毕业论文答辩的目的毕业论文答辩的目的，对于组织者——校方，和答辩者——毕业论文作者是不同的。校方组织毕业论文答辩的目的简单说是为了进一步审查论文，即进一步考查和验证毕业论文作者对所著论文论述到的论题的认识程度和当场论证论题的能力；进一步考察毕业论文作者对专业知识掌握的深度和广度；审查毕业论文是否学员自己独立完成等情况。第一，进一步考查和验证毕业论文作者对所著论文的认识程度和当场论证论题的能力是高等学校组织毕业论文答辩的目的之一。一般说来，从学员所提交的论文中，已能大致反映出各个学员对自己所写论文的认识程度和论证论题的能力。但由于种种原因，有些问题没有充分展开细说，有的可能是限于全局结构不便展开，有的可能是受篇幅所限不能展开，有的可能是作者认为这个问题不重要或者以为没有必要展开详细说明的；有的很可能是作者深不下去或者说不清楚而故意回避了的薄弱环节，有的还可能是作者自己根本就没有认识到的不足之处等等。通过对这些问题的提问和答辩就可以进一步弄清作者是由于哪种情况而没有展开深入分析的，从而了解学员对自己所写的论文的认识程度、理解深度和当场论证论题的能力。第二，进一步考察毕业论文作者对专业知识掌握的深度和广度是组织毕业论文答辩所要达到的目的之二。通过论文，虽然也可以看出学员已掌握知识面的深度和广度。但是，撰写毕业论文的主要目的不是考查学员掌握知识的深广度，而是考查学员综合运用所学知识独立地分析问题和解决问题的能力，培养和锻炼进行科学研究的能力。学员在写作论文中所运用的知识有的已确实掌握，能融会贯通的运用；有的可能是一知半解，并没有转化为自己的知识；还有的可能是从别人的文章中生搬硬套过来，其基本涵义都没搞清楚。在答辩会上，答辩小组成员把论文中有阐述不清楚、不祥细、不完备、不确切、不完善之处提出来，让作者当场作出回答，从而就可以检查出作者对所论述的问题是否有深广的知识基础、创造性见解和充分扎实的理由。第三，审查毕业论文是否学员独立完成即检验毕业论文的真实性是进行毕业论文答辩的目的之三。撰写毕业论文，要求学员在教师的指导下独立完成，但它不像考试、考查那样，在老师严格监视下完成，而是在一个较长的时期(一般为一个学期)内完成，难免会有少数不自觉的学生会投机取巧，采取各种手段作弊。尤其是像电大、函大等开放性大学，学员面广、量大、人多、组织松散、素质参差不齐，很难消除捉刀代笔、抄袭剽窃等不正之风的出现。指导教师固然要严格把关，可是在一个教师要指导多个学员的不同题目，不同范围论文的情况下对作假舞弊，很难做到没有疏漏。而答辩小组或答辩委员会有三名以上教师组成，鉴别论文真的能力就更强些，而且在答辩会上还可通过提问与答辩来暴露作弊者，从而保证毕业论文的质量。对于答辩者(毕业论文作者)来说，答辩的目的是通过，按时毕业，取得毕业证书。学员要顺利通过毕业论文答辩，就必须了解上述学校组织毕业论文答辩的目的，然后有针对性的作好准备，继续对论文中的有关问题作进一步的推敲和研究，把论文中提到的基本树料搞准确，把有关的基本理论和文章的基本观点彻底弄懂弄通。三、毕业论文成绩评分方式各个院校要求不同，可以由指导教师成绩,检查评阅成绩,答辩小组成绩3部分综合而来. 1论文阶段须提交材料各个院校要求不同，例如：任务书，开题报告，文献综述，论文，论文档案袋，论文中期检查表，汇报表，论文成绩册，指导教师工作手册等 2答辩委员会 1)答辩工作在学院领导下,由答辩委员会主持进行 2)答辩委员会主要由专业课教师组成,可聘请部分基础课教师或专业基础课教师参加,答辩委员会的责任是主持答辩工作,统一评分标准和要求,对有争议的成绩进行裁决,并综合指导教师,交叉评阅教师,答辩小组的成绩及评语,决定学生的最终成绩.最终成绩经主管院长审核后,由学院统一向学生公布 3)答辩委员会可下设若干答辩小组,答辩小组一般由3—5人(包括秘书1名)组成,组长应由具有副教授及以上职称的教师担任
领导行为理论：交换型和变革型领导行为一、 问题的提出领导理论是研究领导有效性的理论，是管理学理论研究的热点之一。影响领导有效性的因素以及如何提高领导的有效性是领导理论研究的核心。领导理论的研究成果可分为三个方面，即领导特性理论、领导行为理论和领导权变理论。由于领导特性理论忽视下属的需要、没有指明各种特性之间的相对重要性、缺乏对因与果的区分、忽视了情境因素，导致它在解释领导行为方面的不成功。领导行为理论集中研究领导的工作作风采口行为对领导有效性的影响，主要研究成果包括：K．Lewin的三种领导方式理论、R．Likert的四种管理方式理论、领导四分图理论、管理方格理论、领导连续统一体理论等等，这些理论主要是从对人的关』动和对生产的关心两个维度，以及上级的控制和下属参与的角度对领导行为进行分类，这些理论在确定领导行为类型与群体工作绩效之间的一致性关系上取得了有限的成功，主要的原因是缺乏对影响成功与失败的情境因素的考虑。领导行为与领导的有效性之间的关系显然依赖于任务结构、领导成员关系、领导权威、下属的主导性需求等情境因素，领导权变理论弥补了这一缺陷，提出领导的有效性依赖于情境因素，并且情境因素可以被分离出来，它的研究成果包括菲德勒权变模型、情境领导理论、路径目标理论和领导者参与模型。但由于实践者很难确定领导成员关系、任务结构等权变变量，领导权变理论相对于实践者显得过于复杂和困难，使它的应用具有一定的局限性。1978年，Burns在对政治型领导人进行定性分类研究的基础上，提出领导过程应包含交易型和变革型两种领导行为，这一分类为领导行为的研究开辟了新的思路；1985年，Bass正式提出了交换型领导行为理论和变革型领导行为理论，它比以往理论采取更为实际的观点，是以一个“走在大街上的”普通人的眼光看待领导行为，具有实际的应用价值，在实践中得到了广泛应用。二、 基本假设、理论框架与主要特征1．交换型领导行为理论在一些有关领导行为的研究中，领导行为常被理解为一种交易或成本一收益交换的过程。交换型 领导行为理论的基本假设就是：领导一下属间的关系是以两者一系列的交换和隐含的契约为基础。该领导行为以奖赏的了大领导十属，当下属完成特定的任务后，便给予承诺的奖赏，整个过程就像一项交易。其主要特征为：（1）领导者通过明确角色和任务要求，指导和激励下属向着既定的目标活动，领导者向员工阐述绩效的标准，意味着领导者希望从员工那里得到什么，如满足了领导的要求，员工也将得到相应的回报；（2）以组织管理的权威性和合法性为基础，完全依赖组织的奖惩来影响员工的绩效；（3）强调工作标准、任务的分派以及任务导：向目标，倾向于重视任务的完成和员工的遵从。根据Burns理论，交换型领导行为建立在一个交换过程的基础上，主要包括权变与非权变性两种奖励行为和权变与非权变性两种惩罚行为，实施不同的奖励和惩罚会导致不同的结果。所谓权变性奖惩是指根据下属的绩效进行奖励和惩罚；非权变性奖惩是指领导进行奖罚时不依据下属的绩效。Bass则将交换型领导行为分为权变奖励领导行为 （Contingent reward leadership）和例外管理（management by exception）领导行为两种，并随着领导者活动水平以及员工与领导相互作用性质的不何而不同。所谓权变奖励领导行为是指领导和下属间的一种主动、积极的交换，领导认可员工完成了预期的任务，员工也得到了奖励；例外管理领导行为则指领导借助于关注员工的失误、延期决策、差错发生前避免介入等，与下属进行交换，并按领导者介入时间的不同分为主动的和被动的两种类型。主动型的例外管理领导者，～般在问题发生前，持续监督员工的工作，以防止问题的发生。同时一旦发生问题，立即采取必要的纠正措施，当然也积极搜寻有可能发生的问题或与预期目标偏离的问题。领导者在员工开始工作时，就向员工说明具体的标准，并以此标准监督差误；被动型的例外管理领导者，则往往在问题已经发生或没有达到规定的标准时，以批评和责备的方式介入。～般情形下，领导者一直等到任务完成时才对问题进行确认，并以此提醒员工，也往往在错误发生后才说明自己的标准。当员工所处的工作以及环境已不能为员工提供激励、指导和带来满意感时，这种领导行为才具有效率。20世纪80年代以前创立的领导行为理论和权变理论都是以交换型领导行为为基础。交换型领导行为理论已得到了广泛的验证，如路径一目标理论、领导一成员交换关系理论。这些理论都强调环境因素对领导行为产生缓冲效应的重要性，也注意到了领导一下属这对关系，并认为应运用综合性指标对其进行测量，以便能预测领导行为对个体的作用。2．变革型领导行为理论 变革型领导行为是一种领导向员工灌输思想和道德价值观，并激励员工的过程。在这过程中，领导除了引导下属完成各项工作外，常以领导者的个人勉力，通过对下属的激励、刺激下属的思想、对他们的关怀会变革员工的工作态度、信念和价值观，使他们为了组织的利益而超越自身利益，从而更加投入于工作中。该领导方式可以使下属产生更大的归属感，满足下属高层次的需求，获得高的生产率和低的离职率。变革型领导行为的前提是领导者必须明确组织的发展前景和目标，下属必须接受领导的可信性。其主要特征为：（l）超越了交换的诱因，通过对员工的开发、智力激励、鼓励员工为群体的目标、任务以及发展前景超越自我的利益，实现预期的绩效目标；（2）集中关注较为长期的目标，强调以发展的眼光，鼓励员工发挥创新能力，并改变和调整整个组织系统，为实现预期目标创造良好的氛围；（3）引导员工不仅为了他人的发展，也为了自身的发展承担更多的责任。变革型领导行为拓宽了领导行为的研究范围。虽然对变革型领导行为的研究相对较晚，但已有许多研究注意到了该理论的结构效度。根据Burns理论，它由个人魅力、智力激励以及个人化考虑三个因素构成。 Bass＆ Avolio（1994）则提出变革型领导行为应包含以下四个维度：（l）理想影响力（idealized influence）。指能使员工产生崇拜、尊重和信任的一些行为，包括领导者承担风险、考虑个人之外员工的需求以及良好的道德品质；（2）鼓励性激励（inspirational motivation）。指向员工提供富有意义和挑战性工作的行为，包含明确描述预期目标，而且该目标受到整个组织目标的约束，同时通过积极乐观的态度唤起团队精神；（3）智力激励（intellectual stimulation）。指领导者启发员工发表新见解和从新的角度或视野寻找解决问题的方法与途径，鼓励员工采用崭新的方式完成任务；（4）个人化考虑（individuallized consideration）。指领导者仔细倾听并关注员工的需求。我们在以往的一项关于中西方企业领导行为研究中曾提出六种变革型领导行为，包括提供远见卓识、智力激励、寄予厚望、树立榜样、促进合作和提供个人支持。研究结果表明，在中国文化背景下，促进合作（促进员工合作，使他们为共同目标而工作的程度）、提供个人支持（领导关心下属个人感受和需求的程度）和树立榜样（领导树立与之力求推广的价值观相一致的行为榜样）与中国文化特征和传统中国领导哲学相一致；有远见、寄予厚望和智力激励三种领导行为则在中国文化中不是很受重视。由此可见，变革型领导行为是一种动态性的结构，具有多维性，在不同的文化背景和工作环境下，它的维度具有权变性，并且有一点可以肯定，变革型领导行为着重突出了领导者对组织手四个人的变革效应。