军,以掌握专业科学技术和管理方法为目的专业型技术教育;面向高科技人员、高级专家及高级公务员等后备人员,以知识创新、技术创新、科学决策和管理为目的的专家型科技教育。再次,深化高等教育改革,转变教育观念,更新教育思想、方法和教育实践。为社会培养出高情感、高智能、高素质的人才资源。缩短高等教育内容与社会需求的关系。最后,强化职业培训教育的战略地位,在科技向生产力转化过程中劳动者的素质是关键环节,没有高素质的职业技术人员就没有高质量的产品。中国就无法实现从技术引进、消化吸收、技术创新的发展过程。德国把“双轨制学徒培训”作为发展经济的“秘密武器”,日本把职业技能开发作为振兴经济的基石。(二)优化配置人力资源配置是人力资源从开发到利用的中间环节。这一环节的基本功能就是连接人力资源的供给与需求,使开发出的人力资源能根据其不同的专业及能力而投入到社会和经济部门最迫切需要的地方去,即实现人尽其才,才尽其用。首先,制定宏观的人力资源配置规划。在市场经济体制下,市场对人力资源供求的调节主要是需求导向和价格调节。由于人力资源供求和价格是不断变化的,市场调节只能是动态调节,难免存在市场信号失真,因此要制定宏观的人力资源规划。在允许人才合理有序流动的同时,要积极鼓励各种人才到中小城市、农村、特别是西部地区就业。鼓励人才到西部去,到农村去,不仅要调动他们愿为祖国社会主义现代化建设贡献力量的积极性,更要通过政策倾斜,使他们在经济上得益,使他们的教育投资得到一定程度的回报。只有这样才能保障我国人力资源配置的可持续发展。其次,健全人事管理体系,深化人事制度改革。一方面,加大企事业单位和政府部门的改革力度,坚决裁撤冗员、优化结构。另一方面,建立平等竞争和效益第一的用人制度,政府、企事业单位都应牢固树立“以人为本”的观念,真正实行公平竞争,优才优用。再次,进一步规范人才市场,畅通人才流通渠道。针对市场不规范应加强人力资源市场立法和管理,防止欺骗行为发生,以便更好地发挥我国人力资源的巨大潜能。加快培育和发展人才市场,完善人才市场运行机制,使人力、人才进入社会化管理的轨道;建立科学的用人公开、平等、择优竞争的机制,使人才可以自由合理地流动;以报酬作为调节人力资源供求关系的杠杆,实现人力资源配置市场化。(三)合理使用首先,改善管理水平和建立激励机制,大力提高人力资源效率。实现从传统的行政性劳动人事管理向现代经营性人力资源管理的转变,把对人力资源的管理建立在“权、责、利”三者统一的关系上,通过工作分析和职位评价进行绩效考核。建立以薪酬和待遇为主的多种激励机制。薪酬和待遇对于人力资源开发和利用具有广泛而深入的激励作用,应逐步向贡献大的劳动者倾斜,真正通过薪水和待遇体现出知识和技术的含金量。优绩优酬才能激发人的能动性、创造性,发挥人力资源的最佳效能。其次,用人单位要发展继续教育和终生教育,以完成人才的保值和增值。教育在本质上是一种投资,这种投资还需要不断追加来保值。社会对人才的需求是随时间的推移而不断发生变化,同时知识更新、技术刷新的周期越来越短,知识很快就会陈旧,因而,只有不断接受继续教育、终身教育,人才才能得以继续进步,跟上时代的发展步伐,延长其“人才寿命”。教育具有多元性、动态性和发展性,它不能在人成长的某一时期集中完成,而必须多次实施才能日臻完善;它没有固定模式,而必须根据人处在不同的环境和不同发展要求来针对性进行。继续教育是人力资源增值的途径之一。最后,进一步改革和完善社会保障体系,确保社会稳定。社会保障是社会的“安全阀”与“稳定器“,用于降低人们生活中可能遇到的风险,增强人们的生活安全感。加大力度完善社会保障体系,特别是解决失业人员再就业培训和失业保障问题,为人力资源解决后顾之忧,他们才能致力于岗位,发挥最大效用。(责编　郭晓蕾)参考文献[1]刘丽萍,王宪君.试论我国人力资源的可持续发展问题[J].黑龙江财专学报, 2001(4).[2]西奥多.W.舒尔茨.改造传统农业[M].北京:经济学院出版社, 1987.[3]张德.中国可持续发展的人力资源对策[J].中国人才论坛, 2002(7).[4]张成君.再论我国人力资源的现存矛盾与解决对策[J].商业研究, 2001 (11) .[5]张文贤.人力资源开发与管理[M].上海:人民出版社, 1996.

家族企业管理中人力资源的案例分析论文

中国民营企业人才流失分析报告
摘要：优秀企业的人才流动率应在15％左右，然而据统计，我国民营企业的人才流动率接近50％；而且民企寿命短，平均只有2.9年。过高的人才流动率表明，相当一部分的民企对员工缺少凝聚力、感召力，员工对企业缺乏归属感、认同感。舒尔茨：《人力资本的投资》完整的资本概念应当包括物力资本和与其相对应的人力资本两个方面:人的知识、能力、健康等人力资本的提高对经济增长的贡献远比物质资本、劳动力数量的增加重要得多1929到1957年，美国教育投资对经济增长率的贡献是33％。任何企业的发展都离不开高素质的人才，企业为何紧紧围绕更好地"吸纳人才、培育人才、善用人才、善待人才"的目标，现代商业竞争谁掌握了这一资源谁就有了宰杀对手的权力。人才是这一资源的载体，本文作者就将民营企业人才流失这一问题进行一个探讨。
优秀企业的人才流动率应在15％左右，然而据统计，我国民营企业的人才流动率接近50％；而且民企寿命短，平均只有2.9年。过高的人才流动率表明，相当一部分的民企对员工缺少凝聚力、感召力，员工对企业缺乏归属感、认同感。舒尔茨：《人力资本的投资》完整的资本概念应当包括物力资本和与其相对应的人力资本两个方面:人的知识、能力、健康等人力资本的提高对经济增长的贡献远比物质资本、劳动力数量的增加重要得多1929到1957年，美国教育投资对经济增长率的贡献是33％。任何企业的发展都离不开高素质的人才，企业为何紧紧围绕更好地“吸纳人才、培育人才、善用人才、善待人才”的目标，现代商业竞争谁掌握了这一资源谁就有了宰杀对手的权力。人才是这一资源的载体，本文作者就将民营企业人才流失这一问题进行一个探讨。
关键词 民营企业 人才流失 人才流失率

