1、论点（证明什么）论点应该是作者看法的完整表述，在形式上是个完整的简洁明确的句子。从全文看，它必能统摄全文。表述形式往往是个表示肯定或否定的判断句，是明确的表态性的句子。A．把握文章的论点。 中心论点只有一个（统率分论点）⑴明确：分论点可以有N个（补充和证明中心论点）⑵方法①从位置上找：如标题、开篇、中间、结尾。②分析文章的论据。（可用于检验预想的论点是否恰当）③摘录法（只有分论点，而无中心论点）B．分析论点是怎样提出的：①摆事实讲道理后归结论点；②开门见山，提出中心论点；③针对生活中存在的现象，提出论题，通过分析论述，归结出中心论点；④叙述作者的一段经历后，归结出中心论点；⑤作者从故事中提出问题，然后一步步分析推论，最后得出结论，提出中心论点。2、论据（用什么证明）⑴论据的类型：①事实论据（举例后要总结，概述论据要紧扣论点）；②道理论据（引用名言要分析）。⑵论据要真实、可靠，典型（学科、国别、古今等）。⑶次序安排（照应论点）；⑷判断论据能否证明论点；⑸补充论据（要能证明论点）。3、论证（怎样证明）⑴论证方法 （须为四个字）①举例论证（例证法）事实论据记叙②道理论证（引证法和说理）道理论据 议论③对比论证（其本身也可以是举例论证和道理论证）④比喻论证 比喻在说明文中为打比方，散文中为比喻。⑵分析论证过程：①论点是怎样提出的；②论点是怎样被证明的（用了哪些道理和事实，是否有正反两面的分析说理）；③联系全文的结构，是否有总结。⑶论证的完整性（答：使论证更加全面完整，避免产生误解）⑷分析论证的作用：证明该段的论点。4、议论文的结构⑴一般形式：①引论（提出问题）―――②本论（分析问题）―――③结论（解决问题）。⑵类型：①并列式②总分总式③总分式④分总式⑤递进式。6、驳论文的阅读⑴作者要批驳的错误观点是什么？⑵作者是怎样进行批驳的，用了哪些道理和论据；⑶由此，作者树立的正确的观点是什么？7、常见考点①、议论文的论点考点：第一，分清所议论的问题及针对这个问题作者所持的看法（即分清论题和论点）。第二，注意论点在文中的位置：（1）在文章的开头，这就是所谓开宗明义、开门见山的写法。（2）在文章结尾，就是所谓归纳全文，篇末点题，揭示中心的写法。这种写法在明确表达论点时大多有。所以，总之，因此，总而言之，归根结底等总结性的词语。第三、分清中心论点和分论点：分论一般位于段首或有标志性词语：首先、其次、第三等第四、要注意论点的表述形式：有时题目就是中心论点。一篇议论文只有一个中心论点。第五、通过论据来反推论点：论据是为证明论点服务的，分析论据可以看出它证明什么，肯定什么，支持什么，这就是论点。②、议论文的论据考点：论据是论点立足的根据，一般全为事实论据和道理论据。1、用事实作论据。事例必须真实可靠，有典型意义，能揭示事物本质并与论点有一定的逻辑联系。议论文中，对所举事例的叙述要简明扼要，突出与论点有直接关系的部分。明确论据时，不仅要知道文中哪些地方用了事实论据，还要会概括事实论据。概括时，要做到准确，必须依据论点将论据本质特点把握住，然后用确切的语言进行表述。 2、用作论据的言论，应有一定的权威性，直接引用时要原文照录，以真核对，不能断章取义；间接引用时不能曲解原意。③、议论文的结构、层次考点：结构有：并列式结构、对照式结构、层进式结构、总分式结构。此考点的基本形式：作者如何证明论点的？
第一次世界大战 1914、7――1918、11 工业化后，主要资本主义国家经济、政治发展不平衡，产生利益冲突，从而导致战争。 帝国主义之间的非正义战争 1914年萨拉热窝事件是一战的导火线； 西线、东线、巴尔干（南线）； 1916年凡尔登战役是一战的转折点； 1918年，奥匈帝国、保加利亚、德国相继投降，一战结束。 ①改变了世界格局：俄国建立第一个社会主义国家；美国成为世界第一强国；欧洲出现一系列资本主义国家；民族解放运动波澜壮阔。②英、法、美通过巴黎和会与华盛顿会议，完成了对世界的重新瓜分。③列强争霸局面依旧。 第二次世界大战 1939、9―― 1945、8 1929年开始的世界经济危机前后，意、德、日先后建立法西斯政权，欧洲、亚洲战争策源地相继形成，英法绥靖政策纵容侵略，把世界推进战争深渊。 前期是法西斯非正义的侵略战争，后期是反法西斯的正义战争。 1939年9月1日，德国闪击波兰，标志着二战全面爆发； 1940年法国溃败； 1940年不列颠空战；1940年9月，德、意、日成立轴心国同盟；1941年6月22日，德军突袭苏联，苏德战争爆发，是二战的主战场； 1942年1月1日， 26个国家的代表签署＜联合国家宣言＞，国际反法西斯联盟形成；1943年7月，意大利投降；1945年5月8日，德国投降； 1945年8月15日，日本投降，标志二战结束
写隆美尔吧，你会喜欢的，不然就写曼施坦因
一战规模不及二战,但比二战更加残酷,什么毒气弹都用了.一战战斗形式主要以大规模战壕战为主,大炮起决定性作用,步兵和骑兵最后冲击解决战斗.飞机主要做做侦察,玩玩空中格斗,作用不大,海战还是传统的战列舰对决,谁的炮口径大,军舰装甲厚,数量多,谁占便宜.可以说一战不论是战争形式还是武器概念,都十分传统.二战地面战以大炮,强击机掩护坦克,装甲车,自行火炮,进行大规模机械化作战,飞机成了相当重要的筹码,制空权至关重要,开始讲究战略轰炸.海战中,战列舰已经过时,成为次要装备,而飞机与战舰合二为一的航空母舰成了海战之神决定战争胜负.像美国,英国,还有那小日本,都大规模造航空母舰,以舰载机攻击为主.