区分交换型和变革型领导行为，并不意味着两者是不相关的。Burns认为这两种领导行为是同一连续体的两个极端，而Bass认为它们是两个分开的维度，一个领导者既有变革型的一面，同时又具有交换型的一面，变革型领导行为以交换型领导行为为基础，但反向则不然。变革型领导行为可以说是交换型领导行为的一种特例，可以同时与一些目标和目的的实现相联系，这两者模式的不同主要表现在领导激励下属的过程中和目标设置的类型上。在竞争较为激烈的今天，研究变革型领导行为尤为必要，正如Bass在《领导行为手册》一书中写到：遗憾的是许多经验性的研究都关注于交换型领导行为的研究，其实这方面真正的原动力和撼动者是变革型的领导行为。变革型领导行为理论拓宽了正受系统检验的领导特质理论的范围，超越了交易理论的边界。三、 两种领导行为对员工的影响1．交换型领导行为对员工的影响变革型和交换型领导行为将对下属产生不同的影响。通常认为，以权变奖励为基础的交换型领导行为可使下属达到双方协商的绩效水平，只要领导和下属发现这种交换是互利的，那么这种关系就将持续下去，员工也将达到预期的目标绩效。许多研究结果显示，以权变奖励为基础的交换型领导行为对下属的绩效和满意感产生积极的影响，然而在某种情境中，这种作用可能是负面的，其主要原因是：（l）如果管理者与下属的交易并没有充分达成一致，那么权变奖励的领导行为是低效率的，在这样的组织背景下，员工很有可能从本质上要求较少的权变奖励的领导行为，如正在发生变革的环境下，权变性的领导行为是不适当的禾则氏效率的；（2）当固定组织的奖励系统时，领导与员工的交易对生产率的作用是逆向的。如果员工意识到权变奖励的领导行为是领导控制员工行为的一种企图，而不是奖励，企图限制他们的行动自由，那么员工的动机水平就会下降；（3）在测量时与权变奖励的量表项目有关。以往的研究有关权变奖励量表包括两个方面：一是以员工认知为基础的一些项目，二是对奖金的预期和分配方面的阐述，而有的研究所设计的量表只包括了基础的交易性项目，这将会导致结论的不一致性。 有证据显示，例外管理与工作绩效相关，但这种相关性比工作绩效与权变性奖励间的关系要复杂得多。有许多研究结果显示，领导者的权变性惩罚与员工工作绩效间的关系是混合型的，即有的研究显示两者为正相关，有的显示为负相关，而有的显示不相关。主动或被动的例外管理对工作绩效产生负面的影响，尤其是如果领导者在标准设置和采取必要的行动之前被动地等待问题的发生，在事后批评员工，没有说明采取哪一种行为可以避免受到惩罚，那么这样的领导行为将对员工的绩效产生负面的影响，这种领导行为代表了被动型的例外管理。很难想象，没有对绩效进行监督，也不采取必要的纠正措施的领导者是一个有效率的领导者。但是，合理的权变性惩罚代表了领导行为的一个重要的特征，如果领导的批评被认为是公平的，领导者阐明了绩效标准，用一种可以使员工接受的方式对低绩效状况进行改进，从而避免产生消极的后果，那么这种权变性惩罚（代表了较为积极的例外管理方式）会增强员工的绩效，帮助下属辨明角色，很可能对下属的满意感和绩效产生积极的影响。从上述分析我们知道，领导行为的有效性具有权变性，较多地依赖于工作的情境以及领导与员工的关系，但较多依赖于例外管理的领导者则会获得较低的工作绩效。2．变革型领导行为对员工的影响有充分的证据显示，变革型领导行为的每一个因素，包括领导扭力、智力激励和个人化考虑与工作绩效有紧密的联系，并能预测员工的工作绩效。事实上，变革型领导行为鼓励下属完成较为困难的目标，从全新和多种不同的角度去解决问题，同时促进了员工的自我发展。作为领导影响力的一个结果，员工出于对领导的承诺，从发自内心的工作动机出发，根据自身的发展水平以及目标实现和任务完成的潜在意义，会加倍努力工作，最终导致其超额完成预期的绩效。也就是说，变革型领导行为通过引导下属超越自我利益，向下属灌输共同的组织价值观，可以帮助下属达到最大的绩效水平。变革型领导行为对员工的组织承诺感、组织公民行为有较为直接的影响。从因果关系的角度去看，这些指标可预测员工的工作绩效。Koh等人的研究发现，学校领导的变革型领导行为对学生的成绩得分并无直接的作用，但它通过影响教师的组织承诺感，间接作用于学生的成绩。由此可以推断，变革型领导行为与绩效之间可能存在某种缓冲变量或中介变量。Podsakoff（1990）的研究结果显示，下属对领导的信任度作为中介变量，可以较好地解释领导魅力对员工组织公民行为的影响。而变革型领导行为对下属的角色和任务分配知觉有直接的影响，这些知觉随后影响到下属对领导者的效能知觉，变革型领导者的效能知觉依赖于在整个组织目标的完成过程中领导者的沟通能力以及员工的角色知觉、任务明晰度和沟通开放性。3．变革型领导行为的权变适用性情境因素将缓冲变革型和交换型领导行为对绩效的影响。存在变革倾向和风险承受趋势的组织中，容易接受变革型领导者；相反，受传统的习惯、规章和法令所约束的组织中，常把对现状存有疑虑、完成任务时常寻求改进方法的领导者看作是缺乏稳定性，变革型领导者不适合干具有结构稳定和连贯性的组织。因此，革新、风险承担和开放性较高的组织与结构稳定、秩序井然的组织相比，前者对变革型的领导者更具有吸引力。有研究显示，革新支持对于智力、个人化考虑的领导行为和工作绩效间的相关性具有缓冲效应，而魅力型领导行为与绩效间的关系，并不受革新支持的影响，主要有两个方面的原因：（l）具有较高领导魅力的领导者通常希望拥有内化领导者价值观和目标的员工，并诱导下属超越即时的环境，完成领导所布置的任务，达到预期的目标。准力型领导者不受生产率高低标准的影响，能使下属达到高任务绩效、高任务调整及对领导和群体的高适应性；（2）与较为规范和稳定的环境相比，在较为混乱和不稳定的环境中，魅力型领导者对员工的绩效影响更大。四、 领导行为研究的发展趋势交换型和变革型领导行为理论从提出到现在已有20多年，但对它的研究却经久不衰。我们以为，交换型和变革型领导行为将来的研究应注重以下几个方面：1． 进一步修订变革型领导行为量表过去的十几年虽有许多有关变革型领导行为的研究，其中以Bass和Avolio所做的工作最具有代表性，他们提出了变革型领导行为的综合理论构架，并开发了相应的测量工具，但还存在许多不完善的地方，应以相应的理论为基础加以修改和提炼，重点把握变革型领导行为几个相互区别的维度。2．进一步注重变革型领导行为发挥作用的整个过程 以往的研究显示，变革型领导行为影响下属的角色知觉和任务明晰度，随后影响下属对领导的效能知觉，这说明变革型领导行为的效能具有权变性，因为这取决于有关整个组织目标和目的方面领导与下属是否能有效沟通，这种权变性的知觉应引起进一步关注。3．探索变革型领导行为的多理论框架层次以往的研究已在这方面作了初步的研究工作，但是变革型领导行为不仅会影响到个体、群体层次上的结果性变量，而且也会影响到组织层次上的结果性变量，所以应该运用多层次的理论分析框架，这将为更好地理解变革性领导行为的权变性打下良好的基础。4．进一步研究变革型领导行为与工作绩效之间的关系领导的有效性依赖于情境因素，变革型领导行为是否对工作绩效产生积极的影响，也依赖于中介变量或缓冲变量。到目前为止，匕经确认且经常采用的中介或缓冲变量有：工作的结构化程度、领导～成员关系质量、领导者额职位权力、下属的角色清晰度、群体规范、信息的可获取性、下属对领导决策的认可度、下属的工作士气等，是否存在其他的中介变量或缓冲变量，仍有待进一步的研究。总之，对交易型和变革型领导行为的研究，特别是变革型领导行为的研究有着十分重要的意义，国内对此研究非常不足，需要弥补这一空缺。
领导权变论：西方领导理论的主流自本世纪三十年代以来，西方组织行为学家、心理学家从不同角度，对领导问题进行了大量研究。这些研究经历了几十年的演进，已经由一般的领导形态学（Morphology of leadership ）、 领导生态学（Ecology of leadership ）发展为领导动态学（Dynamics ofleadership）研究，导致了领导权变理论的诞生与发展，成为当今西方领导理论的主流。因此，回顾领导权变理论的产生历史，科学地评介这种领导理论，对于我国的领导科学的发展不无积极意义。从权变理论的产生到现在只有20多年的时间，但是它的影响已经波及到组织行为学、人力资源管理研究的许多领域，有着十分重要的地位。60年代初，人们逐渐地认识到，要找到一个适合于任何组织、任何性质工作和任务、任何对象的固定的领导性格特质、领导类型和领导行为方式，都是不现实的，明白了组织管理应根据组织所处的内部和外部条件随机应变。普遍认为领导过程是领导者、被领导者及其环境因素的方程式，即领导的有效性＝f（领导者、被领导者、环境）。 领导的效率与领导者所处的具体情境和环境有关，不能用固定的模式进行管理。权变理论（Contingency theory）或情境理论（Situation theory）的基本观点认为，不存在一成不变，普遍适用的最佳管理理论和方法，组织管理应根据组织所处的内部和外部条件随机应变。权变理论把内部和外部环境等因素看成是自变量，把管理思想、管理方式和管理技术看成是因变量，因变量随自变量的变化而变化。管理者应根据自变量与因变量之间的函数关系来确定一种最有效的管理方式。权变理论的产生，起源于系统理论的发展，系统理论强调从整体出发而不是从局部出发去研究事物。Tovistock 研究所的研究人员将系统论用于管理过程，提出了“社会——技术系统”理论，指出所谓社会技术系统是指一个企业是由各种子系统构成的完整系统。其中包括目标价值系统、组织结构系统、心理社会系统和管理系统等等。在企业中，各子系统之间相互联系，相互影响，并具有系统的开放性。组织中的个人和群体的社会——心理因素必须同技术——环境因素相适应，才能达到最佳的组织绩效。因此，权变理论的主要特征之一就是把组织绩效看成是这种因素相互作用的结果。领导权变理论是继领导者行为研究之后发展起来的领导学理论。这一理论的出现，标志着现代西方领导学研究进入了一个新的发展阶段。本世纪以来，西方领导学研究经历了三个发展阶段：首先是领导者特质研究阶段，其研究之重点在于认定领导者的素质或特性，从而了解究竟何种人才适合充任领导者，如Birs早期研究发现用于区别领导人和非领导人的79种特质等；其次为领导者行为研究阶段，其研究旨趣在于描述领导者行为或领导方式，即了解作为一个领导者应该做些什么以及如何做好，如的领导作风理论，与Morton的“管理方格图”等；再次是领导的权变理论研究阶段，其研究目的在于探究领导方式与团体组织效能之关系。权变理论在其出现后即以它特有的魅力而使以往的领导理论黯然失色。首先，权变理论统合了领导现象的复杂性。领导是一个极为复杂的社会现象。一种领导现象的出现，不仅是领导者本人的行为结果，而且还有赖于周围的领导环境。领导者特质研究和领导者行为研究皆以领导者为出发点，而以领导者个人之内在素质或行为来探究领导现象，程度不同地忽略了与领导现象相关的领导环境的重要作用，忽略了被领导者在领导过程中的作用。领导是一种动态的群体过程或社会关系，领导者与被领导者的交互影响是领导过程之本质。在领导过程中，领导者是发生影响作用的主体，被领导者是被影响的客体。