一、概念引入
1、“民营”是非常具有中国特色的一个词汇，它是在中国经济体制改革过程中产生的，并且曾经非常流行。而现实却很有讽刺意味，概念流行的民营企业，并没有相应的法律地位。我国先后制定了《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国个人独资企业法》、《中华人民共和国合伙企业法》等，这些法律对相应的企业在各方面都做了具体的法律规定，基本上涵盖了现阶段我国各种类型的企业，但没有“民营企业”。什么是民营企业呢？所有的非公有制企业均被统称为民营企业。在“公司法”中，是按照企业的资本组织形式来划分企业类型的，主要有：国有独资、国有控股、有限责任公司、股份有限公司(又分上市公司和非上市公司)、合伙企业和个人独资企业等。按照上面对民营企业内涵的界定，除国有独资、国有控股外，其他类型的企业中只要没有国有资本，均属民营企业.
2、人力资源的流动，是指企业内部由于员工的各种离职与新进所发生的人力资源变动。人力资源流动率则为一定时期内某种人力资源变动（离职和新进）与员工总数的比率。它是考察企业组织与员工队伍是否稳定的重要指标。
计算人力资源流动率的常用方法有以下三种：
（1）人力资源离职率
人力资源离职率是以某一单位时间（如以月为单位）的离职人数，除以工资册的月初月末平均人数然后乘以100%。以公式表示：
离职率=（离职人数/工资册平均人数）*100%
离职人数包括辞职、免职、解职人数，工资册上的平均人数是指月初人数加月末人数然后除以二。离职率可用来测量人力资源的稳定程度。之所以离职率常以月为单位，乃是由于如果以年度为单位，就要考虑季节与周期变动等因素，故较少采用。
（2）人力资源新进率（Employment Rate）
人力资源新进率是新进人员除以工资册平均人数然后乘以100%。用公式表示：
新进率=（新进人数/工资册平均人数）*100%
（3）净人力资源流动率（Netlabor Turnover Rate）。
净人力资源流动率是补充人数除以工资册平均人数。所谓补充人数是指为补充离职人员所雇佣的人数。用公式表示：
净流动率=（补充人数/工资册平均人数）*100%
分析净人力资源流动率时，可与离职率和新进率相比较。对于一个成长发展的企业，一般净人力资源流动率等于离职率；对于一个紧缩的企业，其净流动率等于新进率；而处于常态下的企业，其净人力资源流动率、新进率、离职率三者相同。
由于人力资源流动率直接影响到组织的稳定和员工的工作情绪，必须加以严格控制。若流动率过大，一般表明人事不稳定，劳资关系存在较严重的问题，而且导致企业生产效率低，以及增加企业挑选，培训新进人员的成本。若流动率过小，又不利于企业的新陈代谢，保持企业的活力。但一般蓝领员工的流动率可以大一些，白领员工的流动率要小一些为好，人才是人力资源中精英部分更要重视。
二、民营企业管理上存在的问题及人才流失原因分析
“人治”成为民企发展桎梏。有人说：“一次创业凭胆大，二次创业靠理智”。相当数量的民营企业家，是凭借改革的机缘和自己的胆识成功的，可是当企业发展到一定规模时，他们便感到在管理上力不从心。造成这种现象的主要原因是什么？主要是人的因素。在企业创业初期，企业规模小，员工文化层次低、劳动密集度大、技术档次低，民企老板盛行个人式、经验式、家庭式的管理，以“人治”为主，即使有制度也是粗放的，但随着企业的发展，这种家族式的管理就成了制约企业发展的桎梏。因为"草莽"出身的民企老板，本身就有提高素质的问题。如果老板还是停留在“打、拼、冲”的时代，而员工的素质提高得很快，加上市场变化莫测，竞争越来越激烈，就自然会产生碰撞和矛盾。
1、是老板个人风格问题
老板习惯了自己原来拳打脚踢的工兵角色，事必躬亲，不会放手使用人才，不知道怎样去授权，这在创业完成后进入规范化管理阶段就成为发展的障碍。老板的“四随”也会导致职业经理人无法干活。家族老板一般有“四随”的特征、即“随意、随性、随机、随时”，企业运作毫无章法和定性，只是老板性情使然。这些都会造成机制不顺、制度形同虚设，权责不清，经理人无法正常行使权力和有效工作。去国企看重的是稳定和福利，去外企看重的是丰厚的薪酬和先进的管理，而去民企最重要的是看老板啊。
2、是企业问题
家族企业社会资源太少，即使工资高出国有企业一倍，还是不容易留住人才；另外由于各种原因，民企一般在发展过程中或多或少、或轻或重地有些所谓的“原罪”问题，职业经理人也不愿意搅进乱局。民营企业家自身的形象有待改善。
3、急功近利的人才观，是很多民营企业的致命弱点
首先，人才的发现和使用离不开培养，所谓“没有培养也就没有人才”，正是这个道理。可以说，中国不缺各类人才，但真正合适中国企业需求的人才并不多。其次，各个企业在竞争中所使用的“战斗武器”也不尽相同，企业的机制和环境更是各有差异，企业不给人才提供各种学习和锻炼的机会，却要求人才十八般武艺样样精通，怎么能去发现人才？民营企业没有培养人才的环境，在民营企业中老板喜欢听话的奴才，人才是有个性不好生存。企业为了生存常常会高薪找些“空降兵”但目的很简单就是帮我过了这个火焰山，我给你多少钱。人才民企中找不到家的感觉，这里是一次短暂的交易。过一段时间老板可能需要别的类型的人才自己又会受冷落。
4、待遇及相应的福利未到位。
民营企业大都从事劳动密集型行业，人工成本占很大的比例。企业主为了增加利润，往往采用低于市场平均水平的薪酬，对国家要求支付的保险等偷逃严重。不按规定支付加班费、工作生产环境差。 缺乏公正合理的考核制度。对于目前绝大多数民营企业的员工来说，薪酬福利毫无疑问是决定敬业度的最重要最直接的因素。并且，很多民营企业的薪酬制度不是很科学，相当一部分企业还残留着“大锅饭”的思想，干好干坏一个样，多劳不仅不多得，有时候还可能因做得不是很好而受责怪。对于有责任心的员工来说，可能在一段时间内他们不会介意，但时间长了难免会不满意。当员工的能力及所产生的绩效得不到相对公平的薪酬回报时，不敬业在所难免，更有甚者“另攀高枝”。
5、企业文化让人受不了，工作环境中办公室政治味道太浓了
民营企业文化不能说不好，但确实需要改造，有不好的地方。不好在哪？主要有三点：一、不管你对不对，也不管事情大小，永远是老板自己一两个人说了算，权威主义太重。关键人才都是有能力的人，一般自尊心很强，往往感觉到在民营企业里面自己的人格和专业意见得不到尊重，心情压抑感很强。二、企业发展变化了，老板还是总以为什么都是自己最强最能干，而不是分工合作，各有所长，老板的职责不是什么都自己最历害，而是他最会用人之长。因此，老板管理方式上有问题，往往对下属能力不信任，不授权或授权不足，关键人才象被上了绑一样，只能做执行者，感受可想而知。三、家族味道和家族内部成员间利益斗争多少存在，造成企业内部关键人才无所适从，不能以平常心来表达和掌握自己的言行，给关键人才造成极大的心理矛盾甚至分裂，没点忍耐力，在民营企业干不长。