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新时期中国企业战略初探
摘 要：中国的改革开发的思路基本是按照以林毅夫为代表的经济学家的“后发优势”说来实现的，在这个思路下，中国企业大多是引进国外的先进技术，吸收利用。在过去30 年的发展中，有一些优秀的企业实现了“引进——吸收——创新”的飞跃，在吸收引进技术的基础上开发出自己的技术，然后以自己开发的技术作为竞争优势，实现产品在市场上的盈利和扩张。然而大部分企业却深陷“引进——落后——再引进”的泥潭中不能自拔。这样的企业在中国企业占大多数。
关键词：新时期 中国企业 战略选择
始于2007 年的美国次贷危机发展到2008 年的国际金融危机是对全世界企业的一场严峻考验，中国企业在这场金融危机深深感到经济冬天的寒冷：
国家发改委中小企业司统计表明，2008 年上半年，全国有 万家规模以上的中小企业倒闭。其中，仅纺织行业就有超过2000 万人被解聘;仅10月上旬，珠三角就有近50家香港企业申请破产清算。据香港工业总会会长陈镇仁近期表示，珠三角7万家港资企业中，年底时可能会有四分之一即万家倒闭，以一家企业倒闭导致500人失业计算，万家倒闭就将导致万人失业。这些工厂所聘用的绝大多数都是来自中国内地的农民工;面对全球金融危机对实体经济带来冲击的严峻考验，广东全省中小企业增速总体上有所回落。资料显示，2008 年前10 个月广东停产、歇业、关闭和转移的中小企业有15661 家，其中，仅10 月份停破产的就有8513 家，超过了前三季度的总和。
总之，中国企业正处于一个利润率越来越低、面对的竞争越来越激烈、需要处理的问题越来月越复杂、承担的企业社会的责任也越来越大的时代背景中。
一、新时期中国企业战略困境
最新研究报告显示：2010 年前跻身世界500 强的中国企业将达到50 家，而目前只有29 家中国企业榜上有名。而世界500 强往往是按照企业规模大小来排名的，那么究竟什么是大企业。谈到大企业，人们的描述往往集中于它们的规模：资产、利润、销售收入占到全社会GDP 的多少等。这些指标固然重要，但还远远不够。跨国大企业的形成可以归结为以下几个因素：
第一，企业的核心技术。第二，规模经济，也就是成本优势。第三，对供应链的管理能力。第四，品牌价值。第五，资源垄断。
反过来看，中国今天的大企业之所以成为大企业，靠的是什么? 根据我上面列举的因素和对实际状况的分析，我的总结是：资源垄断第一，规模经济第二，品牌价值第三，供应链管理能力第四，核心技术第五。而这些与国外其他世界500 强企业形成鲜明对比。比如中国进入前15 位的企业基本上都是资源垄断型企业，其中包括牌照资源、号码资源这些在市场准入方面的垄断。所以我的第一个判断是，资源垄断是中国企业目前进入500 强行列的最重要因素。
此外，快速兼并目前也成了国内企业迅速壮大的一个手段。据《费加罗报》报道，中国企业向世界超强企业行列进军的速度比当年的日本企业快两倍，日本企业从发展、壮大到有能力进行跨国收购用了25 年，而中国企业实现这一目标用了不到10 年。我认为，这样“拉郎配”式的快速联姻在国际竞争中面临着很大的危险。具体表现在：第一，我们的资源垄断拼不过别人的核心技术，我们国家的资源其实非常有限，并且垄断资源也可能化为乌有; 第二，我们的成本优势拼不过别人的品牌优势; 第三，我们的生产能力拼不过别人的供应链管理能力。目前中国企业中真正从长远利益规划企业发展，并将日常的运营与长远目标相结合的都很少。中国企业，包括很多明星企业对事关企业生存的质量控制的重视是远远不够的，对品牌的战略也是没有清晰的认识。如果这个消费者对自身利益越来越重视、国际质量标注越来越高的时代，中国企业家仍然不提高自身的战略意识，那么中国的民族企业将很难走出一条自强自立之路。[论文网 LunWenData]
二、中国企业战略选择
在中国企业发展的过程中，一方面有很多企业取得了不俗的成就，同时也有很多企业付出了血的代价。在竞争越来越激烈、所承担的期望越来越大的时代背景下，中国企业更应该吸取教训、总结自己成功的经验并吸收竞争对手成功的经验，形成企业发展战略，并以此激励规范企业的发展!
1、巩固发展核心竞争力 让员工认同企业文化
核心竞争力应该是企业综合运用科研技术、销售管理、品牌文化的能力，是一种内在的、不易被对手复制的组织运作能力。有了核心竞争力就能拥有长期稳定的竞争优势。世界500 强之所以能够发展到今天，一个重要原因是在发展过程中能够不断巩固和发展自己的核心竞争力。而且这种核心竞争力是建立在专业化基础上的。500 强中不少企业有过从专业化到多元化再到专业化的经历，以前主要是兼并，越大越好，现在则是有兼并，也有剥离。
凡是基于外部的如资源、装置、产品或服务、资金只能是暂时的优势，都不是真正意义上的核心竞争力。因为当市场发生变化的时候，真正可以支撑企业继续增长和繁荣的，是再生能力、应变能力、适应能力，比对手更快占领市场的能力。对比我们进入500 强的企业，都是属于资源垄断或行政垄断企业，发展壮大多是依靠外在的力量，而不是靠内在的修炼，没有形成自己的核心竞争力。
企业文化也是竞争力的一部分，500 强中相当多的企业都有自己独特的企业文化，而且深入人心，成为员工共同的行为规范，由此产生向心力，就像宗教信仰对某些人的作用一样，而且多与诚信、以人为本、和谐、服务、责任、满意等有关。
2、多元化与单元化选择
中国的企业很多都想实施多元化，有的甚至是已经这么做了。在我国现阶段，在经济发展方式还较为粗放的条件下，通过实行多元化，确实也使一些企业延缓了核心竞争力不足所可能导致的衰败。但是，从企业长期发展的角度来看，从建立企业百年基业的角度讲，企业的成功发展路径则是专业化，而不是多元化。在市场经济发展过程中和全方位竞争不断走向激化的条件下，过多地依赖多元化，难免遇到不可解脱的困境。回顾一下人类社会的发展史，特别是人类社会进入近代以来，专业化所起的作用之大，常常会超出人们的想象。对此，经济学鼻祖亚当·斯密曾做过精彩的描述。在《国富论》中，他以自己曾经见过的一个雇用了10 个人的制针小厂为例，深入浅出地分析和阐明了分工和专业化对于提高劳动生产力的巨大作用。他指出，一个没有受过专业训练的工人，即便他竭尽全力，或许一天还造不出1枚针来，但肯定不能制造出20 枚针来。然而，如果把制针业务分成18 道不同工序，尽管这家工厂规模不大，人手也不齐，机器装备更显不足，但仅仅由于分工和专业化，再加上这10 个工人的奋力而为，结果是他们平均每天要制造出48000 枚针，平均每人每天能制造出4800 枚针。由此，斯密得出的一个结论是：“只要能采用劳动分工，劳动生产力就能成比例地增长。” 亚当·斯密：《国富论》。
3、注重企业社会责任 塑造品牌形象
从纵向的时间序列看，在经历了资本的原始积累和资源的优化整合阶段之后，企业已经步入了“企业公民”这一全新竞争阶段。随之而来的是，社会责任已经成为对一流企业“高标准、严要求”的公认指标。提倡社会责任不仅仅为了提升企业社会形象，更能获得进入国际市场的通行证，提升企业的长期盈利能力。博鳌论坛秘书长龙永图就中国某些出口产品标准比国内标准高发表评论说：“企业越是注重社会责任，其产品和服务就越有可能获得更大的市场份额。现在的顾客，特别是欧美顾客，社会意识逐步加强，不单单注重产品是否能满足自己的关键购买因素，如价格、质量、安全、便利等，更关心产品是如何生产出来的。如果一个企业不关心本国消费者，很难让人相信他会关心他国的消费者!”