没有被影响的客体，发生影响作用的主体也就失去了存在的依据，若忽略对被领导者的研究，便难于了解领导现象之全貌，因而有偏颇之嫌。权变领导理论研究把领导者个人特质、行为者行为及领导环境相互联系起来，从而创造了一套比较完善的领导理论体系。其次，权变理论的另一个重要贡献是它为人们提供了一套有效的领导方法。领导者特质研究重点在于分析领导者应具备的各种特质，以此作为选拔领导者的依据，而没有涉猎领导方法之领域。领导者行为研究虽已涉足领导方法领域，但其研究旨趣是企图从众多的成功领导者的行为中概括出一套理论的、固定不变的和放之四海皆适用的领导方式。而权变领导理论则以领导者个人特质、领导者行为及领导环境交互影响来解释领导现象，否认有任何固定不变、普遍适用的领导方式的存在，认为任何领导方式在与环境作适当搭配下，均可能成为最有效能的领导方式，因此它没有提出有关最佳领导方式之主张，而代之以领导方式与情境搭配之模式。第三，权变领导理论更切合实际领导工作者的需要，由于领导本身是一种极为复杂的社会现象，加之研究者的观点和研究方法的不同，不论是领导者特质研究还是领导者行为之研究，所得研究结果都矛盾丛生，使实际领导工作者有无所适从之叹。由于权变领导理论以统合之方式和权变之观点解释了领导现象的复杂性，吸收了前人的有益研究成果，从而为人们提供了研究领导现象的新途径和提高领导效能的新方法，这就在很大程度上拉近了领导理论与领导实际的距离，满足了实际领导工作者对领导理论的需要。最早对权变理论作出理论性评价的人是心理学家费德勒（ ）。 他于1962 年提出了一个“有效领导的权变模式（Contingency model of leadership effeveness）”，即费德勒模式。这个模式把领导人的特质研究与领导行为的研究有机地结合起来，并将其与情境分类联系起来研究领导的效果。他通过15年调查之后，提出：有效的领导行为，依赖于领导者与被领导者相互影响的方式及情境给予领导者的控制和影响程度的一致性。费德勒认为，领导者的行为及其所要追求的目标具有多样性。这种多样性的存在，是由领导者之间在基本需求方面的差异决定的。因此，应当而且必须以此种需求结构来界定领导方式。这是费德勒权变理论的基本出发点。所以，费德勒将领导方式（领导型态）归纳为两类，即“员工导向型”领导方式和“工作导向型”领导方式。前一领导方式以维持良好的人际关系为其主要需要，而以完成任务之需要为辅。后一领导方式则以完成任务为其主要需求，而以维护良好的人际关系之需求为辅。在这里，费德勒将领导方式认定为领导者的一种人格特定，这种人格特质是一种具有持久性且不易改变之特征。费德勒还设计出一种LPC 量表，用以鉴别不同的领导方式，并认为无论何种领导方式均有利弊，十全十美的领导方式是不存在的。费德勒不仅对领导方式作了分类，而且还对领导效能作了界定，并在此基础上深入地探讨了如何使各种领导方式充分发挥其功能的问题。费德勒认为，一个领导者，无论他采取何种领导方式，其最终目的都是为了获取最大的领导效能，要想取得理想的领导效能，必须使一定的领导方式和与之相适应的领导情势相配合。领导情势亦称“团体——任务”情境，是指发生领导行为所处的人际环境。它包括领导者与成员之间的相互关系、任务结构和职位权力三个要素。领导者与成员的关系是指团体成员对其领导者的情感，它包括尊重、友谊、信任、合作、接纳、支持以及忠诚程度。任务结构是指团体目标与任务的界定是否充分明确而妥当，它包括目标对成员来说是否清晰，成果的可测度如何，解决问题的方法是否具有正确性及完成任务的途径或手段之多寡等。职位权力则指领导者现居职位所具有的权力之多寡或能使部属服从指挥的程度。换句话说，也就是领导者现居职位能对部属施展多大影响力，包括领导者的地位、权威与责罚、升贬、任黜、加薪、指派等能力。在领导情势的三个因素中，领导者与成员的关系是最重要的因素。在费德勒看来，一个领导者要想取得理论的领导效能，必须通过一定的领导方式来对领导情势实施有效的控制，而领导者对领导情势程度又决定于领导者使领导情势三因素相互配合的状况。根据这三个因素不同的配合情形，可以看出领导对情势的控制程度有多高。因此，费德勒模式的最大优点于在它吸收了过去有关领导行为的研究成果，分清了不同领导方式能够发挥领导效能的情境。继费德勒的权变论之后，70年代初，一种新型的领导权变理论颇受重视，这就是加拿大多伦多大学教授豪斯（ ）的通路——目标理论（Path goal theories）。该理论把伊万斯（ ）的研究加以延伸，又把期望理论与俄亥俄大学的领导行为二因素理论（关心人和抓组织）结合起来。该理论的基本前提是：某些领导行为之所以有效，乃是因为在该情境之中，这种行为有助于下属人员达成和工作有关的目标。豪斯等人认为：领导是一种激励部下的过程。领导方式只有适用于不同的部下和环境时，才是有效的。该理论的核心是要求领导者用抓组织、关心生产的办法帮助职工扫清达到目标的通路，用体贴精神关心人，满足人的需要；帮助职工通向自己预定的目标。因此，豪斯提出了四种领导方式：指令型的、支持型的、参与型的、成就型的。而这四种领导方式必须根据部下的不同情况分别选择，选择时主要考虑两个方面的因素，即部下的人格特性和环境因素。人格特性包括能力、需求等。环境因素包括任务的性质、组织的权力系统和工作群体等。与费德勒理论不同，通路——目标理论认为这四种领导方式可由同一领导者在不同情况下使用，这就比费德勒的二维领导模式更进了一步。但通路——目标理论关于高效率的领导行为的预言，并未完全得到一致性结果。这可能是由于领导行为的测定方式以及工作结构的测量尺度不完善所致。因此和其它权变理论一样，“通路——目标”论也是了解有效领导行为的主要方向之一，但是必须更进一步研究，以提高本理论的有效性。1973年，佛鲁姆（）和耶顿（）又提出了领导——参与模式（Leader—participation model）。 这种模式主要是研究决策中的领导行为。模式指出：领导在进行决策时，会有各种选择的可能性，有效的领导应根据不同的情境让成员不同程度地参与决策。佛鲁姆认为有五种领导方式应有不同情境中灵活选择。而佛鲁姆这个模型是规范性的——它以决策树的形式提出了一系列应遵循的连续的规则，来确定在不同的情境中选择参与决策的方式和程序。费德勒和耶顿的权变理论也把领导情境划分为八种情况，但划分的标准不同。费德勒是根据上下级关系、任务结构、职位权力来划分的，而费德勒是根据决策树所揭示的方案来选择担任经营决策任务的经理们的兴趣。费德勒模式将领导人的行为特点看成是固定不变，要通过调整领导者所处的环境以适应其特点，而领导——参与模式则认为领导行为应根据环境的需要而变化。80年代以来， Heller 和Wilpert （1984 ）进一步提出Heller —Wilpert权变模型，更加引起人们的重视，进行了大规模的跨文化国际比较研究。这一模型在理论上探讨了决策行为、资源利用、工作满意和管理的功效之间的相互作用关系，同时分析了各种权变量对决策行为及其结果的影响，在他人研究的基础上提出了“影响——权力连续体（Influence——Continum）”的概念。 他们认为领导决策过程中参与的程度事实上反映了下级在决策过程中能够施加的影响及权力的大小。这种影响和权力可以在一个连续体的一端，一级对于决策制度没有任何影响和权力，另一端下级则拥有充分的权力和全面的影响。对传统的权变模型公式：Y＝f（x），Heller和Wilpert提出了异议与批评。他们指出，组织活动是极其复杂的，我们很难确定哪个变量是“因”，哪个是“果”。例如，如果参与的决策方式与组织绩效相关，我们很难说是参与导致了较高的组织绩效，还是与之相反的结果。因此，他们在研究中采用“核心变量”和“周围变量”的术语，而不能规定“自变量”和“因变量”。而所谓的“核心变量”是指研究者在研究中所关注的行为，“周围变量”则是那些对核心变量发生影响的变量。周围变量包含许多内容，Heller（1976）在研究中规定了五层次，它们构成了心理学上有意义的变量子系统。这种变量的划分，的确比费德勒、豪斯等模式进了一大步，并且，Heller和Wilpert（1981 ）进一步提出，在具体研究中至少存在着三种类型的权变模式：等值模型、层次模型、缓冲器模型，这三种权变模型，对于他们研究总体模型的建立起着十分重要作用。当然，Hellert和Wilpert的权变理论仍只是一种理论假设，而未见到实证性研究的验证。这种权变思想是否与实际情况相符，还值得深入研究。总之，领导的权变理论是当代西方领导理论的一个非常重要的组成部分。它把领导行为与情境因素结合起来考察领导方式，主张根据具体的情况来确定最佳的领导方式的思想，是颇受人们重视的。因此，在学习研究过程中，对权变理论的各种学说，要本着剔除其糟粕，吸取其精华的思想，以促进我国领导科学的发展。
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领导者的成就动机, 是指领导者从事角色活动并欲达到某种理想境地的内在动因和心理倾向。它激励领导者在不断的追求中感受到自我价值实现的愉悦,体验到创造和追求的价值,使其心理素质和领导技能在动态的锤炼中不断提高,臻于成熟。因此,研究领导者的成就动机问题, 既是领导心理学的重要内容, 也是加强领导干部队伍建设的一个重要课题。一领导者成就动机的形成和发展,受到主观和客观两个方面因素的影响和制约, 是一个多要素的复杂系统运动变化的结果。在这个系统中, 领导者的个性心理、政治品质和智能水平等主观因素, 对成就动机的形成起着主导的、决定性的作用。同时,领导者从事角色活动的内外部环境、工作对象和人际关系等, 也会对其成就动机的形成产生重要的影响和制约作用。这些主客观因素的相互渗透、相互影响和相互作用, 成为领导者成就动机产生的契机。那么, 直接影响领导者成就动机的主要因素有哪些呢?第一, 成就需要。一切动机产生于需要。领导者的成就动机, 主要来源于自身的成就需要, 即自我实现需要。领导者的成就需要, 主要表现为领导者希望以胜人一筹的胆识和才能, 组织和带领某一团体或地区群众进行创造性的活动, 为社会贡献物质或精神财富,以博得社会的认同,赢得威信和自尊。一般而言, 成就需要与一个人的年龄、性别、能力、气质和社会阅历等都有着密切的关系。年纪较轻、阅历单纯、性格刚毅、能力较强的人, 成就意识一般都较强; 年龄较大、经历坎坷、性格懦弱、能力较差的人,成就意识一般都偏弱。凡是成就需要强烈的领导者,其成就动机都比较强,往往乐于承担富有挑战性的工作, 表现出强烈的事业心和责任感, 而且很少被外在压力所左右; 凡是成就需要比较弱的领导者, 其成就动机也就相应比较弱, 常常表现为缺乏上进心和自信心,经不起挫折和打击,碰到困难就畏缩不前。可见, 成就需要是领导者产生成就动机的重要源泉。第二, 价值观念。一个人的成就动机与其业已形成的价值观念有着密切关系。领导者的成就动机更是如此。领导者的价值观念, 决定其成就动机的性质和方向。在需要与可能、理想与现实、个人与社会、奉献与索取的心理冲突中, 具有不同价值观念的领导者,会作出不同的选择,产生不同的成就动机。