6、民营企业缺乏完善的人力资源管理
人事等重要岗位老板都安排自己喜欢的人去做，任人为亲是民营企业人力资源管理的一大特点。人力资源工作不是人人都可以做的“万金油”没有良好的专业背景和管理理念的企业家亲信们把自己摆在企业主的位置用传统的行政手段管理这一个企业，采用的就是重罚的手段在民营企业里奖励是很难的，人的工作积极性都不高，据说人才缺乏激励的情况下工作能力只能发挥30％。人才在民营企业里很难有发展空间，由于民营企业人员流动大老板似乎对人的流动已经习以为常认为在当前的就业形式下离了谁都可以马上找到替代者，民营企业就这样日复一日的招一批走一批，表面上工资还是那样多没增加成本，但花费的机会成本、人员的替代成本老板们是看不见的也没人给他讲这些。民营企业不重视技能培训和员工的职业发展，用人上是短期的目的。民营企业如果想长久留住优秀人才，那么给予这些人以足够的信任和个人事业发展空间 是绝对必要的。人生在世，谁不想尽己所能，建功立业，在社会上受人敬佩？民营企业家自己可以说已经接近自我实现，但别的人同样也有这样的愿望。对于优秀的高级人才，或者学有专长的专业人才，哪怕就是能力平平的一般员工，无论其职位高低，人人其实都需要一个事业感和空间感。企业要是做得好一点，给关键人才做个完善的职业生涯规划，给予他们一个能够让其展示其才华？实现其人生价值的大舞台，必然有助于企业留住人才，健康发展。
7、 民营企业老板诚信只是在口头上讲讲
民营企业出于利益考虑，首先重视的是对外部客户的诚信，但企业大了以后，工作效率和效果都不是一两个人所能掌控的了，老板甚至都不能认识每一个自己的员工，真正在给客户服务和工作的是各个经理和员工，企业的整体表现如何，起码一半甚至于60%取决于员工干得怎么样了。但老板还没有清醒认识到这一点，对企业内部员工的各种合理物质精神需要一直不重视，特别是许下的诺言老是以各种借口不兑现，使人感觉老板在欺骗自己，不走人气难消，只好走人了。但许多老板至今还没有醒来，等到人走了还说是走的人的错呢。老板对内部员工不讲诚信，往往就是关键人才流失的直接原因和导火线。你老骗我干活，得好处了就把我挤一边，还有什么好讲的。
当然，保持一定比例的人才流动率，对企业管理和效率的提高是很有必要的。据有关专家测算，优秀企业的人才流动率应在15％左右为宜，然而，中国许多民企的人才流动率高达50％左右，过高的人才流动率让企业的员工缺乏一种归属感，在工作中难免存在短期行为和损害企业利益的行为，同时，增加了监管的成本，所以，重视人才的培养，做好人才培养工作才是民企的当务之急。
三、解决我国当前民企人才流失的应对策略
1、 老板要先改变自己的经营管理观念：实施现代企业制度，法治而非人治。
民营企业老板要改造自己是解决问题的关键。首先要改造的是老板已经落伍的观念。企业不是你一个人的，也不是你一个人就能干成的，它是全体员工的功劳，虽然你老板是成功的关键因素之一。要认同别人对企业的贡献，认同别人应有的地位和尊严。没有这些东西，要留住关键人才是很困难的。人家不是在向你讨饭，而是在帮助你共同发展。这是一。二、企业大了再也不能想到哪做到哪，而是要有计划和规划，要有战略和长远打算。经营管理要制度化规范化，要实施现代化的企业管理制度，靠制度来管理，而不是靠一两个人来说话。要认识到在大企业中，个人的绝对权威地位是下降了，团队的作用是提升了。团队当然就不是老板一个人了。别的还很多，就不用一一列举了。
2、企业人力资源制度要健全：公平合理，利益均沾；言出必行，诚信为先
员工利益和价值要靠薪酬激励回报来体现。因此，企业在这方面的制度建设至关重要。绝对不能只想着企业自己一方，或老板自己一方，双赢思维要有实际体现。总的原则是薪酬激励制度要公平合理，利益分享。不能劳苦功高全是你老板的，利益分配也全是你老板的，我员工和关键人才只不过是你的工具罢了。民营企业老板尤其要警惕“工具”思想，即简单地把员工当作实现自己企业目标的工具看。而应把他们看作是自己事业团队中的一员，把他们当作企业整体中不可或缺的工作伙伴。认同他们的工作价值。尤其要说话算数，许诺的激励措施一定要兑现。不讲诚信的后果是员工也开始算计你了。互相算计的产物是劳资矛盾激化，其结果往往是两败俱伤。
3、企业文化建设：要平等互利，民主集中；不要老子第一，你们笨蛋
老板是企业文化的主导人物，老板的文化观念是企业文化的主导力量之一。如上所述，老板不仅要改造自己的经营管理理念，更要改造自己的世界观和价值观，结合以关键人才为主的员工的文化需要，打造全新的有自己个性特色的企业文化。针对民营企业易犯的毛病，我们提出民营企业尤其要注意提倡平等互利？互相尊重？民主集中？共同成长的文化精神，而要严防出现老板掌控？唯我独尊？封建家族式等级制度的文化精神。做起来企业需要胆略和眼光，做强企业需要精细和时间，做大企业则需要文化统一方向。民营企业要做到了这一点，家族毛病必然可以克服，百年企业并非只是一时梦想。
4、职业生涯规划：给予关键人才信任和事业发展空间
民营企业如果想长久留住优秀人才，那么给予这些人以足够的信任和个人事业发展空间是绝对必要的。人生在世，谁不想尽己所能，建功立业，在社会上受人敬佩？民营企业家自己可以说已经接近自我实现，但别的人同样也有这样的愿望。对于优秀的高级人才，或者学有专长的专业人才，哪怕就是能力平平的一般员工，无论其职位高低，人人其实都需要一个事业感和空间感。企业要是做得好一点，给关键人才做个完善的职业生涯规划，给予他们一个能够让其展示其才华？实现其人生价值的大舞台，必然有助于企业留住人才，健康发展。未来的经理来自基层：市场竞争力强的企业，总是让未来的管理干部一步一步从基层或每一个部门做起。从西门子等几家跨国高新企业来看，这一点也不例外，那些总部销售和市场部门的经理人员，都是从基层办事处的佼佼者中选拔出来的。这样，一来利于经理人员与一线人员的沟通理解，对一线销售工作掌握得更到位。因为一线销售人员站在市场最前沿，对市场情况了解更全面、更客观，他们上门拜访客户、努力收回款、处理用户抱怨、与竞争对手面对面对抗，同时还要协调各种关系，他们的意见往往更切合实际，尊重他们的意见往往是正确的选择。二来，由于经理人员是从基层一步步成长起来的，他们对企业文化的价值，对企业文化与销售工作的结合领会得比较深入和生动，通过他们的言传身教，企业文化的传递和作用也会更加直接、有效。
5、用企业文化留人