4、提高企业创新能力
创新是一个国家、民族的灵魂。在经济全球化、市场竞争日益激烈的今天，企业要想持续繁荣、发展、永远立于不败之地必须学会创新，形成属于自己的企业核心竞争力。
技术创新: 企业技术创新是企业创新的核心，企业只有通过源源不断的技术创新，才能不断向市场推出新产品，不断提高产品的知识含量和技术含量，改进生产技术，降低成本，进而提高产品的价值，提高产品的市场竞争力和市场占有率，并适时开拓新的市场领域。国外成功企业大都遵循着“企业技术创新——企业核心竞争力的增强——新一轮企业技术创新”的发展模式。
组织创新: 组织创新是组织中的管理者和其他成员为使组织系统适应外部环境的变化或满足组织自身内在成长的需要，对内部各个子系统及其相互作用机制或组织与外部环境的相互机制的创造性的调整、开发和完善的过程。组织创新能很好的适应组织规模的发展，内、外部环境的变化。组织创新包括组织结构的调整，人员配备的变动，管理幅度、管理层次的变化，部门的调整等。企业要建立学习型组织，在学习型组织中存在组织学习，并成为企业立身的一个基本原则，能更好的认识环境、适应环境，进而能动地作用于环境。
管理创新: 管理创新是一个永恒的话题。随着企业规模的发展、内外部环境的变化、技术的变革、战略的调整，企业必须引进新的管理思想、管理方式、管理制度、管理技术，管理创新很好的体现了权变管理理论的思想。只有通过管理创新才能把企业的其他创新更好的有机地结合在一起，才能更好的提升企业的核心竞争力。
浅谈企业的战略成本管理
【摘 要】战略成本管理是成本会计理论中一个较新的课题，在经济全球化的今天，企业的成本管理越来越成为企业经营和发展的重中之重。本文是从企业成本管理的角度出发，由战略成本管理的概念及内涵入手，初步探讨了战略成本管理的基本思想及企业战略成本管理的特点，并简要分析了构成战略成本管理的基本框架为价值链分折、战略定位分析、成本动因分析。特别是这其中成本动因分析对目前的企业经营最为重要。本文着重从结构性成本动因及执行性成本动因两个方面做了深入阐述并提出了相应的成本决策。期望可以给企业的经营者和决策者以一些启迪。
【关键词】 战略成本管理 成本 成本动因分析 成本决策
一、战略成本管理概述
一战略成本管理的概念及内涵
“战略”一词原属军事术语。将“战略”观念运用于企业管理形成了企业战略管理，其定义为：企业的高层领导为了保证企业持续经营和不断发展。根据对企业内部条件和外部环境的分析，对企业的全部生产经营活动所进行的根本性和长远性的谋划和指导。战略管理思想对成本会计系统的影响主要体现在战略成本管理Strategic Cost Management的提出。
成本管理是企业管理中的一个重要的组成部分。在成本管理中汇入战略管理思想，实现战略意义上的功能扩充套件，便形成了战略成本管理。战略成本管理就是运用成本资料和资讯，来发展及确认能促进公司竞争优势的最优战略。
二 战略成本管理的基本思想
战略成本管理思想是关于战略成本管理理论构架的概括与总结，可以概括为以下几个方面：
1、成本的源流管理思想
管理成本要从成本发生的源流着手，成本管理的重点内容应该是成本发生的源流，成本管理措施的着力点也应该是成本发生的源流。成本发生的源流包括时间源流、空间源流和业务源流。从成本发生的角度来看，成本发生的基础条件是成本发生的三大源流的交汇点，是企业可资利用经济资源的性质及其相互之间的联络方式，包括劳动资料的技术性能、劳动物件的质量标准、劳动者的素质和技能、产品的技术标准、企业的组织结构、职能分工、管理制度以及企业文化、外部协作关系等。这些因素的性质及其相互之间的联络方式构成了成本发生的基础条件。改变成本发生的基础条件是成本不断降低的源泉，代表了成本管理的源流管理思想，它同时是现代管理“不断改进”思想在成本领域的综合体现。
2、与企业战略相匹配思想
战略成本管理要以企业战略为核心展开，企业可以采取的基本战略有多种，不同的战略对成本和成本管理有不同的要求。企业的发展阶段不同，其目标和战略重点也不同，所要求的管理战略也不同，成本管理措施的构造与选择要与企业的发展阶段相适应。成本是多种成本动因共同作用的结果，不同的战略措施对成本动因的影响各不相同，有可能引起不同方面的成本发生反向变动，为了避免战略措施之间的冲突，所采取的各种管理战略措施之间要协调配合。
3、成本管理方法措施的融入思想
有效的成本管理方法措施是那些融入到各部门的业务管理和业务活动过程之中的方法措施，只有将成本管理的理念、方法、规章制度融入到各部门的业务管理和业务过程之中，融入到企业各成员的头脑之中，才有可能变成真正有效的成本管理措施，成本管理的方法才能发挥作用。成本管理方法措施的应用机制要优先于成本管理措施与方法本身。
三 企业战略成本管理的特点
要明确企业战略成本管理的基本特点，必须注意企业战略成本管理与战术成本管理的区别，不应相互混淆。我认为，企业战略成本管理具有以下的基本特点：
1、对影响企业成本的因素分析的全面性和管理的整体性。
战略成本管理是将管理置于影响企业成本的企业内部与外部环境之中，全面分析影响企业成本的企业内部与外部环境因素的。只有从空间和时间范围上全面分析影响企业成本的因素，才能有效地进行企业战略成本管理。
2、战略成本管理目标确定的长期性与短期性的结合。
战略成本管理的目标，是企业考虑其内部与外部环境的有利和不利因素，为实现企业使命所确定的在较长期限内要求达到的成本管理结果。战略成本管理目标包括了长期目标与短期目标两类。长期目标对短期目标进行控制，短期目标从属于长期目标，是长期目标的执行目标，所以在战略成本管理中要协调好战略成本管理的长期、中期和短期目标之间的关系。
3、企业战略成本决策的重大性。
企业作出的战略成本决策，对企业长久生存和发展目标的实现有深远性和根本性的影响。战略成本决策的重大性表现在决定企业未来的成本发展方向、竞争优势、协同效应和经济效益等方面。从总体上看，战略成本决策的专案一般数额较大、影响面较宽、一个专案的成本全部得到补偿的时间较长。
四战略成本管理的基本框架
在大多数的战略成本管理的理论著作中，价值链分折、战略定位分析、成本动因分析构成了战略成本管理的基本框架。价值链分析的任务就是要确定企业的价值链，明确各价值活动之间的联络，提高企业创造价值的效率，增加企业降低成本的可能性，为企业取得成本优势和竞争优势提供条件;战略定位分析主要包括成本领先战略、差异领先战略、目标集聚战略、生命周期战略及整合战略等;成本动因可分为两个层次：一是微观层次的与企业的具体生产作业相关的成本动因，如物耗、作业量等;二是战略层次上的成本动因，如规模、技术多样性，质量管理等。
二、由成本动因看企业战略成本管理存在的问题及解决对策
一战略成本动因的定义、特点及分类
成本动因cost driver是指引起产品成本发生的原因。
这些原因构成了成本的决定性因素determinant。
所谓战略成本动因是指从战略上对企业的产品成本产生影响的因素。它具有如下特点：