思想境界和道德情操高尚的领导者, 常常将自己的成就动机建立在符合社会发展和人类进步需要的基础上, 以其顽强的意志和惊人的毅力去探索真理、追求成功,在为社会发展作出积极贡献的奋斗中, 实现自我价值,享受成功的体验,使其人生价值与成就动机达到完美的统一。古今中外许多杰出人物和有识之士, 为了人类进步和社会发展而奉献毕生精力甚至宝贵生命, 就是这种高尚的价值观念与强烈的成就动机有机结合的典范。而心胸狭隘和私欲膨胀的领导者, 则往往会把成就动机建立在极端个人主义的基础上, 片面地追求自我价值的实现, 只做那些“显山露水”、“立竿见影”的事, 有的甚至发展到以权谋私、徇私枉法的地步。第三,抱负水平。一般而言,领导者在进入角色活动之前, 都会预先确立自己想要达到的成就目标, 并为此而做出不懈的努力。这就是抱负水平。首先, 抱负水平是以自我评价为基础的。人贵有自知之明。一个聪明的领导者, 不仅要充分了解自己的工作对象,更重要的是要充分了解自己,必须清清楚楚地知道自己的所长所短,并以此来决定自己能做什么,不能做什么, 决不做自己能力所不及的事。其次, 抱负水平的高低是由个人对其角色活动的成功与失败的体验决定的。有的人成功后骄傲自满, 从而导致抱负水平的降低;相反,有的人失败后更激起其迎头赶上或超过他人的决心,提高了抱负水平,成就动机则更加强烈。所以, 抱负水平对领导者的成就动机影响极大。二追求成功、力避失败的成就动机,是一种非常宝贵的心理财富,是领导者获得成功的心理基石。但是, 高尚纯正、强而适度的成就动机,离不开领导者长期的自我修养和适时的心理调节。其一, 培养健全的心理素质。一个才华出众、智力超群的干部,可能由于自身性格的缺陷最终一事无成; 一个勇于开拓、积极进取的年轻人,面对工作中的挫折和失败毫不气馁, 但却因个人感情上的一点波折而导致心理失衡, 甚至一蹶不振。这些事实充分说明, 健全的心理素质既是领导者获得人生快乐、追求事业成功的重要保证, 也是保持适度的成就动机的基础条件。因此, 领导职业的特殊性和领导职责的重要性, 客观上要求领导者必须结合角色活动和社会实践加强个性修养,在自我教育、自我调节和自我完善的过程中,不断健全心理素质,始终保持清醒的自我意识、稳定的情绪状态、健全的性格结构和强烈的社会责任感, 为领导活动的成功打下良好的心理基础。其二, 保持适度的动机水平。心理学研究表明, 人的成就动机的强弱高低,不仅取决于个人的主观因素,同时也受到外部客观因素的影响。因此,领导者在进入角色活动之前,不仅要有“为官一任, 造福一方”的良好愿望, 而且还应根据自身素质和外部客观条件的许可程度, 确立一个强而适度的成就动机。倘若动机过弱, 成就目标要求过低, 势必缺乏应有的进取精神, 表现为因循守旧、墨守陈规、安于现状、无所作为。如果动机过强,成就目标过高, 且急于有所建树和显示政绩, 容易使自己把主要精力放在最能“显露政绩”的方面, 放在“争取选票”上, 而不是从本地区、本单位的实际情况和长远利益出发, 踏踏实实地为群众办实事、做好事,发展到严重的程度,或是为追求高标准、高速度而虚报浮夸、弄虚作假、取荣誉, 或是以牺牲本地区、本单位的利益为代价,为自己“加官晋爵”捞取资本, 有的甚至偏离党的路线、方针、政策, 置党纪国法于不顾, 搞“上有政策, 下有对策”,给党的事业造成损失。一旦这种过高的成就动机得不到实现, 或者这种所谓的“政绩”得不到承认, 便会产生心理挫折, 有的甚至一蹶不振, 消沉下去。因此, 领导者必须善于根据主客观条件的需要, 合理确定和适时调节成就动机,防止“过度”或“不及”。其三, 增强成就动机的效应反馈。领导活动就是领导者率领被领导者去作用于一定对象的过程。在这一过程中, 领导者不仅要善于将自己的成就动机转化为本地区、本单位的工作目标和群众的自觉行动, 而且要十分注意加强成就动机的效应反馈, 并据此来适时检验或调节动机水平。这种反馈一般体现在两个方面: 一是群众情绪和觉悟程度的反馈。当群众对工作目标持积极的情绪反应时, 领导者应以此来强化自己的成就动机, 带领群众为实现既定目标而努力; 当群众对工作目标反应冷淡、消极抵制甚至反感时, 领导者则应冷静地分析原因,找出对策,或是根据群众的觉悟程度和客观情况的要求, 及时调整自己的成就动机, 或是通过增强执政开放程度等途径,吸收群众参政议政,增强群众对领导者成就动机的心理承受能力, 充分调动他们实现工作目标的积极性和创造性。二是工作成果的反馈。心理学研究表明, 人在取得满意的工作成果时所产生的愉快情绪反应,属于正反馈;在遭到失败和挫折情况下表现出来的消极、委靡的情绪反应为负反馈。在实施领导的过程中,无论出现哪种结果, 领导者都应保持良好的精神状态, 做到胜不骄, 败不馁。当工作结果不甚理想甚至失败时, 要善于消除因失败而带来的心理障碍, 及时分析原因, 找出对策, 吸取教训,以利再战。当事业取得成功,目标得以实现时, 要充分利用成功所带来的正反馈, 修正和强化自己的成就动机, 增强角色活动的积极性和创造性, 带领群众朝着新的更高的奋斗目标冲刺,实现新的飞跃。
领导工作和管理工作有着共同之处，却又明显不同。领导者要履行好自己的职责，领导好团队，做好决策，使企业获得发展。管理者要做好企业的管理工作，指导和监督员工的工作。只有二者进行有机结合，才能够使双方各司其职、各主其政，充分发挥各级管理人才的作用，从整体上提高管理水平。领导者是规划师，是领引者;管理者是执行者，管而理之，管好人与事。管理者是做事者，在工作中，脚踏实地，做好自己的本份工作。在职场中，每一个人，不论职位大小，都是管理者。
路有冻死骨也有光头鸡
中国共产党是工人阶级的先锋队，同时也是中华名族和中国人民的先锋队。它代表了中国先进生产力的发展要求，代表了中国先进文化的前进方向，代表了中国最广大人民的根本利益。我们党以马克思列宁主义、毛泽东思想、邓小平理论和“三个代表重要思想作为自己的行动指南。党的宗旨是全心全意为人民服务，坚持群众观点、群众路线和服务群众。党的最高理想和最终奋斗目标是实现共产主义，党在新世纪新阶段的奋斗目标是全面建设小康社会，不断推进中国特色社会主义事业，实现中华民族的伟大复兴。因此，坚持党的这种领导地位，是在领导中国人民进行革命、建设、改革的长期实践中形成的，是历史的必然选择。在我们这样一个多民族的发展中的大国，要把12亿多人的力量凝聚起来，向着社会主义现代化的目标前进，必须有中国共产党的领导。否则，就会成为一盘散沙，四分五裂，不仅现代化实现不了，而且必然陷入混乱的深渊。正如江泽民同志在“七一”讲话中指出的，坚持党的领导，“这是总结近代以来中国发展的历程得出的结论，也是分析许多国家发展的经验教训得出的结论。”
党建工作是基层党组织，基层党组织和党员是基层党建工作的主体。我整理了党建论文格式 范文 ，欢迎大家阅读!党建论文格式范文篇一：《党建工作研究》 摘要：党的的召开为我们的党在新时期的发展提出了重要的理论和实践的观点，科学发展观的思想被写入党章。本文首先分析党在各个探索中国发展的各个阶段形成了理论成果，然后指出党建工作的重要性，最后提出在新时期加强党建工作的建议。 关键词：党的;党建工作;建议 中国共产党的第代表大会于2012年11月8日在北京召开，大会经过选举产生了新一届的中央领导集体，通过了党章修改的建议，把科学发展观的思想写入党章，作为中国共产党的根本行动指南。党的是在全面建设社会主义的新时期招开的具有重大战略意义的大会，当今世界正处于大发展大变革的额时期，综合国力的竞争日趋激烈，坚持中国共产党的领导是带领全国各族人民实现中华民族伟大复兴的重要途径，实践已经无数次的证明只要中国共产党才能救中国，才能发展中国。党的的召开对于党在新时期团结全国人民沿着建设有中国特色社会主义的道路前进有重大的意义，党的的召开要求，各级党组织和全体的共产党员要坚持马列主义，毛泽东思想、邓小平理论、“三个代表重要思想”、科学发展观的指引，继续的解放思想，坚持改革开发，推动社会的各个行业朝着科学发展，安定和谐的局面发展。 一、党在各个历史时期的基本理论以及关于党的建设问题 (一)新中国成立以前党的基本理论及党建工作 新中国成立以前，中国社会积贫积弱，面对着帝国主义、封建主义以及官僚资本主义三座大山，民族不独立、国家不富强。中国共产党的出现使中国的革命看到了胜利的曙光，在思想理论上，马克思列宁主义为我们的工作提供了指引，毛泽东同志根据中国革命的实际情况，创造性地提出了毛泽东思想。毛泽东思想是被历史和实践证明了的关于中国革命和建设的正确的理论和 经验 的 总结 。新中国成立以前，我们的党非常重视党建工作，在党内开展 文化 理论的学习，以及整风运动，提高了党组织领导中国革命的能力，为新中国的成立做了组织上的准备。 (二)新中国成立以后到改革开放的党的基本理论以及党建工作 新中国成立以后，经过社会主义的改造，我国走上社会主义的道路，毛泽东同志经过广泛的实践活动形成了对社会主义的新的认识。虽然社会主义建设出现了困难，但那都是暂时的，经过关于真理标准问题的讨论，形成了以邓小平同志为代表的中央领带集体。邓小平结合世界发展的形式，提出和平与发展是当今时代的主题。提出了改革开放等一些列举措，推动了社会主义建设的发展。邓小平提出了建设中国特色社会主义的理论，在党的建设上，注重党员理论知识和政治意识的全面发展，全面提高每个党员的思想道德素质和科学文化素质，使全体党员树立起为社会主义奋斗终身的崇高理想。 (三)改革开放以后直到现在党的基本理论以及党建工作 经过改革开发，党把工作重心转移到经济建设上来，大力发展生产力，全面提高了综合国力。当代社会正在面临着深刻的变革，经济全球化，世界多级化的趋势日益加强，综合国力的竞争在当今世界的格局上占有越来越重要的地位。我们的党审时度势，创造性的提出了“三个代表重要思想”，坚持理论联系实际，与时俱进，保持同人民群众的紧密联系。党的十六大以后以胡锦涛同志为代表的中国共产党人，提出了科学发展观的重要思想，坚持以人为本，全面、协调、可持续的发展理念。和谐社会建设取得了重大的进展，新时期党的建设在社会的发展中占有重要的地位，党始终重视党的建设工作，我们的党在党员内部开展拒腐防变的理论 教育 ，提高抵御风险的能力，全体党员的理论知识和应用马克思主义和中国实践相结合的能力都取得显著增强。 二、党建工作的重要性分析 (一)加强党建工作是全面贯彻落实科学发展观的需要 科学发展观是继承马克思主义、毛泽东思想、邓小平理论、“三个代表重要思想”的重要思想，是马克思主义中国化的最新理论成果，是第四代中央领导集体智慧的结晶。党建工作是全面贯彻和落实科学发展观的重要保障，只有加强党建工作，才能提高党的执政能力，保证党的纲领、路线、方针、政策的落实。做好党组织尤其是基层党组织的党建工作，是我们党完成各项任务更好的贯彻落实科学发展观的重要前提。因此，加强党的建设是新时期实践科学发展观的需要。 (二)加强党建工作是保障党的执政地位的需要 我们党经过近百年奋斗历程，始终坚持马克思主义同中国实践的结合，团结和带领全国各族人民经历了新民主主义革命，取得了民族独立和人民的解放;完成了社会主义革命，确立了社会主义制度，为社会主义的建设提供制度上的保障。