企业文化要得到有效地实施，就必须建立在信任的基础上，这里的信任包括上级对下属的领导艺术和团队成员之间彼此的默契。对于前者而言，上级所持的信任态度实际上是“法治”胜过“人治”的管理原则。可以想像，如果一个领导经常说：“每一件事，我不经手就一定会出错”，并引以为自豪，那么他肯定留不住人才，也造就不出一流的员工队伍；或者作为一个部门主管，经常在非工作时间接到领导的查访电话，跟着这样的上级工作，其心理负担可想而知。领导不论大小事都亲自参与，就不可能见到企业文化的实效。对后者而言，团队作为公司组织中的基本“细胞”，成员之间相互交流并达成默契，才能保持这个“细胞”的活力与高效。建立信任的企业文化，意味着企业为员工提供了最大程度的保障，使员工明白今天的付出是为明天的成功铺路，这也是企业文化深入人心，企业保持持续发展的重要因素。对那些工作时间不长的新手而言，若不加强管理和文化灌输，不注重早期培养、“压担子”的话，对他们的“成型”和员工队伍的稳定都会产生不利影响。企业文化必须渗透在员工的工作行为当中，才能发挥它的价值和作用。企业对员工的重视和锻炼，给予及时的指导、肯定和规范，意义不仅在于促进员工工作技能和成就感的提升，还在于强化、促进员工对企业文化精神理解和贯彻，使企业文化成为潜移默化的力量影响员工的工作和成长。所以，管理严格的企业总是给新手安排更多的工作，在分配工作前，对他们进行评估和测定，消除新手进入一流公司的自满心理，使他们理解要想做好工作，必须融入企业文化的大氛围之中，必须虚心向别人学习，依靠众人的力量，促使员工早日养成注重协作的团队意识和企业精神。西门子家电无论在刚进入国内开拓市场的阶段，还是在业务发展到位居行业前列的今天，都坚持给新人“压担子”的原则，那些在公司成作为公司，其所肩负的使命与荣耀使得我们无法象肯尼迪总统那样理直气壮的说“不要问国家能为你做什么，而要问，你为国家做了什么。”当老板和管理者试图去认识员工的忠诚问题时，有没有问过自己，“在我们期望员工为公司做些什么的时候，员工也同样期望着公司的给予。”
6、培养一支忠诚的员工队伍
从员工的需求和态度现状来说，首先要认识到不要再指望员工把对公司的忠诚放在第一位，正如公司在裁员和淘汰员工的时候，首先考虑的是公司而不是员工。员工的忠诚是相对的，其次必须认识到员工最优先考虑的是对职业的忠诚，而非公司。来自另一机构的调查也能佐证这一点，今天员工的安全感的主要来源不是终生制、不是铁饭碗，更多的来自对所从事职业的技能、知识与资源的掌握。在这种现状下，管理者对员工的职业要求远比对忠诚要求要来得实际，也更符合社会道德的评价。对于员工忠诚的认识，与其去理解员工对公司的忠诚，不如去理解员工的职业道德。对职业的忠诚，对职业的道德、敬业和勤奋，就是罗文作为一名军人对任务执行的忠诚、敬业和勤奋。既然是职业道德，公司能否让员工树立职业意识是后续如何加强员工职业道德讨论的基础。其次是公司的运作要职业化和专业化。员工对企业的忠诚度是企业管理好坏的重要指标。一个公司的管理有多职业和多专业，员工的忠诚度就有多高，两者之间息息相关。忠诚是相互的，如果公司本身因为创业者和管理者本身的原因无法对管理职业化和专业化，那就去依靠领导艺术，如浙大的调查所显示，员工在对职业的忠诚后会忠诚于直接的领导。领导者，让手下追随的人。当领导者在期望追随者忠诚的时候，也要先问问自己是否给了员工一个值得追随的梦和情感。我们都希望员工更加忠诚于企业，与工业时代员工常常出现的消极怠工相比，信息时代的知识员工已更能把握不忠诚的主动权。借助技术、通讯和网络，员工可以用上班时的时间、电脑和工具为别的雇主工作，而这一切，可以做到让管理者毫不知晓。他们甚至可以在上班的时候和其他的雇主直接联系，在不离开工作岗位的情况下完成跳槽的全部过程。与工业时代相比，信息时代的员工拥有更多的自主与自由，公司与员工的关系更倾向一种平等交换的契约关系。我们所看到的员工的忠诚高低。是员工对这份契约履行的程度以及履行时间长短的体现。契约是相互的，当管理者期望员工更尽心更长久的履行时。公司理应给予员工更多的回报，从双因素理论来说，更多的给予包含激励因子的回报。这中间涉及薪酬、培训、晋升、福利......以及给予的是否巧妙......
契约是相互的，通常，公司能让员工对他有多满意，员工就会对公司有多忠诚。在我们看来，员工对公司的满意指标主要取决于六个主要方面：公司前景、工作付出与得到的报酬比较、在公司的个人发展机会、工作压力是否适度、同事关系、工作硬件环境。
员工满意的获得另一种简单判别在于公司是否满足了员工的需求，员工的需求是多样的，在不同时期也会变化，用马斯诺需求理论可以做进一步的阐述，但是，管理者更希望简单有效的识别方式，来自人力资源实践者的经验表明，大部分情况下，只需询问员工三个简单的问题，就可以获得答案，“你对目前公司所给予的报酬满不满意”、“你在现在的工作中干的开不开心”、“你是否觉得个人能力在工作中正在得到提升”。三个问题代表着三种不同的需求，“钱拿的爽不爽”——生理与安全的需求；“工作的开不开心”——社交及尊重的需求；“能力是否正得到提升”——自我价值能否实现的需求。
如果三个问题的答案都是肯定的，公司能如此全面的满足该员工的各种需求，不用管理者做更多的工作，这样的人绝对是死心塌地的愿意跟随企业成长的员工，现实中，只有走了运，才能遇到这样的雇主；如果三个答案中有两个是肯定的回答，员工在公司的工作状态会保持稳定，遇是在职场上经历久的人，越清楚，毕竟十全十美的满足太少；只有一项需求得到满足的员工是犹豫的，他也许不会绞尽脑汁的去跳槽，但只要有更好的机会，他很容易被打动并离开，这样的员工工作状态通常是痛苦的，他从公司所获得的需求的满足程度让他觉得食之无味，弃之可惜。如果这部分人中有值得挽留的人才，管理者千万要加强对其挽留及激励的工作，一般来说，赶在员工作出辞职决定前去挽留比较有效。如果一名员工在公司中任何一项需求都得不到满足，并且公司不打算做出改变时，千万不要再和这名员工谈忠诚的问题，员工在公司得不到任何需求的满足，他注定是会在短期内离开的。
如果要提高员工的忠诚，回归到最根本的一点，你能让员工的需求得到多大的满足，你将采取何种措施去使员工的需求得到更多的满足......
7、打造雇主品牌
我们寻找最佳雇主，从某种意义上，亦是在寻找各行各业中最值得人才追随的雇主，同时我们试图探寻这些雇主们拥有什么样值得罗文效力的致加西亚的信——雇主们是否拥有充满前景和价值的公司及产品。
在选择和变化更为容易的今天，在吸引并让员工忠诚方面，雇主的品牌同样重要，一个典型的例子是，5年前，当安利被社会看成是老鼠公司时，公司的员工甚至不敢向亲朋说出自己所在公司的名称，大量的人才流失，而在今天成功的改变社会看法后，安利成为了最佳雇主，公司的员工会自豪的声称，我来自安利......立初期加入的员工，目前都已成长为部门经理、区域经理。
人才流失是许多民营企业普遍头痛的问题之一，要想解决这个严重的问题务必要提高民营企业领导者的素质，加强制度管理，企业文化建设、改善企业人力资源管理、加强员工忠诚和企业雇主品牌形象建设。