1、与企业的战略密切相连，如企业的规模、整合程度等。
2、它们对产品成本的影响更长期、更持久、更深远。
3、与作业性成本动因相比，这些动因的形成与改变均较为困难。
战略成本动因可以分为结构性成本动因structural costdriver与执行性成本动因executional cost driver。由于这些成本动因在成本计算中常不予考虑，因此常常被传统的成本管理所忽视。对成本这样研究和划分，就能从经营战略的意义上作出成本决策，为我国企业进行有效的成本管理提供了一条有益的思路。
二 结构性成本动因带来的问题与对策
结构性成本动因是指决定企业基础经济结构如长期投资等相关的成本动因。其形成常需要较长时间;而且一经确定往往很难变动;同时，这些因素往往发生在生产开始之前，因此必须慎重行事，在支出前进行充分评估与分析。另外，这些因素既决定了企业的产品成本，也会对企业的产品质量、人力资源、财务、生产经营等方面产生极其重要的影响。因此，对结构性成本动因的选择可以决定企业的成本态势。结构性成本动因主要有：
1、规模经济：所谓规模经济是指在价值链活动规模较大时，活动的效率提高或活动成本因可分摊于较大规模的业务量而使单位成本降低。
2、整合程度：上述规模经济与水平一体化相关联，而整合程度指的是垂直一体化程度。整合integrate是指企业为了为自己所负责的业务领域更广泛更直接，在本企业业务流中向两端延伸至直接销售、零部件内制和原材料提供等。
3、学习learning与溢位：企业价值链活动可以经过学习的过程提高作业效率从而使成本下降。通过学习降低成本的因素有：
1随着时间的推移，来自使用者资讯的反馈对企业的作用。表现为根据市场的反映改善产品的设计，提高优质品率。
2通过逐步改善厂房布置、生产排程、作业进度降低成本。
3通过工人活动量的累积使劳动熟练程度提高。
4通过对同业和外部专家顾问的学习而不断改善生产技术水平和管理水平。
4、地理位置：企业的地理位置可以若干种方式影响成本。主要表现在：
1由于工资水平和税率在不同国家、不同城市的差异，影响了企业的工资成本和纳税支出。
2企业所处环境的交通便利程度及可利用的基础设施的状况都会影响企业的生产经营成本。
3企业所处气候、文化、观念等人文环境，不仅影响了产品的需求，而且影响了企业经营的观念和方式。
4地理位置可能在很大程度上决定了人才的流入。处于拥有优越的生活环境、良好的文化氛围和较高的生活水平城市的企业往往能吸引更多的人才。
5地理位置对营运成本有重要的影响。相对能源和原材料供应商的地理位置是影响购货成本的一个重要因素。而相对买方的地理位置会影响企业的促销成本和销售成本如运费。
三 执行性成本动因带来的问题与对策
执行性成本动因是指决定企业作业程式的成本动因。它是在结构性成本动因决定以后才成立的。而且这些成本动因多属非量化的成本动因，其它成本的影响因企业而异。这些动因若能执行成功，则能降低成本，反之则会使成本提高。执行性成本动因主要有：
1、生产能力运用模式：生产能力运用模式主要通过固定成本影响企业的成本水平。由于固定成本在相关的范围内不随产量的增加而改变，当企业的生产能力利用率提高，产量上升时，单位产品所分担的固定成本相对较少，从而引起企业单位成本的降低。对于固定成本所占比重较大的企业而言，生产能力运用模式将对其产生重大影响，产量的上升会带来单位成本的明显下降。
2、联络：所谓联络，是指各种价值活动之间彼此的相互关联。这种关联可分为两类：一类是企业内部联络;另一类是企业与供应商上游、客户下游间的垂直联络。
1企业内部联络。企业内部各种价值活动之间的联络遍布整个价值链。例如基本生产和维修活动的联络、生产作业和内部后勤的联络、广告和直接上门推销之间的联络、品质控制与售后服务之间的联络。针对相互联络的活动，企业可以采取协调coordination和最优化optimum两种策略来提高效率或降低成本。
2垂直联络：垂直联络反映的是企业活动与供应商和销售渠道之间的相互依存关系。与上游供应商的联络主要是供应商的产品设计特征、服务、质量保证程式、产品运送程式和定单处理程式等。
3、全面质量管理：与传统质量管理不同的是，全面质量管理强调质量管理的范围应是全过程的质量控制。全面质量管理的宗旨是以最少的质量成本获得最优的产品质量。故全面质量管理的改进总是能降低成本，是一个重要的成本动因，能给企业带来降低成本的重大机会。
上述两种战略成本动因的最主要的区别是，对于结构性成本动因而言，并不是程度越高越好，而是存在一个适度的问题。但对于执行性成本动因而言，一般认为程度越高越好，例如，应尽量加强和鼓励员工的全面参与，健全全面质量管理体系。而且就企业而言，执行性成本动因总结的越多，将越有助于企业的成本管理。
参考文献
1、《战略成本管理》 立信会计出版社 夏宽云 2000
2、《成本会计》 上海财经大学出版社 乐艳芬 2002
3、《战略管理》 中国财政经济出版社 张士玉 王滨有 张士巨集 2002
4、《企业战略成本管理研究》 中国财政经济出版社 陈珂 2001
5、《成本论》 中国财政经济出版社 林万祥 2001
战略管理会计概念和实务研究 一、问题的提出 近年来，各种创新的会计理论与实践正随着经济的高速发展与全球经济一体化进程的加快而层出不穷。经济理论的每一个领域都在发生巨大的变革，理论和实践均不再局限于原有的理论框架与模式，边缘化的现象日趋明显。 战略管理会计（Strategic Management Accounting简称SMA）的理论与实践在此背景下应运而生。它是建立在企业战略管理（StrategicManagement）的有关理论基础之上，并以管理会计手段，运用会计信息有效地服务于企业战略的新领域。由于战略管理会计是一个新出现的领域，因此，对于如何界定其概念以及企业哪些活动属于战略管理会计范畴，如何进行操作等问题，均没有完全统一的观点。故此，有必要对战略管理和战略管理会计，特别是战略管理会计的定义界限和实际应用进行进一步的研究，以寻求规律，促进相关理论和实务的发展。 二、战略管理会计的内涵 战略管理会计兴起于二十世纪80年代。该词的首创者是被公认为战略管理会计之父，他在1981年将战略管理会计定义为“对关于企业及其竞争者管理会计指标的准备和分析，用来建立和监督企业战略”。他对传统管理会计理论的挑战在于，他不再从企业内部效率的角度看待利润的增长，而是从企业在其市场的竞争地位这一视角，重新看待这个问题。 从不同视角研究战略管理会计的学者是很多的。Govindarajan和Shank主要研究成本信息在战略管理的以下四个阶段所起的作用，即战略的简略表述（公式化表达）、战略的交流、战略的推行和战略的控制。在此，他们使用了三个主题：价值链分析、战略地位分析和成本动因分析。分析的目的在于系统地表述关于企业战略和管理会计之间关系的框架。他们将此框架称为“战略成本管理”。Shank将战略成本管理定义为“成本信息直接针对战略管理循环的四个阶段之一或之几的管理化应用”。 