我们的党在各个时期都非常重视党的自身建设，把党建工作放在首要地位，只要抓好党建工作，才能保障党的战斗力和凝聚力，才能确保党的执政地位，增强党的领导能力。 三、在新时期加强党建工作的建议 (一)充分重视党校的作用，努力的培养积极分子 为了壮大党的队伍，我们的党应该充分的重视“党校培训”计划的实施，培养出更多的积极分子。要充分的认识到党校对于党建工作的重要性，只有为党的队伍提供有充足的人才保障，才能提高的党的战斗力。在积极分子的培养过程中，要重视其党的基本理论知识的学习，使每一名积极分子都成为理论知识扎实，实践操作能力良好的人才。 (二)创新党的管理体制，营造良好的党建文化 在新时期党建工作的核心，是党员管理体制的建设，只有从根本上改善党员的管理体制，才能确保党建工作的实施，提高党建工作的效率。在党建工作的具体实施过程中，要充分重视党员的文化建设，提高全体党员的文化修养，增强其独立自主学习的能力。充分重视基层党小组的建设，优化管理模式，提高基层党组织的办事效率。全体党员都应该树立自觉主动学习的意识，以党的管理体制建设为契机，努力的提高每一名党员的思想道德素质和科学文化素质。 总之，党建工作的好坏直接决定了党的执政能力，在新时期要更加充分的重视党建工作，把党建工作放在更加重要的战略地位。 参考文献 [1]薛明飞.有关“以人为本”理念运用于高校党建工作中[J].南京大学学报.2008，12(4)：22-24. [2]朱明友.以科学发展观为指引开展党建工作[J].求是，2008，20(7)：33-35. 党建论文格式范文篇二：《强化党建创新 推动企业党建工作》 【摘要】企业的党建工作是基层党组织，基层党组织和党员是基层党建工作的主体。基层党建工作的管理涉及范围广、考虑因素多。党建工作能为企业、职工解决诸多问题。可以有效的促进职工与企业间的和谐关系，同时，为企业的健康发展做出贡献。随着，社会的进步，职工的思想在不断的发生变化，需要党建工作紧随社会前进的脚步，为广大职工服务。这就需要党建工作不断的创新。从而，推动企业党建工作的进步。 【关键词】创新党建推动企业 一、创新是党建工作的动力源泉 党建工作是一项非常严肃的工作，要求作风严谨、态度端正。党建工作更是一项生机勃勃与创新的事业。 1、无论何种创造，都需要有一个全新的、有创意的观念作指导。党建工作，需要在当前形势和工作任务面前发挥高能力，提升全面水平，要在观念上来突破。要清醒地认识到，创新是做好党建工作的重要的一项工作，创新是党建工作的活力之源。 2、创新能够有力推动了党建工作持续步入更高的层面。回顾历史，一部关于党的建设史，就是一部创新的历史，一部不断除旧迎新的历史。从近几年党建工作的实际经验看，面对新形势下的新问题、挑衅战，我们的党建工作者在党建工作领域开辟了新的道路。如在基层组织建设上，增强了民主政治建设，全面推行了企务公开等，进一步缩短了党组织和群众的距离，拉近了党群干群关系。这些有效的路径，与时代要求相协调，在党和国家的政治生涯中，产生了很大的进步效应。但这些改革与创新仍然是初层次的，只有坚持不懈地善于发现，持之以恒地开辟新思路，才能推动党建工作实现新的突破。 3、当前形势下党建工作创新有着辽阔的发展空间。社会主义建设事业的全面进步，为我们今天的党建工作开辟了新的空间，提供了实践的平台。譬如，以多种经济成分的出现为标志的经济领域处处体现着活力，如何在这一新天地里造就党建工作的华丽篇章，是全基层党组织都考虑和实践的新问题。此外，伴随我国民主政治建设进程前进的脚步，多元化的思维使人们的认知世界绚丽多彩，这当中也存在一些消极思想的干扰。这些新情况、新问题、新挑战，急切需要广大党建工作者既要在思想上予以高度重视，又要在行动上主动出击，更要在实践上进行积极探索，才能使党建工作走在新形势的前列，实现其应有的积极作用。 二、全面创新，全面出击 1、抓调研，在工作思路上有新突破。调查研究是成功的必经之路。为此，要在组织系统兴起积极调研之风，竭尽全力构建全面的调研机制，通过调查研究发现新思路，做出新对策，完成新成果;通过调研开阔视野，把握命脉，形成合理的、有效的认识。对于有新意的调研成果，要勇于放在工作中试验，并着重总结、改进和完善;对于成熟的经验，要提升为加强党的建设的办法、建议和规章，督导基层工作，提高全面的工作能力。 2、抓突破，在工作重点上新意。没有新意，就没有进步，更没有发展。抓住关键点，就是把握了主要矛盾。组织部门要围绕主要工作，寻寻找工作的突破口，找准工作的要塞，大力实践，创意性地展开工作。当前形势下，尤其是要抓紧干部制度改革这个要点。因为干部制度改革带动全局、左右全局、影响着全局，直接关系到我党的全面建设和经济建设。同时，要结合当地实际出发，紧密围绕党建工作的重点、疑点问题，全力创新，形成自己的特色，争做模范。 3、抓典型，在整体工作上提高创新意识。抓典型，就是采取以点带面策略，通过塑造各种的典型，带动党建工作全面开展，推进整体工作的能力与水平。要步入基层全方位筛选各种有力途径、寻找各层次的模范，运用扶持、帮助、指导的 方法 ，总结有效的经验，提升典范水平，及时发现和解决典范存在的不足和疑难，努力构造党建工作的模范群体，以此带动整个党建工作持续发展，使党建工作在典范的影响下持续创新，整全面推进。 4、抓规范，在工作机制上提高创意。党建工作要有新意，需要以积极的工作机制为保障。各级党建部门要全面创新机制，防止和杜绝工作的随意性、盲目性，促使党建工作的“三化”(制度化、程序化、规范化)。要严格按照相关规定对党建工作进行合理剖析和分析研究，形成系统的、完整的工作步骤，用以指导和筹谋党建工作。要明确 岗位职责 ，严厉岗位纪律，真正在党建战线形成一系列职责明了、程序规范、执行有力、方便运转的工作机制，为党建工作各项任务的全面完成提供坚实的后盾。 三、改进手段、探索新思路 1、方法创新是党建工作创新的关键点。新时期党组织要认证分析研究、积极探索党建工作适合社会发展的有效方法和举措。党建工作需要着眼于整体推进和全面贯彻，同时，考虑方式上的灵活性和有效性。要有党建方面的刚性的教育和管理，又要有人性化的鼓励和关怀。要做到“上下沟通及时，及时处理问题”。拓宽视野、敞开思路，努力增强党建工作的活跃性。 2、信息时代的到来，为党建工作的创新提供了更为开阔的途径和舞台。充分利用网络简单快捷、高效的信息传播优势，及时把党的路线、方针、政策传达每一位党组成员，牢靠掌握党建工作的主动权、拓展党员教育的 渠道 、促进党务信息的沟通和交流。推进党建工作的信息化。拓宽联系广大职工的路子，丰富服务职工的内容，提高党建工作的效率，从而提高党建的科学化水平。 3、取缔论资排辈，让党组织拥有良好的人类资源。高素质的队伍是党建工作科学化的有力保障。要在实际工作中，发现人才、培养人才、锻炼人才、敢用人才、成就人才。不断改革和创新用人机制。切实把想做事、会做事、干实事和职工拥护的优秀人才，不拘一格选拔出来，予以重用。通过各种有效途径，在 政策法规 、技术、党组织工作方式、方法等方面加大对党组织的培训力度，不断提高优秀者的素质和能力，努力为其开展工作创造良好的环境和优良的条件。激发广大党员坚定信念、 爱岗敬业 、勇于进取、乐于奉献的精神。 4、改变学风作风，摒弃不良作风，促进党组织只能更好的发挥。学风和作风可以直接反应党组织是否具备先进性;是否能更好的发挥服务广大职工的作用。企业党建工作面对的是广大职工，是党联系群众的纽带。服务好人民的切实利益，是党组织吸引人、凝聚人的最简单而有效的方法。因此，一方面要以转变作风为契机、积极推进服务型党建工作。转变作风，提高党组织水平，做好人民的标兵。为企业党建工作的健康发展增添动力。 参考文献 [1]刘先春.关于当前国有企业党建工作的几点思考[J].党的建设，2006(10). [2]王宪魁.加强国有企业党建巩固党的执政基础[J].党建研究，2006(01). [3]韦振碧.落实科学发展观促进企业党建工作[J].企业科技与发展，2009(20). 党建论文格式范文篇三：《企业党建与公司治理的融合》 一、引言 在 企业管理 中，企业党建与公司治理属于完全不同的两个领域，它们都在企业的发展中发挥着重要作用。企业想要实现长期稳定发展，就必须适应当前社会经济发展的形式，将这两想工作有机的结合在一起，形成两项工作相互依存，相辅相成的关系，为企业的发展提供强有力的支持。因此，我们必须了解企业党建与公司治理的融合的重要性，依照融合工作的基本原则进行两项工作的互相融合。 二、企业党建与公司治理的融合的重要性 1.化解两项工作间的矛盾，实现双赢局面 企业进行公司治理的做作用就是要提升企业在行业内的竞争力，推动企业的快速发展。为了适应社会经济形势的不断改变，企业必须跟紧改革形势，做到企业治理的与时俱进。我国的企业不仅是一个单纯的经济组织，同时还是党建工作的主要载体。在企业中开展党建工作是受到法律保护的，每个有一定规模的企业都要有党组织，并经常开展党建工作的相关活动，这些活动必须得到企业的支持和配合。由于企业的党建工作受到法律的保护，这样就能够促进企业党建与公司治理的融合，通过二者的统合化解两项工作间的矛盾，实现双赢局面。 2.促进企业党建工作的完善 由于企业形式的多样化，不同的企业在经营模式上存在很大的差异。因此，不同企业的党建工作就需要根据企业的经营模式开展，实现不同企业党建工作的差异化。在这样的情况下，我们必须对企业党建工作进行相应的改革和完善，保证企业党建工作能够与公司治理互相适应。国有经济是我国的主要经济形态，这种经济形态中包括开展企业党建工作的内容。作为企业实现长远发展的一部分，企业的党建工作必须能够适应经济形势的发展，不断的对党建工作进行完善。 三、企业党建与公司治理的融合的基本原则 在企业经营管理管理中开展企业党建与公司治理的融合必须要遵循以下两点原则： 1.保证两者目标的一致性 为了提升企业在行业内的竞争力，我们必须加强对公司治理工作的完善，保证企业内所有员工的基本利益，促进企业的长远发展目标的实现。完善公司治理要做好以下两个方面的工作：首先，要对企业的经营活动进行严格的管理，实现企业的利益最大化，保证实现企业的长远发展。其次，要对企业内部所有部门间的关系进行有效的调和，实现利益平衡，实行合理的制约与激励制度，杜绝重大决策失误的出现。企业的党建工作目标也要与公司治理的目标保持一致性，两者之间仅在工作方式与体制建设方面存在非对抗性的差异。只要避开这些差异，合理的协调两者之间的关系，就能实现它们目标的一致性。 2.保证两者协同发展 想要实现企业党建与公司治理的融合，就必须保证两者的协同发展，杜绝两者之间出现不和谐的情况。还要根据公司治理的具体开展情况进行适当的调整，提高公司的经济效益，从中找到企业党建与公司治理相互融合最佳时机，实现两者的融合，使它们一起为企业的发展建立理论基础，创建良好的经济形势，实现公司的长远发展。 四、企业党建与公司治理融合的具体方法 1.促进两方面人才的沟通与交流 促进两方面人才的沟通与交流可以通过进行党组织成员与企业管理人员交叉任职的活动，进一步拉近企业管理者与党组织间的距离，实现人才和信息的沟通与交流，提高企业党建与公司治理融合的工作效率，促进企业经济效益的实现。此外，好友的企业采用企业决策者与党员互相交叉任职的形式，促进企业决策者与党员的沟通与交流，实现企业党建工作与公司治理工作的共同发展。 2.召开管理者与党组织的联合会议 想要这种方法能够顺利实施，要求企业管理层与党组织的权力以及地位实现平等，在会议进行过程中，企业党组织成员在参加党务工作时，必须保持自己的专职人员身份，不能在参加党务工作的同时兼任其他工作岗位。会议的举行由企业管理者与党组织成员共同负责，会议的内容就是对企业内的重大事件进行讨论，在讨论中要坚持民主原则，并对企业的重大决策进行探讨。 五、结束语 总而言之，企业党建与公司治理的融合能够化解两项工作间的矛盾，促进企业党建工作和公司治理工作的完善，实现两者的协同发展。因此，我们必须认清企业党建与公司治理融合的重要性，积极开展两者之间的融合工作，提高企业竞争力，促进企业的长远发展。 猜你喜欢： 1. 2017党建论文范文 2. 党建信息格式范文 3. 大学生党建论文范文 4. 党建论文范文参考 5. 大学生党建论文范文