浅谈企业危机公关案例分析论文

对于现代企业来说，危机变得越来越不可避免了，因此企业的危机公关就越来越重要了。下面是我为大家整理的企业危机公关论文，供大家参考。

论文关键词：危机公关 诚信 仁义

论文摘要：在现代市场经济条件下，社会组织无时无刻不受到内在因素和外在因素的侵扰而导致危机事件。在社会组织进行危机公关的过程中，传统美德发挥了很大的作用，同时也体现了社会组织公关能力的高下。

危机公关，指社会组织针对危机事件采取预防、控制、挽救和恢复的 措施 。核心问题是从公关的角度对突如其来的危机事件进行有效处理，危机公关的主要目标是：控制危机事件，使公众正确认识危机事件，尽量减少损失，特别是形象损失，更高一层的是利用危机事件带来发展机会。企业危机公关时，企业首先考虑什么是最重要的?消费者的切身利益才是最重要的，企业的品牌形象才是最重要的。而企业的短期利益，所受的损失是次要的，千万不要以小失大!企业危机公关的最后目的说到底就是在公众中重建企业的形象，恢复社会组织在公众心目中原有的美誉度。因为导致危机的原因复杂多样，致使危机的发生也带有很大的不确定性。因此，危机公关对每一个社会组织都有非常现实的意义。社会组织不仅需要适合对其可能出现的问题进行检查，最主要的是提高其对危机的公关处理能力。

在社会组织开展危机公关时，应充分融合中华民族的传统美德。费孝通认为“法人”即是企业在法律上的人格化，社会组织的经营也如同为人。在处理和公众的关系过程中，中华民族的传统美德无时无刻不在发挥巨大的积极作用。