Bromwich和Wilson的研究角度又有区别。Bromwich关注于最终商品市场，他将战略管理会计定义为“对企业的产品市场和竞争者的成本和成本结构的财务信息进行的提供和分析，以及对企业及其竞争者一定期间内在这些市场上的战略所进行的监督”。Wilson则主要强调战略管理会计的外部指向和前瞻性。 关于战略管理会计的这些文献从不同的侧重点反映了人们对战略管理会计的多方面理解。有两种观点主要来源于Porter的竞争地位模型。Simmonds的观点将战略管理会计的功能看成是提供对竞争者的成本、价格和现金流量的评估，并将这一信息还原为价格――成本――产量指标。其他如Porter和Wilson的观点则更侧重于产品的寿命周期。 从战略管理会计的研究内容可以看出，传统管理会计领域呈现出与“策略”有更为密切的联系，而并非“战略”。将上列战略性主题置于传统管理会计实务的主要领域这一背景之下时，这个结论更是显而易见。传统管理会计体系并不倾向于采纳长期的、面向未来的立场，也不被市场或竞争所左右。涉及到管理会计的时间框架，财务年度多占主导地位。预算总体上根据1年来确定，构成投资报酬率基础的时间框架是1年的一个合计数及按历史成本确定的余额（即1年的利润占资产历史成本的百分比）。从对内还是对外这个的角度出发，传统管理会计体系的焦点主要集中于对内的方面，这与战略管理会计强调对市场的认识或评价竞争者行为的目标是不一致的。 对战略管理会计定义内涵的研究并不是唯一的目的。我们的主要目的在于界定归属于战略管理会计的实务范围，并寻求战略管理会计的整体框架和运行规律。综合上述各位学者的观点，我们可以认为，对“战略性”一词的理解是一个关键，因而，凡是体现非战略性倾向的方法和举措，均可归于传统管理会计实务领域；反之，体现战略性属性的方法和举措，则可列入战略管理会计实务的范畴。现有对战略管理会计实务进行探讨的文献，揭示了战略管理会计实务的下列属性：环境或市场导向，对竞争对手的关注和长期的、面向未来的导向。 三、几种常见的战略管理会计实务及其应用 利用我们对战略管理会计实务的属性分析的结果，我们认为作为战略管理会计实务应满足关注竞争对手、关注市场和关注未来这三个最基本的判断标准。这些判断标准与该实务是否能将企业的战略导向具体化以及具体化的程度密切相关，但并不一定属于某一具体企业负责管理公司战略的经理人员所需要的会计行为。目前，在实际应用中常见的战略管理会计实务主要包括三大类：战略性成本计算和定价、竞争对手会计和品牌价值会计。下面我们对各项实务的内容和应用分别进行分析和研究。 （一）战略性成本计算和定价 1.产品属性成本计算（Attribute Costing） 产品属性成本化是将吸引顾客的特定产品属性成本化的过程。可以进行成本化的产品属性包括：经营行为的多样性，产品的可靠性，担保的安排、完工和齐备的程度，供应的保障及售后服务等。产品是由大量的属性构成的，正是产品的不同属性造成了产品之间的区别，而产品属性对消费者品位的迎合程度恰恰决定了企业的市场份额。 2.产品生命周期成本计算（Life Cycle costing） 是指基于产品或劳务生命中各阶段的长度所进行的成本评估。在此，我们不再以年度为基准评估成本，生命周期成本化的时间框架基于产品生命中各个阶段的长度。这些阶段包括设计、推广、发展、成熟、衰落直至废弃。对这种方法的评述一致认为，该方法能够避免短期行为的管理倾向。在产品设计阶段积累下来的年度亏损用传统财务会计方法加以确认，由此产生的压力会促进产品成熟之前的市场推广。如果管理当局相信生命周期成本化理论，他们就能够认识到，为了产品整个生命周期内的盈利能力，有必要实施一个全面的研究和设计阶段。 3.质量成本计算（Quality Costing） 质量成本是指那些与创新、鉴定；修理和预防残次品有关的成本。这些成本可以划分为三大类：预防成本、评估成本和缺陷成本。出具质量成本报告的目的在于引导管理当局优先注意质量问题。产品或劳务的质量，不论是观察到的还是真实的，均可作为竞争优势的源泉。预防成本、评估成本和缺陷成本之间存在这内在的联系。我们可以通过事实，建议管理当局对质量成本进行监控，以确保企业政策的最佳相关性。总体上讲，预防费用的增加会导致大量的节约，并带来由减少缺陷成本（退货、返工、废品和销售失败等）造成的竞争优势。 4.战略成本计算（Strategic Costing） 是根据战略和市场信息，利用成本指标，开发并确定能够保持相对优势的最佳战略的过程。为了使成本分析有助于追求竞争优势这一目标，必须仔细考虑战略结局。最初的研究者曾使用案例分析的方法，集中说明一项由使用传统成本化方法（即由相关成本和短期视角出发开展的分析）带来的次佳战略。通过对战略结局的考虑，并利用市场学和竞争战略有关文献提供的概念进行分析，可以看到该战略方案产生的过程。 5.战略定价（Strategic Pricing） 是指在定价决策中对战略因素的分析。利用竞争导向分析进行战略定价，会带来比较正确的定价决策。这些分析中应予评估的因素包括：竞争对手的价格回应、价格弹性、市场的增长、规模的经济性以及经验。在此类分析的过程中，市场营销人员发现了会计信息在与价格决策相联系后，发挥了巨大的潜在作用。 6.目标成本计算（Target Costing） 这是一种用于产品和程序设计阶段的成本估算方法，具体是通过用估计（或基于市场）的价格减去需要的目标利润，以得到所需要的生产、工程或市场成本。然后，该产品就按满足该成本的方式设计。目标成本化主要应用于制造程序中的开发和设计阶段。与目标成本化密切相关的是Kaizen成本化。该方法也应用于产品的制造阶段，因而将目标成本化引导到设计与开发阶段之外。Kaizen成本化要求为保证进一步的节约而进行持续不断的努力。这些理论将成本化从追求精确的监督转化为具有前瞻性的成本化理论，从而与追求竞争优势密切联系起来。 7.价值链成本计算（Value Chain Costing） 一种作业基础的成本化方法，成本被分配到设计、采购、生产、市场、分配和产品或劳务的服务这些必要的作业当中。这种方法建立在价值链分析基础之上。市场上的竞争优势最终来自于以相等的成本提供较高的顾客价值，或来自于以较低的成本提供相同的顾客价值。在产品的设计与分配之间发生的一系列活动如同链务上的环节，正是这一思路产生了价值链分析。这一研究鉴定了在企业价值链的各有关部分中，顾客价值可以在哪个环节提高，或者成本可以在哪个环节降低。价值链成本化使传统成本分析得到了有效的延伸。传统管理会计由于仅仅关注于增值，缺乏对包含在企业与供应商和顾客的联系当中潜存的利益和潜在成本节约的探求，因而出现停滞不前的局面。 （二）竞争对手会计 1.竞争对手成本评估（Competitor Cost Assessment） 竞争对手成本评估是基于对竞争者的设备、技术、经济规模等的评估，定期更新对竞争对手的推测。这是一项广为讨论的战略管理会计实务。