如今，有力的领导往往被看作组织成长、变革和再生最重要的关键因素之一。然而遗憾的是，领导力往往是短缺资源。正是因为这种短缺，许多企业难以适应全球竞争加剧的时代。 出于提高领导数量和质量的需要，企业正投入时间和金钱发展领导力。近年来，发展领导力活动的作用在骤然提高，范围也迅猛扩大。例如，这些活动的设计越来越围绕这样一种意识，即发展领导力是持续一生的过程，而不是单个的孤立事件。 领导力的发展在员工教育过程中主要发挥三大作用：发展个体技能、普及企业价值观和远景、进行战略性干预以便在整个企业倡导对话，实施变革。 历史上看，最常用的方式是个人准备和技能发展。经理人通过这种方式学习领导力的核心思想和技能，并得到具体能力方面的反馈。 发展领导力的第二个作用是在整个管理层中普及组织的远景、价值观和使命。这正很快成为许多领导力训练课程的首要目标。通常，这类教育旨在培养经理人（他们是否能够胜任更高一层的管理职位），或以此为途径让文化变革深入各级管理层。最后，领导力课程越来越多地用于战略干预。例如，教育模式集中于行为学习、任务小组和辅导之下的集体讨论，以便能找出能加快重大战略变革的组织提议。因此，领导力发展的定义已经不断得到拓宽。它不仅指某个经理人的领导能力，而且指整个组织领导思维方式的发展。结果是，如今的课程有大量的经理人参与，包含许多以行动为导向的学习。这类战略干预的模式来自于福特（Ford）、飞利浦（Philips）这样的企业所设计和实施的具体提议。它们反过来塑造了领导力教育的新目标：●创建对话、共同远景和共享的承诺，以促进有效的组织变革●以底线业绩为指导●传授能立即加以应用的相关知识●培养领导人团队和团队领导人●在整个企业组织传播领导力●提供自我发展所需的机制和机会下面几个段落探讨企业为实现上述结果所尝试运用的方法：澳洲国家银行：发展个人才能正如90年代的许多企业那样，澳洲国家银行经历了重大的变革。这使得该银行意识到其领导能力不足。银行行政总监Donald Argus与人力资源部门共同决定，领导力发展应该得到高度重视。1994年，制定教育课程的行动开始。学习应该围绕六大模块建立：三项自学练习系列、一天的介绍性研讨会、六天的脱产工作讨论会、着眼于理解银行面临的竞争问题的团队学习项目、总结性研讨会、以校友网络和经理人反馈形式开展的几项跟进活动。课程开始前三四周，学员接到将在自己身上实施的任务。作为背景材料，他们得到课程的概述、领导力方面的读物和录像以及银行的全球战略安排。研习过这些材料后，要请他们回答一系列有关领导力的书面问题，并指出材料中的观点跟现实工作环境的不符之处。 这种预习有几个目的。首先，设计者希望挑战学员的学习环境概念。其次，他们希望学员开始对先前有关领导力的概念提出挑战。 工作讨论会本身是围绕四个学习目标建立的，它们是：银行面临的战略问题、领导能力、人际关系、团队工作。其中，学员的领导风格和团队工作最受重视。学员们把课堂讲座与体验练习相结合，并且运用学习刊物创建论坛，有组织地讨论工作中学到的知识。工作讨论会结束后，在世界各地举办一天的总结性研讨会。在各个地点之间举行两小时的电视会议，让学员能够彼此沟通，行政总裁在场提供支持。研讨会有两个目的。其一，让团队有机会跨国界合作，思考并分享他们的经验。其二，它提供了一个论坛，让大家在正式项目结束时确定未来的行动。澳洲国家银行是精心设计个人发展规划的范例。在跟课程的领导力模型相关的能力方面，学员得到结构明晰的全方位反馈，强化了课程内容。预习和思考练习鼓励个人更深入地思考自己的领导者角色。学习经历分布于若干阶段，而不是集中于一次工作讨论会。这就让学员有更多的时间在工作中思考并结合所学的各种知识。联邦快递：普及远景和价值很少有企业如联邦快递那样，对培养一线经理的领导能力有如此细致的兴趣。在此过程中发挥核心作用的是该公司成立于15年前的领导力学院。学院的使命是通过课程学习，检核并应用成功领导的原则和实践，在联邦快递中培养领导人才。这对普及联邦快递的企业理念和经营方式也是非常重要的。 所普及的内容多数集中在公司跟员工有关的价值观。学院的执行董事Steve Nielsen解释道：“你来参加课程，实质上是在体验联邦快递的员工价值观。我们的目标是向经理人灌输企业25年来所一直坚持、实践、分享并培养起来的理念和信仰。” 领导力学院的课程为公司的5,500名一线经理、1,000名高级经理及300名执行董事所设计，重点放在三门必修课程。它们都针对员工升迁到新领导岗位的需要。由公司经理担当教员，并且围绕学员交流设计课堂活动，课程内容考虑到如何在日常管理活动过程中运用公司价值观。其中一项流行练习是模拟在联邦快递田纳西州转运中心孟菲斯市发生地震后的救援行动。学员得到一份被困在大楼里的人员名单，得知了工作业绩、种族、性别、年龄、个人生活方式等方面的详情，学员必须决定以什么顺序救出被困者，因为更多的损坏和余震将不允许对排名靠后的人员施救。学员先是个人，然后小组作此排名。完成时，两个“记者”到达现场，他们实际上是被称作“督导”的教员。然后，督导与领导者访谈，询问他们做出的选择以及他们如何处理危机。这个练习涉及多样性、紧急反应以及压力如何改变领导处理个人和组织关系的方式。人们不能忽略公司的文化和特定组织体系来理解联邦快递领导力学院的作用。例如，指引
首先不要觉得自己比别人高一等,然后请教老领导,同事,虚心与人相处. 多看有关管理的书籍,丰富自己的专业知识,敢于承担责任. 实践出真知!努力吧,你会成功的. 如何提高个人素质 诚信和正直 一个人的人品如何直接决定了这个人对于社会的价值。而在与人品相关的各种因素之中，诚信又是最为重要的一点。微软公司在用人时非常强调诚信，我们只雇佣那些最优秀、最值得信赖的人。如果一个应聘者不够诚实，或不讲职业道德，那么，即使他在技术水平上表现得再优秀，我也会毫不犹豫地拒绝他。 例如，一位应聘者在面试时曾对我说，如果他能加入微软公司，他就可以把他在前一家公司所做的发明成果带过来。对这样的人，无论他的技术水平如何，我都不会雇用他。他既然可以在加入微软时损害先前公司的利益，那他也一定会在加入微软后损害微软公司的利益。 反过来，公司对员工也应当充分信任。在微软公司，公司的各级管理者都会给员工较大的自由和空间发展他们的事业，并在工作和生活上充分信任、支持和帮助员工。只要是微软录用的人，微软就会百分之百地信任他。和一些软件企业对员工处处提防的做法不同，微软公司内的员工可以看到许多源代码，接触到很多技术或商业方面的机密。正因为如此，微软的员工对公司才有更强的责任心和更高的工作热情。 培养主动意识 坦白地说，中国的学生和职员大多属于比较内向的类型，在学习和工作中还不够主动。在学校时，学生们往往需要老师安排学习任务，或是按照老师的思路做课题研究。在公司里，中国职员常常要等老板吩咐做什么事、怎么做之后，才开始工作。此外，许多中国人并不善于推销和宣传自己，这恐怕和中国自古以来讲求中庸的文化氛围有很大关系。 但是，要想在现代企业中获得成功，就必须努力培养自己的主动意识：在工作中要勇于承担责任，主动为自己设定工作目标，并不断改进方式和方法；此外，还应当培养推销自己的能力，在领导或同事面前要善于表现自己的优点，有了研究成果或技术创新之后要通过演讲、展示、交流、论文等方式和同事或同行分享，在工作中犯了错误也要勇于承认。只有积极主动的人才能在瞬息万变的竞争环境中获得成功，只有善于展示自己的人才能在工作中获得真正的机会。 客观、直接的交流和沟通 开诚布公的交流和沟通是团队合作中最重要的环节。人与人之间遮遮掩掩、言不由衷甚至挑拨是非的做法都会严重破坏团队中的工作氛围，阻碍团队成员间的正常交流，并最终导致项目或企业经营失败。 比如，在开会讨论问题的时候，与会的所有人员都应当坦诚地交换意见，这样才能做出正确的决定。如果某个人因为考虑到某些其他因素（比如不愿反驳上级领导的意见）而在会议上不敢表达自己的观点，一味地唯唯诺诺，会后到了洗手间里再和别人说“其实我不同意他的观点”，这种戴着假面具工作的人不但不能坚持自己的观点，还会破坏公司内部的沟通和交流渠道，对工作产生负面的影响。 微软公司有一个非常好的文化叫“开放式交流（Open communication）”，它要求所有员工在任何交流或沟通的场合里都能敞开心扉，尽可能完整地表达自己的观点。在微软开会时，大家经常会因为意见的不统一而发生争执，通常会发生激烈的辩论甚至是争吵，并一定要争出个结果。这种开放的交流环境对微软公司保持企业活力和创新能力都是非常重要的。当然，争吵过头也是不好的，为了技术问题吵到脸红脖子粗，这有时候也会破坏人与人之间的关系。因此，微软公司的总裁史蒂夫?鲍尔默最近提出我们要把这种文化改进成“开放并相互尊重（Open and respectful）”。这要求我们在相互交流时充分尊重对方，即使不同意对方的意见也不应当使用攻击性的语言。 挑战自我、学无止境 从一名大学生到一名程序员，再到一位管理者，在软件人才的成长历程中，学习是永无止境的。在大学期间，我们要打好基础，培养自己各方面的素质和能力；工作以后，我们应当努力在实际工作中学习新的技术并积累相关经验；即使走上了管理岗位，我们也应当不断学习，不断提高自己。软件产业本身就是一个每天都会有新技术、新概念诞生，充满了活力和创造力的产业。作为软件产业的从业人员，如果只知道闭门造车、抱残守缺，我们就必然会落伍，必然会被市场淘汰。 许多中国学生喜欢与别人竞争，但这种竞争更多地表现为一种“零和游戏”，无法使自己和他人得到真正的提高。我建议大家最好能不断和自己竞争——不要总想着胜过别人，而要努力超越自我，不断在自身的水平上取得进步。 在学习的过程中，打好基础最为重要。从软件产业对人才的需求来看，我们必须学好数学和英语这两门基础学科。数学是所有工程科学的基础，无论是软件产品的开发，还是软件技术的研究，都要大量使用数学方法和数学原理。英文则是软件行业中的国际语言，要想了解国际上软件技术的发展趋势，掌握最新的研究成果，或是与国外同行进行技术交流，就必须掌握英文的听、说、读、写，能够在工作中熟练使用英文来解决问题。