一、诚信是解决危机的根本原则

诚信历来是中华民族的传统美德，同时也是中国传统商人的为商之道。危机就是对社会组织诚信度的考验。一个社会组织如果能以诚待人，就能赢得公众的心。在危机公关的过程中，社会组织的态度是很重要的。因为危机发生以后，公众首先关注的是社会组织的态度，是否能勇于承担责任，是否尊重事实，提出切实解决问题的措施和 方法 ，履行承诺。因此，危机事件发生以后，逃避责任是大忌。虽然可能一时能免于承担经济损失，但从长远的角度，终将会影响组织的发展。

南京冠生园月饼陈馅事件的处理违背了诚信这一传统美德。

2001年9月，南京冠生园被揭露使用陈馅做月饼，受到当地媒体与公众的批评。面对即将掀起的产品危机，南京冠生园这家一向有着良好品牌形象的老字号企业，做出了让人不可思议的反应：不是主动与媒体和公众进行善意沟通、坦承错误、赢得主动，把危机制止在萌芽阶段，反而振振有词地宣称“使用陈馅做月饼是行业普遍的做法”。这种不负责任的言词，激起公众一片喧哗。一时间，谴责、批评、起诉、退货、索赔接踵而来。

事情发生后，南京冠生园总经理始终强调两点：一，使用陈馅这种做法在行业内“非常普遍”。这种说法非但与己无利，还引发了行业危机，可谓害人害己。二，在卫生管理法规上，对月饼有保质期的要求，但对馅料并没有时间要求。言下之意，用陈陷并不违规，而是消费者和媒体小题大作了。还说中央电视台的报道是“刻意扭曲”、“误导消费者”，却始终没有向消费者作任何道歉。企业的百般抵赖不仅令消费者更加寒心，也进一步将自身信誉丧失殆尽。

为什么一家有着80多年历史、良好品牌形象的老企业，竟然毫无抵抗力地被一场小危机轻易击倒了呢?表面看，击倒南京冠生园的直接原因是产品质量问题。但是细究事件的深层原因不难发现，真正把南京冠生园致于死地的不是陈年老馅，而是冠生园脆弱、落后的危机公关意识。对于企业来讲，危机公关意识就像拦洪大坝一样，可以在对企业不利消息如汹涌澎湃的洪水席卷而来之时，有效地进行疏导分流，将危害降低到最小程度。南京冠生园缺乏的恰恰是这种危机公关处理能力，危机发生以后第一时间是逃避责任，缺乏诚信，没有对公众做出应有的交代和提出相应的措施。百年基业也因此一夜间毁于一旦。

相比较而言，肯德基进入中国以后，处理危机公关的手法越来越融入了中国传统美德。当苏丹红事件在中国沸沸扬扬之时，很多企业避之不及，但在这个时候肯德基却主动公开发表声明，在全国所有的餐厅停止销售新奥尔良烤鸡腿堡和新奥尔良烤鸡翅这两种产品。并且找出事件的源头，第一时间更换调料供应商，同时就此次事件向公众道歉，声称确保以后不会发生类似事件。这份声明可以说是肯德基诚信态度的表现。诚，和自己的思想相符合;信，和自己的行动相符合。肯德基一向宣称致力打造中国健康新快餐，并一直把健康二字挂在嘴边。此次苏丹红事件虽然是自曝其短，但其效果和外界公众发现苏丹红并监督其改进是不可同日而语的。自我发现，自我改正，可以说是诚信的一个重要组成方面。从苏丹红事件能看出肯德基的态度是诚恳的并向公众负责的。在发表声明之后，肯德基一直把整个事件公开化透明化，请媒体、权威机构来监督事件的改进结果。由始至终，肯德基的态度是明确的。以既诚又信的态度来改正自己的过错，挽回公众的心。所以，诚信是解决危机的根本原则。

二、仁义是解决危机的基本出发点

孔子的思想核心为仁，仁的核心就是“爱人”。“仁”是一种合乎礼义，发而中节的情感。孔孟所讲的仁爱是相互之爱，而相互之爱又是一种人道主义之爱，是互爱。仁爱情感是关系性现象，它具体表现在五伦关系中。在传统社会，君臣、父子、兄弟、夫妇、朋友称为五伦。家族的人伦之情是满足情感的基本环境和基本手段，借以维系家族、社会的联系。儒家的情感 教育 始于家族，孔子说：“君子务本，本立而道生。孝弟也者，其为仁之本与!”孝顺父母和敬爱兄长是仁爱的根本。儒家“明仁伦”是要学会爱人，爱人要从身边最切近的人做起，孝敬父母便是爱人的人手处和根本点。孔子说：“弟子入则孝，出则弟，谨而信，泛爱众，而亲仁。”孟子发展了孔子的思想，他提出：“仁之实，事亲是也。”进而达到“老吾老，以及人之老，幼吾幼，以及人之幼”的境地。儒家思想是建立在血亲情感基础上的，但又超越了这种血亲情感。爱人以亲子关系为基础由亲子之爱通过推己及人扩大到天伦之乐，扩大到姻娅之情，再扩大到民族认同感。这种情感迁移使个体道德修养逐步升级：修身，齐家，治国天下，最后升华为一种对人类命运的关怀的激情，促使个体投向社会，儒家不仅要求把血亲之爱推广到一切人身上，爱一切人，而且还要爱一切物。“亲亲而仁民，仁民而爱物”。

如今，仁爱之心依然有其强大的亲和力和凝聚力。在当今市场经济的条件下，人们越来越认识到传统美德的重要作用。“己欲立而立人，己欲达而达人”。一个组织，首先必须立于公众的立场，使公众利益得以立得以达，自己的利益才有可能实现。而公众对社会组织的存在和发展的作用是不言而喻的。很多时候，在危机发生以后，社会组织只关注自身利益而忽视公众利益，或者缺乏基本的仁义之心，而使得原有良好的组织形象在公众心目中一落千丈。