当然，通过竞争对手者成本评估得到的具有重大影响的结果有时可能是因追加技术进步投资而引起的，于是，与这种投资相关的长期影响及投资显现出的竞争对手者对提升竞争地位的追求，更助长了企业对竞争对手成本了解的需要。竞争对手成本评估的系统性方法包括：评估竞争对手的制造设施、经济规模、政府关系和技术产品设计。除这些方法之外，还有一些关于竞争对手信息的不直接来源。这些不直接的信息来源包括实地观察、共同的供应商、共同的顾客以及雇员（特别是竞争对的前雇员）。 2.竞争地位监督（Competitive Position Monitoring） 竞争地位监督是在行业内部通过评价和监督竞争对手的销售收入、市场份额、销售量、单位成本和销售收益率，分析竞争对手的状况。这一信息可为评估竞争对手的市场战略提供基础。竞争地位监督是竞争对手评估的一种更为权威的方法，它将分析扩大到评价主要竞争对手的销售收入、市场份额、销售量、单位销售成本和收入。这些会计计量是具有广度的，因为他们提供了比仅仅简单地基于市场份额所进行的评估更多的关于竞争对手的情况。竞争对手单位成本的增加可能原本是一个好的征兆，然而，如果这种增加是由追加对广告费用的投入以增强品牌知名度，或者是由投资新产品开发造成的，则变动的成本结构更可能恰恰意味着竞争对手正在保持较强势的竞争地位。 3.基于公开财务报表的竞争对手评价（Competitor Appraisal onPublished financial Statement） 是指对竞争对手公开的财务报表进行的数字性分析，作为竞争对手竞争优势评估的一部分。实际上，这是基于对公开财务报表的解释而进行的竞争对手业绩评价。与前面讨论的方法不同，对公开财务报表的解释包含了受传统会计教育的会计师所熟知的一切技术，运用这种分析模式评估竞争对于竞争优势的关键来源，可以获得具有战略意义的结果。分析的内容包括监测销售趋势和利润水平，以及资产和负债的运动。 （三）品牌价值会计 1.品牌价值预算（Brand Value Budgeting） 这是将品牌价值应用于分配资源的管理决策，旨在支持或提升一个品牌的地位，因而将注意力置于管理当局关于品牌争议的对话上的过程。 2.品牌价值监控（Brand Value Monitoring） 是通过评估品牌强度因素而对某一品牌进行的财务估价。这些因素包括：领导能力、稳定性、市场、国际化能力、趋势、支持和与历史品牌利润相结合的品牌保护。 品牌价值预算和监控可以统称为品牌估价，它仅能应用于拥有品牌产品或劳务的企业。此项战略管理会计技术出现较晚，也存在较多的争议。但是对于拥有著名品牌的公司来讲，将品牌价值作为衡量市场成就的因素是非常合理的。当然，与其他因素相比较，品牌估价实务的战略影响取决于估价方法的使用。 以上列举的12种战略管理会计实务，并不能代表所谓普遍公认的观点，这是因为人们对战略管理会计实务范围的理解尚存在一些分歧。国外的研究表明，竞争对手会计和战略定价在企业中的应用最为广泛。将各种战略管理会计实务应用于企业战略当中，需要更为具体的、可操作的分析方法。由此得到的信息应用于企业的战略决策和控制，就达到了战略管理会计的目标。战略管理会计在我国的应用尚不够广泛，但随着我国市场经济的发展以及我国进入国际市场的步伐的加快，其应用前景将会十分广阔。我们有必要对相关的理论和方法进行研究和推广，并在应用当中加以丰富和完善。
我建议开头用开门见山的方法一语点重主题，中间要找你个关键的点来对比，注意这几个关键点的选择是最重要的，还有就是按什么来比，要条理清楚，从宏观到微观。
企业战略容易写，可以给你指导一下
企业战略管理是一门关于如何制定、实施、评价企业战略以保证企业组织有效实现自身目标的艺术与科学。它主要研究企业作为整体的功能与责任、所面临的机会与风险，重点讨论企业经营中所涉及的跨越如营销、技术、组织、财务等职能领域的综合性决策问题。战略并不是“空的东西”，也不是“虚无”，而是直接左右企业能否持续发展和持续盈利最重要的决策参照系。战略管理则是依据企业的战略规划，对企业的战略实施加以监督、分析与控制，特别是对企业的资源配置与事业方向加以约束，最终促使企业顺利达成企业目标的过程管理。1介绍编辑企业战略管理是从全局和长远的观点研究企业在竞争环境下，生存与发展的重大问题，是现代企业高层领导人最主要的职能，在现代企业管理中处于核心地位，是决定企业经营成败的关键。企业战略管理是一个层次化的体系，理论认为公司战略分为三个层次：公司战略（Corporate Strategy）、经营战略、职能战略（Function Strategy）,每个层次针对企业不同层次的战略制定、实施和评价、控制行为进行管理。2原则编辑企业战略管理和口碑有助于企业走向成功之路。但是不正确的战略管理有时会适得其反。口碑也很重要，一个企业有了好口碑，对未来的发展打下了基础。因此，战略管理要遵循科学的原则。（一）适应环境原则 来自环境的影响力在很大程度上会影响企业的经营目标和发展方向。战略的制定一定要注重企业与其所处的外部环境的互动性。（二）全程管理原则 战略是一个过程，包括战略的制定、实施、控制与评价。在这个过程中，各个阶段互为支持、互为补充的，忽略其中任何一个阶段，企业战略管理都不可能成功。（三）整体最优原则 战略管理要将企业视为一个整体来处理，要强调整体最优，而不是局部最优。战略管理不强调企业某一个局部或部门的重要性，而是通过制定企业的宗旨、目标来协调各单位、各部门的活动，使他们形成合力。（四）全员参与原则 由于战略管理是全局性的，并且有一个制定、实施、控制和修订的全过程，所以战略管理绝不仅仅是企业领导和战略管理部门的事，在战略管理的全过程中，企业全体员工都将参与。（五）反馈修正原则 战略管理管理涉及的时间跨度较大，一般在五年以上。战略的实施过程通常分为多个阶段，因此分步骤的实施整体战略。在战略实施过程中，环境因素可能会发生变化。此时，企业只有不断的跟踪反馈方能保证战略的适应性。（六）从外往里原则 卓越的战略制定是从外往里而不是从里往外。