在一个组织中，领导者起着极其重要的作用。基尔伯特〃菲尔赫姆认为：领导者是员工发展的推动者，是激发组织潜力的战略远景的制定者，是文化价值的创造者和变革的倡导者，是与下属进行密切合作的协商者，是下属的教育者是领导绩效和员工自我发展的双重推动者。 一个组织是需要领导的。一个优秀的高机动性、高目标完成率的精英团队更是需要一个卓越的领导。然而，千军易得，一将难求，帅才更是少之又少。随着社会经济、政治等各个方面的发展，领导的作用日益凸显。令人失望的是，社会的期待并没有带来充足的卓越的领导者。事实上这正是今天我们的卓越组织(企业)如此凤毛麟角的原因所在，优秀的管理者不等于是卓越的领导者。那我们到底需要怎样卓越的领导者呢？这样的领导者怎么样养成呢？ 从开放性定义上看，领导是能让人创造理想和有能力把想变成现实并使之持续下去的过程。所以，领导主要表现为一种影响力。我们姑且称之为“领导力”。由此可知，要培养卓越的领导主要是培养卓越的领导力。领导力并不是一种与生俱来的能力，它是那些有志成为领导者的人认识自己和管理自己的能力，往往是通过后天实践逐渐习得的一种能力。领导力并不代表某种特殊的地位或战略，它只是领导者真实生活方式的一种反映。卓越领导者应有的品质和特点大多数人认为，卓越领导者一般都具有以下品质:注意时刻在下属面前树立良好形象;不时为自己打造威信的光环;充分发挥作为管理者的影响力;善于运用情感技巧说服下属;把正确的理念融人细微的管理中;做到既充分授权又不失控制;学会“恩威并用”的批评策略;在妥善处理难题中展示魅力;注意不断提高自身的能力和素养等等。如何培养卓越的领导能力，笔者谨从领导哲学的角度出发，从以下五个方进行分析。 首先，领导者应有优秀的品德。 从领导哲学上看，领导是展示崇高品德的行为。优秀的品德是做人应具备的最基本的素质和立业的根本，能使人产生一种敬重感，吸引人们自觉或不自觉地学习模仿，从而产生巨大的驾驭激励力量。所以，作为领导者首先应该注重自身的行为修养。儒家认为：“格物”“致知”“正心”“诚意”“修身”“齐家”方能“治天下”。孔子主张德治,认为德治的根本在于居于统治地位的人具有良好的道德修养。子曰；“政者,正也。子帅以正,孰敢不正?”又曰：“子为政,焉用杀?子欲善而民善矣。君子之德风,小人之德草。草上之风,必偃。”又曰：“其身正,不令而行;其身不正,虽令不从。”而哲学家老子由观察天地无所偏爱，春天万物复苏，夏天万物茂盛，秋天万物萧瑟，冬天万物归藏这个规律，总结出领导学的精髓：领导者要拥有天地般的修养和美德。所以，毛泽东的大气磅礴和深谋远虑即使只是星星之火，却足够燎原，周恩来的虚怀若谷和平易近人至今让人高山仰止，邓小平的大智若愚和举重若轻带领人民热火朝天的改革开放。而自私自利的陈水扁只会众叛亲离，而空有领导力没有崇高品德只会成为暴君—希特勒。 那么如何培养光风霁月的美德，从而造就其伟大的人格影响力呢？ 要克己。领导者须强化自身修养，则必须从克己做起。孔子讲“克己复礼”,要求克制自己的私欲使之合乎礼的规范;孟子讲“寡欲”,认为“养心莫善于寡欲”。一个有威信、有人格影响力的领导者必定是具有高度道德自律意识和能力的人。《老子》曰:“夫唯不争,故天下莫能与之争。” 古代官箴也说:“吏不畏吾严而畏吾廉,民不畏吾能而畏吾公。公则民不敢慢,廉则吏不敢欺。公生明,廉生威。” 要有服务精神。服务是领导价值的最重要的体现，是领导的基本属性。领导哲学上说，领导以如何构建富有关怀与正义的社会为目标。领导者的精力主要投向组织的发展和组织内部人员关系协调及组织成员的自我满足。领导应为追随者设臵目标，并让他们创造理想，为追随者拓宽思路，拓宽空间，激发追随者积极地实现组织目标的同时实现组织目标。 要尊重他人。每一位领导者应谨记正视人性，满足合理的人性需求这个道理。领导者应认识到“人”应该是目的，而非手段。每一位卓越的领导者都会尊重下属，理解下属，相信下属，以平等的态度对待下属，对人宽厚，关系下属的生活、利益和愿望，虚心听取他们的意见，同时不把责任推给下属，不迁怒于他人，做到“己欲达而达人，己欲利而利人”“己所不欲，勿施于人”。 其次，领导者要扮演好自己的角色 从领导哲学的角度看，领导是富于挑战的，穿越时空和组织边界的，引发变革的提供希望的行为。所以，对组织而言，领导者要扮演好两大类即四种不同的角色：一是变革型角色，包括宣传鼓动家与谋略家；二是务实型角色，包括分析家与实干家。作为宣传鼓动家，领导者要关注人们的奉献精神，强调组织的价值，以新的目标和抱负激励员工，创造振奋人心的氛围;作为谋略家，领导者要关注未来，了解最新的发展趋势，强调目的与方向，描绘组织发展的远景及蓝图等等;作为分析家，领导者应关注组织的运作效率，评估进行中的项目与计划，协调相互抵触的看法与需求;作为实干家，领导者应关注业绩，强调结果，解决问题，做出影响下级的决策等等。 于是，在具有崇高的品德之后，领导这就要有强烈的使命感，成为组织的思想者和改革者，且要敢于承担风险，敢于超越自己。他们应该是政治家、技术专家和诗人三种原始类型的综合体。他们的远见卓识能在变换无穷的环境中做出战略选择的决策，为组织前进指导方向。他们的职业素养、专业能力、人际沟通和事物分析四个方面的综合能力被追随者深深膜拜，他们的热情和乐观向上的情绪，能够感染周围的每一个人。 再者，领导者要不断学习 从领导哲学上看，领导是包含智慧和价值的创造性活动。在这样的知识经济时代，在这样一个信息爆炸的时代，领导者只有通过不同的形式,加强理论知识、文化科学知识、管理知识学习,不断探索进取,那么在作决策时,就能站得高、看得远,考虑周全,思维活跃,有研究、有创新、为下属所折服,从而增强自己的人格力量。否则，就跟不上知识经济时代对领导者的要求。 然后，领导者要形成良好的心理素质。
在校大学生领导力的培养 作者：孙明业 （广州大学城·华南理工大学经济与贸易学院旅游管理系 510006） 关键字：领导力、素质模型、局限、培养 内容摘要：通过对领导力字面的理解以及阐述领导与管理的区别，来对领导力有个概念上的认识，接着引出领导力素质模型的概念，通过对其局限性的分析来重新认识“领导力是什么”这个问题，导出领导力的研究实质,即研究一群卓越领导者身上共有的东西，进而阐述笔者对领导力的理解及对“在校大学生领导力培养”这个研究课题的一些看法。 正文： 一、领导力的字面含义 关于“领导”在现代汉语词典里有个解释，就是率领和引导朝着一定方向前进。领导力就是带领别人和影响别人的能力，特别你能激励你的团队和通过自身影响他人完成一个具有挑战性的目标，完成这样的任务才能说明你具备了一个良好的领导力。但怎样才算具备领导力？大家说法各异，有的说是个人魅力，有个人魅力的领导可以带领自己的团队朝着既定的目标前进。有的说是实力和勇气，个人或企业的实力和勇气也能够团结和带领一支团队。还有人说是学识渊博，知识和智慧也同样能够感染和影响你的团队。最后是激励和热情，通过给你的团队一个恰当的激励，通过你自己满腔热情地做事，来感染和影响你的团队，来做出一番事业。 二、领导和管理的区别： 领导和管理不同，不可将二者混而论之。领导就是运筹和战略，管理更多的是一种程序。 从概念上来看，领导就是领而导之，管理就是管得住、理得清，在汉语字典中的解释是能负责某项工作顺利进行。如果用经济学的语言来解释领导和管理的话，领导就是要做正确的事，即负责正确的决策。管理就是正确地做事，就是将所交待的任务顺利地完成。 从起源上来看，管理和处理复杂的情况有关。在二十世纪，随着国际大型组织包括大型跨国公司如通用电器、沃尔玛、摩托罗拉，以及国家间联盟如北美自由同盟、亚太经合组织等的出现，管理就成为应对这些大型组织出现的必然反应。如果没有一个好的管理，那么这些组织必然将杂乱无章。因此，管理学自上世纪四十年代后就开始蓬勃发展，在七、八十年代初形成的一套管理学的理论，并诞生了一些经典管理学著作。而领导则是与应对变革有关。领导力是现代社会激烈竞争的产物。随着“地球村”的形成，国际间的竞争日益激烈，国际劳动力结构的变化也越来越快。那么在这个变革的时代中，要生存，要想取得优势，领导和领导力就愈显重要。重大的变革也将不在是偶然现象，面对变革我们天然需要一个好的领导和统率来面对变革，掌握局势，在瞬息万变中把握住企业发展的方向和未来。[①] 三、领导力素质模型 因此，相对于管理，领导是更为战略性的一个岗位。在James Kouzes和Barry Posner的《领导力》一书中给一个卓越领导所具备的素质做了如下概括，要具有五种行为和十个使命：五种行为即以身作则，共启愿景，挑战现状，使众人行，激励人心。十个使命即1、明确自己的理念，找到自己的声音；2、使行动与共同的理念保持一致，为他人树立榜样；3、展望未来，想象令人激动的各种可能；4、诉诸共同愿景，感召他人为共同的愿景奋斗；5、通过追求变化、成长、发展、革新的道路来猎寻机会；6、进行试验和冒险，不断取得小小的成功，从错误中学习；7、通过强调共同目标和建立信任来促进合作；8、通过分享权力与自主权来增强他人的实力；9、通过表彰个人的卓越表现来认可他人的贡献；10、通过创造一种集体主义精神来庆祝价值的实现和胜利。[②] 当然，以上对于领导力的要求不能说就是卓越领导力模板，但是却也概括出了一个成功领导所应具备的能力，即构成了一个比较健全的领导力素质模型。那么什么是素质模型呢？所谓素质，意指能将某一职位上表现优秀的员工与表现一般的员工区分开来的个体特征，包括：动机、特质、自我概念、知识及技能等方面。在我国，素质又被翻译成能力、胜任力、资质等。而素质模型，是指将某一个(类)岗位或角色所要求的主要素质集合在一起而形成的模型。领导力模型就是优秀领导者素质的集合，对领导力和领导力发展的关注，使得领导力素质模型的使用获得了很大的推广。 很多组织的领导力素质模型最基本的出发点都是基于专业发展的，特别是围绕一系列的行为维度建立的模型尤其如此。但目前多数的素质模型都制定了领导力应该由管理人员及高管怎样证明的一系列标准，这一做法超出了专业发展的初衷，在绩效评估、职业发展、高潜力确认过程和继任管理体系都有所体现，将这些标准作为甄选、晋升和调薪的基本标准。由于最近几年对企业高管在运营道德规范监管的失败，素质模型已经进一步扩展到将企业价值观、学习能力和行为规范等融合到一起，共同构成领导力。360度反馈工具得到了普遍运用，素质模型的这一位置对领导力发展与评估领域的重要性现在也已经得到了很好的巩固。[③] 四、领导力素质模型的局限性 即便这样，也不能以素质模型来判断和甄别一个人是否具有领导力，正如文章开头所述，对于什么是影响他人的能力，说法各异。领导力不是一个模型就可以概括的。因此对于库泽斯的《领导力》里关于卓越领导所应具备的五种行为和十个使命笔者认为不应把它看作领导力的衡量标准，倒不妨看作是某一种比较常用的领导力素质模型。 但由于领导力素质模型的研究都是基于领导行为的范围及其延伸，很容易变得过度复杂化。此外，素质模型建立在领导力的理念化、空洞化的基础上。一般情况下，在确定素质时，研究人员会分析一些杰出领导者的例子，试图据此确定素质。然而，素质模型强化了领导者完美或通才型的观点，而这类人在现实中是鲜有存在的。这一通用模型往往不能认识到领导力多样化以及文化和环境要求的变化。例如，高管层的领导力技能经常与那些中层的要求是有显著差异的，西方文化下的领导者的行为特征与亚太地区文化下的所界定的特征也会有所差别。