2000年8月，江西第一家肯德基餐厅落户南昌，开张数周，一直人如蜂拥，非常火爆。不想一月未到，即有顾客因争座被殴打而向报社投诉肯德基，造成一场不小的风波。

事件经过大致如下：一位女顾客用所携带物品占座位后去排队购买套餐时，座位被一位男顾客坐住而发生争执。先是两位顾客因争座发生口角，尽管已引起其他顾客的注意，但都未太在意，此时餐厅的员工未能及时平息两人的争端。接着两人争吵上升到大声争吵，店内所有顾客则都开始关注事态，邻座的顾客纷纷离座回避。最后二人争吵上升到斗殴，男顾客大打出手，殴伤女顾客后离店。女顾客非常气愤，当即要求肯德基餐厅对此事负责，并加以赔偿。到此时，其影响面还局限于人际范围，如果餐厅经理能满足顾客的要求，女顾客就不至于向报社投诉。但餐厅经理表示“这是顾客之间的事情，肯德基不应该负责”，拒绝了女顾客的要求。女顾客马上打电话向《南昌晚报》和《江西都市报》两报投诉。两报立即派出记者到场采访。女顾客陈述了事件的经过并坚持自己的要求，而餐厅经理在接受采访时对女顾客被殴表示同情和遗憾，但是认为餐厅没有责任，不能做出道歉和赔偿。两报很快对此事作了报道，结果引起众多市民的议论和有关法律专家的关注。事后，根据消费者权益保护法，肯德基被认为对此事负有部分责任，向女顾客公开道歉，并赔偿了部分医药费，两报对此也都作了后续报道。

从危机公关的角度，肯德基是管的越早越好。最好的危机公关是把可能发生的事件扼杀在摇篮之中，而不是出现问题解决问题。但此次危机公关，我们看到了肯德基公关培训的失误与传统美德的缺失。培养员工的公关意识十分重要。目前不少公司的员工宁输公司的形象也不愿输理，因小失大，就缘于公关意识的薄弱，看不到形象作为无形资产对于公司的巨大价值。同样，在中华民族 传统 文化 中，有“亲亲而仁民，仁民而爱物”，“莫以善小而不为”，“万事德为先”的思想，这也是一个优秀企业内在品质的表现。企业形象终将会外化到每个员工身上。南昌肯德基员工在两位顾客争座过程中，就缺乏这一品质，始终没有挺身而出为顾客排忧解难。其实两名顾客争的不过是一个座位而已，只要肯德基的员工设法为其再提供一个座位，事情马上就可得到解决。而其放任不管的态度无疑让人们为其落伍的企业价值观感到深深的遗憾。即使从个人角度出发，员工也应该发扬助人为乐的精神，“老吾老，以及人之老，幼吾幼，以及人之幼。”但是肯德基非但没有以仁爱之心事人，反而拒绝顾客的合理要求，逃避社会责任与义务，最终把事件上升到大众传播层面，进一步使自己立于不利地位。万事以和为贵，传统美德中的“仁”要求社会组织把公众利益置于自身利益的同等地位，和公众和谐相处共同发展。因此，仁义是解决危机的基本出发点。

中国传统美德是在古代封建社会的土壤中成长起来的。但在现代市场经济的条件下也发挥着越来越大的作用。只有以诚信仁义的态度，才能更好地处理危机公关，进一步树立良好的组织形象。而一味逃避责任，鸵鸟公关，终将会使社会组织在危机事件中灭亡。

摘 要：作为转型期的我国体育企业正如火如荼的开展，在各类大型国内外体育比赛活动中，伴随着赛场暴力、假球黑哨、赞助商利益、体育明星丑闻等危机事件频发，体育赛事传播中的危机公关正日益成为学界研究的焦点。鉴于大多数体育企业对危机公关意识不强，危机处理能力饱受诟病。 文章 以耐克公司成功处理刘翔事件危机公关为例，试着从中探索我国体育企业在体育赛事传播中的危机公关应对策略，对加强我国体育企业公关危机管理和今后的发展有重要的现实意义。

关键词：体育企业;公关危机;处理;刘翔事件

2012年8月7日下午5?�45，伦敦奥运会110 m栏预赛，刘翔首栏摔倒，无缘晋级的消息引发微博网友的强烈关注，大量网友通过微博表达惋惜和敬意。15 min后，耐克官方微博“Just Do It”快速作出反应，果断出手启动危机公关，发出“谁敢拼上所有尊严/谁敢在巅峰从头来过/哪怕会一无所获/谁敢去闯/谁敢去跌/伟大敢”，“让13亿人都用单脚陪你跳到终点”的人文关怀 广告 语，表达了对“飞人”的问候，表示未来将坚定不移的与“中国最伟大的运动员之一”继续展开合作，成功并及时挽救了“飞人”的再摔事故可能造成的巨额损失。

刘翔“摔倒”是一次典型的体育企业成功应对体育危机公关事件，耐克公司面对“飞人”带来的危机，运用“人性”化公关战略和完备公关预案及快速响应机制、多 渠道 营销覆盖，是值得借鉴和学习的。

1 从危机公关看刘翔事件的成功处理

危机公关在处理危机的过程中发挥积极的作用。危机公关遵循3T5S原则。体育赛事传播中的危机公关是危机公关的一个分支，危机公关的原则对处理体育企业的危机事件有很强的指导意义。但是体育赛事有其自身特点，照搬危机公关原则并不完全适合体育企业。

1.1 主动责任承担原则(Shoulder)

主动承担责任是处理危机事件中的一项处理原则。是危机事件发生后，作为体育组织不能推卸责任或拒不承担责任和至拒不承认责任。相反应该勇于承担自己该负的责任，以挽回信誉。

众所周知，早在2008年北京奥运会上，刘翔就曾因伤退赛，据相关媒体推估，刘翔2008年的意外退赛让赞助商的市场损失达30亿元。然而，遗憾退赛的“飞人”并未遭商家无情抛弃，相反，耐克广告赞助商和其团队第一时间通过新闻发布会，向公众致歉，公布刘翔“摔倒”真相，通过更改广告词，走励志路线，传递正能量，得到观众的支持与同情，以“真正的竞技，有顺势，亦有逆境，有辉煌，也难免跌倒”的人文关怀广告语粉碎了刘翔“假摔”的传言。从而淡化赛场表现，规避商业风险，树立了“飞人”正面形象，赢得公众的理解和信任。

在漫长的发展历程中，都会遇到挫折与困难，企业是这样，体育赛事也是如此。关键是面对质疑与非议，采取的是逃避，隐藏，还是勇敢面对，能否化干戈为玉帛，及时扭转乾坤，是衡量和考验体育组织危机公关成功与否的标准之一。