这是二战的大概思路：二战 爆发时间 1939 9月1日 ，标志：德国入侵波兰 交战双方 轴心国：德国（希特勒） 意大利（墨索里尼） 日本（东条英机） 芬兰 保加利亚 匈牙利 罗马尼亚vs同盟国：美国（罗斯福） 英国（丘吉尔） 法国（戴高乐） 苏联（斯大林） 中国（蒋介石） 加拿大 澳大利亚 新西兰 荷兰 菲律宾......以战区划分：分为西欧战区，苏德战区，太平洋战区，北非战区，中国战区西欧战区：1936年 德国，意大利武装干涉西班牙内战，将法西斯政党长枪党扶上台，西班牙从此由弗朗哥当政。1938年 德国武装吞并奥地利1938-1939 德国先强占捷克斯洛伐克的苏台的地区，进而占领其全境。1939年 9月1日 德国进攻波兰，波兰军队坚决抵抗，英法对德宣战，二战正式爆发。1940年 4月德国进攻丹麦和挪威，很快消灭这两国军队并占领其全境。5月德国实行曼施坦因计划闪击荷兰 比利时 卢森堡，法国战役开始6月 德国击溃英法联军并占领巴黎，法国over。7月 德国与英国展开不列颠空战。1943年 美英联军登陆西西里岛，随后进军意大利本土，意大利投降。1944年 6月 美英盟军以及加拿大，自由法国军队从诺曼底登陆，很快解放法国。进 军德国本土，最后与苏联军队在易北河会师。苏德战区：1939年 11月 苏联入侵芬兰，苏芬战争爆发（俗称冬季战争）1941年 5月 德国攻下希腊与南斯拉夫。1941年 6月 德国向苏联全线进攻6月-8月 德国 迅速占领斯摩棱斯克，基辅，兵临莫斯科城下。10月 莫斯科保卫战打响1942年 斯大林格勒会战1945年 5月苏军与盟军易北河会师，该月苏军攻克柏林，德国投降。北非战区：1936年 意大利入侵埃塞俄比亚，埃塞军虽顽强抵抗但由于装备落后而最终战败被占。1940 7月-8月 意大利进攻肯尼亚与苏丹，但在当地军队的抵抗下没有成功。1940 12月 英军重创意大利军队。1941年 3月 隆美尔率德军增援北非意大利军。1942年 10月 巴顿率美军增援北非英军。1943年 夏 阿拉曼战役中国战区（中缅印战区）：1931年 日本发动九一八事变占领中国东北三省。1937年 日本发动七七事变全面入侵中国。1937 年 8月 日军进攻太原与上海，太原会战与淞沪会战打响。1938年 1月 日本军队进攻徐州，徐州会战打响。1938年 6月 日军进攻武汉，武汉会战开始。1939年 9月 长沙会战打响。1939年 12月 日军进攻南宁，昆仑关战役开始1940年 12月 日本进攻法属印度支那。1942年 初 日军进攻缅甸，中国远征军入缅与英军协防缅甸。1944年 7月 中国远征军攻克密支那。日军被赶出缅北。1945年 1月中国驻印军与中国远征军会师芒友。与此同时美英盟军攻克仰光缅甸以同盟国战事胜利结束。1945年 夏 中国军队反攻并收复柳州，与此同时敌后游击队也开反攻。太平洋战区：1941年 12月日本偷袭珍珠港，美英与日本开战。与此同时，日本向菲律宾，马来亚发起进攻。美军英军节节败退。1942年 2月 日本占领新加坡，同时开始进攻荷属东印度。1942年 3月开始 日军向盟国在太平洋中部和南部的一些战略岛屿，如关岛、威克岛、俾斯麦群岛、新不列颠岛、巴布亚新几内亚岛，等地进攻，达了建立空军前进基地的目的。1942年 5月 日军进攻所罗门群岛，并开始进攻澳大利亚与新西兰。珊瑚海战响。1942年 6月 中途岛战役1942年 8月 美军登陆瓜达卡纳尔岛，瓜岛战役开始。1943年11月 美军发起吉尔伯特群岛战役（代号“电流行动”）并最终占领塔拉瓦等岛屿1944年1月至2月，美军连续组织“燧发枪”和“法警”作战，夺取了夸贾林、罗伊岛—那慕尔岛、埃尼威托克诸环礁..................1945年 8月6日 9日 两颗原子弹。1945年 8月15日 日本投降1945年 9月2日 日本在投降书上签字，二战结束
论文：主要是德国低估了英国的军事实力和攻打苏联,德国认为英国被逼出欧洲大陆后,再也没有能力来阻挠自己统一欧洲大陆的计划,然而事实并非如此,英国皇家海军从战争一开始就牢牢把住了北海出口,使得德国水面舰只无法通过日德兰半岛,皇家空军也在海峡上空挫败了纳粹空军,而德军就是在这不分胜负的时候贸然去攻打苏联,设想一下,如果德国不入侵苏联,也就不会有苏美英三国联盟,德国也不会在东线损失如此多的人员与装备,如果把东线战场的1094个师调至西线,或是意大利和北非,那么战争的格局会有根本性的改变,即使是美国,与这么一个强大的对手作战也是很费力的 在第二次世界大战中，曾经横扫整个欧洲的纳粹德国最终成为了战败的一方。纳粹德国失败的原因是多方面的，但很重要的一个原因，就是其领导人在一些重大问题上的决策失误。 根据多方面的资料和书籍的参考和多个军事爱好者的朋友的讨论，总结出纳粹德国十个方面的错误抉择 一。德国因为巴尔干战役耽误了五周左右的宝贵的进攻俄国的时间。被绝大多数参与讨论的和本人认为是德国在二战中的一个最致命的错误。 二。希特勒顽固奉行不放弃一寸土地的作战方法，也被认为是一个致命错误，虽然这一招曾在莫斯科会战挽救了德国几乎崩溃的东部战线，但是它在整个战争期间给德国军队带来的灭顶的灾难远更比它的积极意义要深重得多。 三。希特勒在敦克尔克让装甲部队停止前进，事实上放走了30万英国远征军，使英国有力量继续战斗从而改变了整个二战的进程，是一个不可饶恕的错误。 四。保密与间谍工作的严重失误，德国人的密码被盟国破译，却长期浑然不知，导致德国在战场处处挨打，节节败退。譬如苏联间谍佐尔格等给德国带来的灾难是难以估量的。 五。西线一直到1944年6月才开辟，而希特勒却长期为一条根本不存在的西线保留了过多的兵力，尤其是早在1941年就在西线保留着50万人，如果能够把这些军队调到苏联前线，在1941年12月，德国人应该已经占领了莫斯科。 六。第三帝国有一点变态的犹太政策，使德国在欧洲大陆、甚至全世界失去了人心，增加了许多不必要的敌人。 七。如果德国不发动对苏联的战争，也许它不会失去在欧洲的霸主地位，“俄国是一个永远不要去进攻的国家！” 八。假如德国是和美国结盟，而不是与经济、军事、科技都不发达的日本、意大利结盟，二战会是个什么样子呢？和日本、意大利结盟绝对是个错误。 九。1942年，德国发动南线攻势后已经重新夺取了苏德战争的主动权，但是在斯大林格勒，为一个事实上已经成为了一个废墟的，军事上，经济上价值不大的城市反复争夺，为了很虚无的政治利益，用他们并不熟悉的战法流干了身上的血。并且在失败后，拒不接受事实，导致33万人的覆灭。 斯大林格勒的错误其中还包括在战役初期的同时向斯大林格勒和高加索两个方向进攻这样的战略上的错误。 十。在第三帝国完全处于下风，条件并不成熟的情况，错误地发动“堡垒”战役加速自己的死亡与很麻木、很愚蠢地判断盟国登陆地点选在加莱，而错过了在诺曼底将盟军赶下大海，避免两线作战的最后机会两项并列被人们认为是二战中德国的第十项错误。 A4即V2是由德国火箭专家维尔纳.冯.布劳恩为首的小组在波罗的海港口佩内明德研制的A系列远程火箭的一种，是世界上第一种实用的弹道导弹。"V"来源于德文Vergeltung，意即报复手段，这是纳粹在遭到盟国集中轰炸后表示要进行报复的意思。V1和V2表示这两种型号仅仅是整个系列的恐怖武器的先驱。 V2长米，发射全重13吨，能把1吨重的弹头送到322千米以外的距离。火箭由液体火箭发动机推动，燃烧工质为液氧和甲醇。发射时火箭先垂直上升到24-29千米高，然后按照弹上陀螺仪的控制，在喷口燃气舵的作用下以40度的倾角弹道上升，也可由地面控制站向弹上接收机发射无线电指令控制。一分钟后，火箭已飞到48千米的高度，速度已达每小时5796千米。此时，无线电指令控制系统指令关闭发动机，火箭靠惯性继续上升到97千米的高度，然后以每小时大约3542千米的速度大致沿一抛物线自由下落，击中目标。由于当时制导系统的精度所限，误差较大。 