不同的运作部门、公司可能也会导致对领导力的不同需求甚至是一些特别的需求。更为重要的是，领导力素质模型概念化的潜在假设是将有效领导者的一系列能力累加。 因此，领导力的素质模型对领导力的概括是有局限性和适用范围的，由于环境的不同，岗位的不同，文化的差异等等各种因素的影响，对领导力的要求也是不尽相同的。你不可能要求一支非常优秀足球队的领导核心具有世界经济巨头的才能和素质，反过来说，世界经济巨头不一定能在一支足球队里立足。但可以因此说足球队的核心和世界经济巨头都不是具有领导力的人吗？这种说法显然是荒谬的，领导力存在于这个社会的各个角落里，任何人在某一方面都可能是一个卓越的领导，但在许多方面是一个平凡的追随者，因此大多数人没有继续发掘自己那方面的领导潜能而甘于了平凡。而成功的领导者则是很好的发掘出了自己领导才能的一面，又或者可以看作成功的领导者具有很多方面的领导才能，而他们在自己的成功领域里将这些领导才能很好的组合利用了起来，这便铸就了成功。 五、领导力素质模型的现实意义 因此领导力的素质模型便将这一群具有领导力的人的优秀素质的共同点组合概括起来，通过这个去诠释领导力。库泽斯的《领导力》一书对于领导力的认识也便是基于对此的综合。从哲学的角度上讲，这种综合很好的认识并且利用了矛盾的普遍性原理。通过对一群事物规律性的认识从而来解决社会中存在的最普遍的矛盾。但是就像笔者之前所述素质模型的局限性看来，对成功领导者共同领导力素质的综合并不能再造就一个成功的领导者，因为人不是机器，不可能通过克隆再造就一个一模一样的人。又或者因为环境的差异，时代的差异，矛盾的普遍性不再适用，此时再从哲学的角度来看，便需要将矛盾的普遍性和特殊性相结合来具体问题具体分析。只有当这些共同的素质与领导者独特素质相结合，环境与时代的相匹配，一个成功的领导者才得以诞生。这便是领导力的精髓所在，共性与个性的结合，时代与环境的集成。 因而在笔者看来，对于领导力不可以做一个统一意义上的定义，用库泽斯的《领导力》做例，它所概括出的领导力，只能说是某个领域（如企业）一群成功领导者所共同具有的东西，而不是一个完整意义上的领导力。对于“领导力是什么”这样一个问题，不可一概而论，更不可局限于某一个框架体系内。 六、在校大学生领导力的培养 因此，在校大学生要锻炼自己的领导力，首先要弄清楚我们需要的是怎样的领导力，素质模型选用是学生领导的共性还是社会需求的潜在领导的共性？众所周知，一个优秀的学生干部不一定是一个成功的企业人士或社会人士。在笔者看来，在校大学生校内学生工作的领导力只是培养将来社会领导力的一个方面，这个方面究竟会对将来人生中作为一个成功领导能起多大作用，还是得因人因环境因时代而论。 但是，为将来在社会中做一个成功的领导者，在校大学生可以从以下几个方面入手去培养自己的领导力： 1、 过硬的专业技能，这个是领导力培养的基本条件。一个优秀的领导者大多是他所在专业领域的佼佼者，他的专业知识往往优于一般的员工。因此，大学生在校应该学好自身的专业技能，才能在将来的专业领域成为一个引领者。 2、 灵活的交际能力，这是一个领导者通向成功的必备工具。一个优秀的领导者往往都是一个八面玲珑的交际家。大学生应该充分利用大学这个交际的大舞台，在这个舞台上展现和推销自己，充分锻炼自身的交际能力。 3、 独立的思考能力，这是一个领导者必备的素质。大学生在大学不仅要学好自己的专业技能，更重要的是要有自己的独立思考，不论对任何事情，都要有自己的独立思想和见解，一个没有独立见解的人不会是一个优秀的领导。 4、 敏锐的判断力，这是领导者区别于追随者最本质的因素。领导者往往通过自己的独立思考，对事情有自己的见解的同时，对事情的发展具有敏锐的判断力，能判断事物发展的导向以及事物发展中的变化。正是由于这种判断力和前瞻性，领导者才能做出正确的决策。 5、 对人群的影响力，这是每一个优秀领导者的共有的素质。但这又是培养领导力中最难做到的一点。这个影响力不仅仅指自己要成为人群的核心，还要成为被影响人群的引导者和精神支撑者。这种影响力的生成有时靠的是领导者与生俱来的人格魅力，有时是靠领导者对事物的独特见解和让人信服的惯性影响。 6、 勇于开拓的创新精神，这是21世纪领导者新的要求。在校大学生要想在将来日趋激烈的社会里竞争，必须要学会创新，学会前瞻事物。敢于挑战现状，敢于开启新的愿景，走在人群的前端，想到人群所不能想到的高度，并带领追随者奋勇向前挑战未知，才能为被追随者所信服，从而成为一个优秀的领导者。
如今，有力的领导往往被看作组织成长、变革和再生最重要的关键因素之一。然而遗憾的是，领导力往往是短缺资源。正是因为这种短缺，许多企业难以适应全球竞争加剧的时代。 出于提高领导数量和质量的需要，企业正投入时间和金钱发展领导力。近年来，发展领导力活动的作用在骤然提高，范围也迅猛扩大。例如，这些活动的设计越来越围绕这样一种意识，即发展领导力是持续一生的过程，而不是单个的孤立事件。 领导力的发展在员工教育过程中主要发挥三大作用：发展个体技能、普及企业价值观和远景、进行战略性干预以便在整个企业倡导对话，实施变革。 历史上看，最常用的方式是个人准备和技能发展。经理人通过这种方式学习领导力的核心思想和技能，并得到具体能力方面的反馈。 发展领导力的第二个作用是在整个管理层中普及组织的远景、价值观和使命。这正很快成为许多领导力训练课程的首要目标。通常，这类教育旨在培养经理人（他们是否能够胜任更高一层的管理职位），或以此为途径让文化变革深入各级管理层。最后，领导力课程越来越多地用于战略干预。例如，教育模式集中于行为学习、任务小组和辅导之下的集体讨论，以便能找出能加快重大战略变革的组织提议。因此，领导力发展的定义已经不断得到拓宽。它不仅指某个经理人的领导能力，而且指整个组织领导思维方式的发展。结果是，如今的课程有大量的经理人参与，包含许多以行动为导向的学习。这类战略干预的模式来自于福特（Ford）、飞利浦（Philips）这样的企业所设计和实施的具体提议。它们反过来塑造了领导力教育的新目标：●创建对话、共同远景和共享的承诺，以促进有效的组织变革●以底线业绩为指导●传授能立即加以应用的相关知识●培养领导人团队和团队领导人●在整个企业组织传播领导力●提供自我发展所需的机制和机会下面几个段落探讨企业为实现上述结果所尝试运用的方法：澳洲国家银行：发展个人才能正如90年代的许多企业那样，澳洲国家银行经历了重大的变革。这使得该银行意识到其领导能力不足。银行行政总监Donald Argus与人力资源部门共同决定，领导力发展应该得到高度重视。1994年，制定教育课程的行动开始。学习应该围绕六大模块建立：三项自学练习系列、一天的介绍性研讨会、六天的脱产工作讨论会、着眼于理解银行面临的竞争问题的团队学习项目、总结性研讨会、以校友网络和经理人反馈形式开展的几项跟进活动。课程开始前三四周，学员接到将在自己身上实施的任务。作为背景材料，他们得到课程的概述、领导力方面的读物和录像以及银行的全球战略安排。研习过这些材料后，要请他们回答一系列有关领导力的书面问题，并指出材料中的观点跟现实工作环境的不符之处。 这种预习有几个目的。首先，设计者希望挑战学员的学习环境概念。其次，他们希望学员开始对先前有关领导力的概念提出挑战。 工作讨论会本身是围绕四个学习目标建立的，它们是：银行面临的战略问题、领导能力、人际关系、团队工作。其中，学员的领导风格和团队工作最受重视。学员们把课堂讲座与体验练习相结合，并且运用学习刊物创建论坛，有组织地讨论工作中学到的知识。工作讨论会结束后，在世界各地举办一天的总结性研讨会。在各个地点之间举行两小时的电视会议，让学员能够彼此沟通，行政总裁在场提供支持。研讨会有两个目的。其一，让团队有机会跨国界合作，思考并分享他们的经验。其二，它提供了一个论坛，让大家在正式项目结束时确定未来的行动。澳洲国家银行是精心设计个人发展规划的范例。在跟课程的领导力模型相关的能力方面，学员得到结构明晰的全方位反馈，强化了课程内容。预习和思考练习鼓励个人更深入地思考自己的领导者角色。学习经历分布于若干阶段，而不是集中于一次工作讨论会。这就让学员有更多的时间在工作中思考并结合所学的各种知识。联邦快递：普及远景和价值很少有企业如联邦快递那样，对培养一线经理的领导能力有如此细致的兴趣。在此过程中发挥核心作用的是该公司成立于15年前的领导力学院。学院的使命是通过课程学习，检核并应用成功领导的原则和实践，在联邦快递中培养领导人才。这对普及联邦快递的企业理念和经营方式也是非常重要的。 所普及的内容多数集中在公司跟员工有关的价值观。学院的执行董事Steve Nielsen解释道：“你来参加课程，实质上是在体验联邦快递的员工价值观。我们的目标是向经理人灌输企业25年来所一直坚持、实践、分享并培养起来的理念和信仰。” 领导力学院的课程为公司的5,500名一线经理、1,000名高级经理及300名执行董事所设计，重点放在三门必修课程。它们都针对员工升迁到新领导岗位的需要。由公司经理担当教员，并且围绕学员交流设计课堂活动，课程内容考虑到如何在日常管理活动过程中运用公司价值观。其中一项流行练习是模拟在联邦快递田纳西州转运中心孟菲斯市发生地震后的救援行动。学员得到一份被困在大楼里的人员名单，得知了工作业绩、种族、性别、年龄、个人生活方式等方面的详情，学员必须决定以什么顺序救出被困者，因为更多的损坏和余震将不允许对排名靠后的人员施救。学员先是个人，然后小组作此排名。完成时，两个“记者”到达现场，他们实际上是被称作“督导”的教员。然后，督导与领导者访谈，询问他们做出的选择以及他们如何处理危机。这个练习涉及多样性、紧急反应以及压力如何改变领导处理个人和组织关系的方式。人们不能忽略公司的文化和特定组织体系来理解联邦快递领导力学院的作用。例如，指引
大学生领导力
管理者的领导力探析 摘要：管理者的领导力是管理工作成败的决定性因素。本文通过对管理者领导力的功能、要素及领导控制的内容进行分析，提出了提高管理者领导力的策略。 关键词：领导；管理者。
领导力 管理者领导工作的效能是由领导者、 被领导者和管理环境三个要素及其相互关 系决定的。在领导活动三要素中，领导者 与被领导者的矛盾是基本矛盾，而领导的 领导力是管理工作成败的决定性因素，它 体现在具体领导过程当中。
一般说来，领 导过程是由三个相互联系、相互制约的环 节构成的，即领导者和被领导者的交往、 领导决策和为实现管理目标而进行的控 制。
在领导过程中，领导者通过和员工之 间的正常交往收集信息、了解情况、发现 问题，然后通过决策确定领导目标，拟定 和选择具体方案，并通过对员工的控制， 使单位内部成员能够为实现目标而一致行 动。
管理者领导力的功能 单位必须以有限的资源来实现其管理 目标，这些目标又依赖单位内部不同层次 的领导去完成，如何有效促使一个团队完 成计划，这便是领导领导力的主要功能。
可以通过管理目标的实现状况、部属产生 的有效行动以及领导所需耗费的心力来判 断领导力的强弱。有较强领导力的领导能 以较低的心力，得到较大的成果，而单位 领导的时间与心力都是有限的，因此领导 效能的高低，便直接影响到单位发展的速 度与规模。