1.2 速度第一原则(Speed)

危机发生后，能否首先控制住事态，使其不扩大、不升级、不蔓延，是处理危机的关键。危机公关强调当危机事件发生24 h内应做出反应，及时、准确地把危机事件的真相告诉公众和媒体，掌握处理危机事件的主动权，这样才能在第一时间赢得公众的理解和支持，耐克公司做到这点。

2008年，刘翔的退赛给耐克带来了公关危机。当时耐克公司迅速反应，与腾讯QQ联合展开了危机公关营销。团队针对卫冕或失利这两种情况做了事先准备，但是没有想到结果会是退赛。在很多品牌还在措手不及的时候，当天，耐克就与腾讯合作设立了“QQ爱墙――祝福刘翔”，一经推出立刻受到了网友的强烈响应。耐克公司通过QQ网络通信平台，使得耐克的营销信息迅速传播扩散，数百万QQ用户在最短的时间内接收到此信息。

1.3 真诚沟通原则(Sinceritv)

真诚沟通是处理危机的基本原则之一。这里的真诚指“三诚”，即诚意、诚恳、诚实。如果做到了这“三诚”，则一切问题都可迎刃而解。

2012年8月7日刘翔摔倒事件，有了北京奥运会的前车之鉴，刘翔此次面对危机，应该说还是比较理性，首先从刘翔单腿蹦到终点，刘翔轻吻栏架、到刘翔被对手扶着，最后跳着来到整条跑道的最后一个栏前，亲吻，离开。……这些场景，亿万观众开始为刘翔感动、落泪。尽管刘翔团队在危机公关方面动作还是慢了一些，刘翔送进诊疗室的同时，国家体育总局田径管理中心副主任、中国田径队主教练冯树勇在新闻发布会上透露，刘翔初步诊断有可能是跟腱断裂，用事实来缓解大众内心的疑惑矛盾。从刘翔“摔倒”画面上的一点一滴动作到通过媒体召开新闻发布会证实伤情，组办方、广告商都是在以“诚意、诚恳、诚实”的态度及时与公众沟通，以事实真相消除疑虑和不安，博得同情与理解，同时获得受众与粉丝的人文关怀与支持。

危机是危险+机会。首先要避免危机，其次要减少危机造成的损失，第三要将危机转化为发展机会。透过刘翔“脚伤”事件，我们可以看到，在处理危机事件过程中，遵守必要的危机公关原则，能及时有效地化解危机，有利于塑造和保持组织的良好形象。

2 从刘翔危机公关事件看体育企业危机公关策略

危机公关是体育赛事公共关系中的重要组成部分。体育赛事的成功举办关系着能否对比赛中出现的危机事件实施有效的危机处理。一方面我们除了遵循体育赛事中的危机公关原则外，另一方面如何运用和掌握好危机公关的方法和手段也是尤为重要的。

2.1 重视合作伙伴的利益

体育赛事危机不仅蔓延到主体，还可能伤害合作伙伴的利益。危机主体应该抱着坦诚的态度向合作伙伴检讨自己的过失、争取合作伙伴的理解和配合。如果合作伙伴不原谅，应该尽量满足合作伙伴赔偿条件，为了今后继续合作和可持续发展。我国体育企业起步较晚，低水平的市场操作和较差的意识，只能使危机爆发后顾此失彼，忽视了对合作伙伴的利益的保护，不利于危机管理的实施。在这点上，耐克公司在对待刘翔摔倒事件危机公关中的处理就是一个典范。 　　2.2 建立危机系统预案

体育赛事属于大型的公共活动，涉及各个利益群体的运作与协调， 体育运动 的激烈性与对抗性的特点，以及上万的观众参与，危机发生的风险都远高于其他行业。只有制定危机系统预警处置预案，才不会措手不及，有利于危机的化解。首先在方法处理上要对这些风险进行确认与评估，同时做出有效的应对预案，这样才可能在危机发生时沉稳应对，处理得法。

2.3 注重时效――第一时间采取行动

危机公关的初衷就是要避免危机形态的进一步加深，在范围和程度上减少和限制危机所造成的损失及危害，并有效地解决危机。而危机成败在很大程度上取决于相关部门采取措施的速度，反应越迅速越有利于危机的解决，因此，当危机发生时相关人员、部门要在第一时间出现在公众面前，解决问题、消除疑虑。

2.4 协调与媒体之间的良好合作关系

建立良好的媒体关系是体育赛事危机公关体系中至关重要的环节，善于同媒体进行沟通是建立良好媒体关系的前提，通过多种沟通渠道接受媒体问询，保持积极的沟通态度是非常必要的。媒体拥有明显的传播优势，体现在以下几方面：

①拥有更为丰富的媒介资源。

②新闻的敏感度较为明显。

③在第一时间及时给予报道，以较快速度产生传播效应。

④公众对媒体依赖程度越来越高媒，已成为社会生活不可缺少的一部分。

2.5 妥善处理好危机后的形象修复

美国传播学者Benoit认为，形象修复无论对于个人还是组织来说都是重要且普遍的现象，要加强受众对于主体的积极印象，用令人赞赏的行动来抵消受众的消极感。为了规避危机产生的负面影响，危机发生后首先需要解决的问题是：

①及时公布事实真相，站稳立场，延缓危机带来的负面效应。

②及时公布事情处理措施，取得媒体和公众的支持，引导公众危机的正面方向。

③掌握事情动态，及时通报事态发展的最新信息，接受媒体和公众的问询，传递组织解决问题的诚意和善意，以获取公众的谅解与信任，达到修复和重建的目的。耐克公司与刘翔的战略性合作就是很好的案例。

3 结 语

我国体育企业随着经济全球化以及体育市场国际化的发展，也逐步成熟和壮大起来。体育企业在借助签约明星、赞助大型体育赛事活动等手段来扩大自身的知名度和影响力的同时，也无形中增加了面对危机事件的风险。因此为了最大限度并且有效地将各种危机造成的负面影响和损失最小化，只有不断的发现薄弱环节利，运用行之有效的手段和策略，提高应对危机能力，才能保证赛事的顺利举行。

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