1943年初按盟国情报人员的情报，盟国发现这一计划，并由对佩内明德的空中侦查得到证实。1943年8月17日夜，英国皇家空军对佩内明德进行了一次著名的大规模空袭，毁伤了V2的地面设施。为预防重蹈8月17日灾难，纳粹将V2工厂迁到德国山区的山洞工厂，这个过程耽误了预期的火箭攻势。 1944年6月13日(诺曼底登陆后六天)V1开始攻击伦敦，9月份第一枚V2落到伦敦。火箭攻击造成了严重的平民伤亡和财产损失。如果在六个月前对登陆部队集结地进行集中攻击而不是伦敦的话，即如艾森豪威尔将军所说，盟国将遭到难以克服的困难。对伦敦的攻击都是在上午7至9时，中午12至2时，下午6至7时交通高峰期进行的，企图吓垮英国的民心士气。可是，对经过1940年空袭的英国人民，在全面胜利已如此接近时，这种新的恐怖算不了什么。在诺曼底前线的英国士兵更尽了最大努力用最快速度向威胁他们家庭的火箭发射地挺进。除了向伦敦发射外，在盟军9月4日占领安特卫普港后，纳粹向安特卫普港进行了大规模导弹攻击。 V2一共生产了10000余枚，用于实战发射约5000枚。1945年德国投降前夕，布劳恩和400余名火箭专家向美军投降，后到美国，成为美国火箭技术和空间技术的奠基人之一；苏联也缴获了大量V2的成品和部件，并俘虏了一些火箭专家，以此为起点，开始自己的火箭和空间计划。
1、简介①第一次世界大战（英语：World War I、First World War或Great War，简称WWI或WW1）简称一战，是在19世纪末20世纪初，资本主义国家向其终极阶段，即帝国主义过渡时产生的广泛的不可调和矛盾、亚洲，非洲，拉丁美洲殖民地基本上被列强瓜分完毕，新旧殖民主义矛盾激化、各帝国主义经济发展不平衡，秩序划分不对等的背景下，为重新瓜分世界和争夺霸权爆发的一场世界级帝国主义战争。②第二次世界大战（World War II，简称二战，亦可称世界反法西斯战争）。1939年9月1日—1945年9月2日，以德国、意大利、日本法西斯等轴心国( 及保加利亚、匈牙利、罗马尼亚等国）为一方，以反法西斯同盟和全世界反法西斯力量为另一方进行的第二次全球规模的战争。2、结果①战争过程主要是同盟国和协约国之间的战斗。德国、奥匈、土耳其、保加利亚属同盟国阵营，英国、法国、俄国和意大利则属协约国阵营。这场战争是欧洲历史上破坏性最强的战争之一。大约有6，500万人参战，1，000万人丧生，2，000万人受伤。战争造成了严重的经济损失。②从欧洲到亚洲，从大西洋到太平洋，先后有61个国家和地区、20亿以上的人口被卷入战争，作战区域面积2200万平方千米。据不完全统计，战争中军民共伤亡9000余万人，4万多亿美元付诸流水。第二次世界大战最后以美国、苏联、中国、英国等反法西斯国家和世界人民战胜法西斯侵略者赢得世界和平与进步而告终。
一、第一次世界大战，简称“一战”，是在19世纪末至20世纪初，资本主义国家向其终极阶段，即帝国主义过渡时产生的广泛的不可调和矛盾、亚洲，非洲，拉丁美洲殖民地和半殖民地基本上被列强瓜分完毕，新旧殖民主义矛盾激化、各帝国主义经济发展不平衡，秩序划分不对等的背景下，为重新瓜分世界和争夺全球霸权而爆发的一场世界级帝国主义战争。
战争过程主要是同盟国和协约国之间的战斗。德意志帝国、奥匈帝国、奥斯曼帝国、保加利亚王国属同盟国阵营，大英帝国、法兰西第三共和国、俄罗斯帝国、意大利王国和美利坚合众国则属协约国阵营。这场战争是欧洲历史上破坏性最强的战争之一。大约有6500万人参战，1000多万人丧生，2000万人受伤。战争造成了严重的经济损失。
第一次世界大战给人类带来了深重灾难，但在客观上促进了科学技术的发展。在一战中，各种新式武器如飞机、毒气、坦克、远程大炮相继投入战争，是武器发展史的重要阶段。
二、第二次世界大战，简称二战，亦可称世界反法西斯战争，1939年9月1日—1945年9月2日）是以德意志第三帝国、日本帝国、意大利王国三个法西斯轴心国和匈牙利王国、罗马尼亚王国、保加利亚王国等仆从国为一方，以反法西斯同盟和全世界反法西斯力量为另一方进行的第二次全球规模的战争。
战争范围从欧洲到亚洲，从大西洋到太平洋，先后有61个国家和地区、20亿以上的人口被卷入战争，作战区域面积2200万平方千米。据不完全统计，战争中军民共伤亡9000余万人，5万多亿美元付诸东流，是人类历史上规模最大的世界战争。
第二次世界大战最后以美国、苏联、英国、中华民国等反法西斯国家和世界人民战胜法西斯侵略者赢得世界和平与进步而告终。
第二次世界大战在客观上推动了科学技术的发展，这次战争带动了航空技术、原子能、重炮等领域的发展与进步。
扩展资料：
德国在一战和二战都有很强的战斗力
1、德国军队的基石——德国军官团
两次世界大战中，德军强大的战斗力，与具备高素质的德国军官团是密不可分的。两次世界大战中，面对协约国和盟军的东西夹攻，德军依然保有强悍的战斗力，给对手已重创。德国军官团的作用得到了充分的体现。
这些优秀的军官，经过长期的军事熏陶，精通军事理论，受过严格的军事训练；同时又拥有极高的文化艺术素养。因此，造就了德国军队严谨、细致、善于计划调度而又颇有些优雅的特点。优雅而又致命，这正是德军能够横扫欧洲、所向披靡的源泉。德国屡次从失败中迅速站起，很大程度上是一直保留着这支军官团。
2、完善发达的教育体系
德国在两次世界大战中，制造出了很多先进武器装备。比如，古斯塔夫大炮、V2导弹、Me-262喷气式战斗机、虎王坦克，巴黎大炮、巴伐利亚级战列舰。研制设计这些武器需要强大的科研团队；制造这些武器需要众多技艺精湛的工程师和技术工人；使用它们则需要大量训练有素的优秀官兵。而所有的这一切，说到底还是要归功于德国完善发达的教育体系。
教育是一个国家的百年大计，为国家培养人才，一个国家的教育强则综合国力强。作为义务教育的起源地，德国拥有完善且发达的教育体系。同时完善发达的教育体系也在时刻反哺着德国。高效的政府、不断涌现的科研人才、庞大的工程师和技术工人群体、高素质的士兵等等这些，都源于德国优良的教育。可以说德国完善且良好的教育体系，是德国腾飞的坚实基础。
3、创新精神
提起德国人，绝大多数人的印象是实在、勤奋、准时、节俭和做事一板一眼。其实德国人也是很有创新精神的。黑格尔、马克思、贝多芬、爱因斯坦、沙恩霍斯特。。。。各行各业无数的巨匠都是从德国走出。他们的理论、他们的成果，直到现在依然影响着世界。
二战中，德国著名的“闪电战”理论，其实就是德国人创新精神在军事上的一次突出体现。
参考资料来源：百度百科-一战
参考资料来源：百度百科-二战
隆美尔争议迫多。他之所以名气大,不但是个人的智慧，还有跟 戈培尔宣传不可分割的
写隆美尔吧，你会喜欢的，不然就写曼施坦因
苏军，写红场或库尔斯克。英军，写大不列颠保卫战。美军，写击落山本五十六。中国，写百团大战。日军，写珍珠港。德军，写闪电战。盟军，写诺曼底登陆。
第三个，其实这个并非是政府，而是天皇，天皇统领着全国，对于日本人来说天皇就是神，盲目支持战争主要是因为天皇