管道公司推进目标成本管理的思考

　　面对国际油价大幅波动、我国经济发展进入新常态的复杂形势和日趋激烈的行业竞争态势，石油企业承受巨大压力和严峻考验。管输企业如何应对不断变化的内外部局势，增强核心竞争力，实现低成本发展，值得深入思考。特别是在目前管输企业对价格和输量主动影响力较小的情况下，重中之重就是抓好成本控制，促进效益增长。因此，推进目标成本管理显得尤为重要。

　　一、管道公司面临的形势

　　(一)我国经济发展进入新常态

　　我国经济发展进入新常态，经济下行压力较大，国内市场开放进程加快，主体市场和资源来源曰趋多元，竞争更加激烈。安全环保、节能减排等方面的要求越来越高、监管更加严格，外部利益诉求更趋多样和迫切。特别是原油价格连续大幅下跌，增加了中国石油生产经营的不确定性。石油企业向内挖潜，加强成本管理是应对严峻形势的必然选择。

　　(二）集团公司提出有质鼍有效益可持续发展方针

　　集团公司正处于从注重规模发展向更加注重质量效益发展转变的关键期，并明确提出了“有质量有效益可持续发展”的发展方针，要求牢固树立长期过紧日子的思想，为打好保增长、保效益的攻坚战，从严从紧控制成本，强化源头控制和过程管理，有效遏制成本过快增长。

　　(三）管道公司面临问题和挑战

　　管道公司作为老单位，盈利能力较弱，控本创效压力大，管线负荷率总体偏低，亏损管线多，历史包袱重，资金压力大，安全投入需求与成本管控之间的矛盾突出，提质增效压力也将更大，低成本发展将成为公司以后的新常态，这对公司的成本管控提出了新挑战。

　　二、管道公司成本管理现状分析

　　(一)管道公司成本特点及构成

　　作为管道输送企业，管道公司的成本受季节、地理环境、输送产品物性以及设备性能变化等非人为因素影响较大。其结构性成本还受制于上游油田产出量和下游用户需求，成本的管理难度大；生产运营任务重，管道维修维护成本高；管道安全风险高，安全支出较大。

　　管道公司成本构成主要包括能耗成本、维修维护成本、人工成本、折旧及其他成本费用（见图1)。

    (二）管道公司成本管理现状

　　近年来，管道公司采取了一系列成本管控措施，包括制定成本定额及费用标准，建设公司综合绩效指标库，开展内部对标及绩效考核等。成本管控取得一定效果，成本管理水平逐步提升，但也存在一些问题，主要表现为：

　　1. 成本管理认识不足

　　一是业务部门成本管理意识较弱，仍存在业务部门只管业务不管成本的认识，业务部门成本管理参与度不足。二是成本源头控制意识淡薄，投资阶段成本控制认识不足，固定成本不可控观念根深蒂固。对成本控制来说，成本是否可控是相对的。以折旧为例，在资产形成后，折旧不可控，但从资产全生命周期管理的角度讲，在资产设计阶段投资额尚未确定，折旧是可控的。成本控制应存在于资产全生命周期，单单认为折旧等固定成本一定不可控,对成本管理认识不足。

　　2. 成本管理职责界定不清

　　一是业务部门对成本管理的职责有待进一步明确。成本管理未明确纳入业务部门的管理职责，导致业务部门更多的关注于工作完成情况和生产安全情况，对成本管理工作的关注度较低。二是成本分析职责有待进一步明确。财务部门及业务部门对成本分析没有明确的职责分工，导致业务部门尚未主动承担相应分析工作。

　　3. 预算定额机制尚不完善

　　一是成本定额内容尚未实现全□径覆盖。成本定额大项、子项仍需完善，特别是能耗定额与人工成本定额需要补充。二是成本定额分类较粗。三是成本定额未建立变更机制。

　　4.成本考核激励机制乏力一是成本考核力度不足，成本控制责任尚未全面落实到位，造成成本控制制度执行力不足。二是未建立工效挂钩奖惩机制，没有明确与成本管理挂钩的奖惩办法，导致部分部门与员工对成本管理缺乏主观能动性。

　　三、管道公司目标成本管理的优化措施

　　(一)转变成本管理意识

　　加强全员成本管理意识，将业务部门纳入成本管理主体之中，贯彻"管业务的要管成本”的理念，建立财务牵头、业务主导的成本管控机制，推进业务部门履行成本管控职责，采取有效措施降低成本费用支出。

　　开展资产全生命周期成本管理，转变成本管控意识，合理界定可控成本、不可控成本，加强成本费用源头控制，加大资产投资阶段成本费用控制力度。

　　(二）进一步规范业务标准

　　业务管理标准是公司成本管控的重要依据，是对各项作业活动进行分析评价的基础（见图2)。梳理现有各项业务是否都具备对应的业务标准，明确已有标准是否从实施效果角度进行评价，列出需要补充的业务评价标准清单，补充实施效果评价指标。从成本角度出发，补充完善业务管理标准内容，加大量化。逐步建立资产目录与设备分类的对应关系。根据设备统一分类及编码，建立资产目录与设备分类对应关系。通过ERP系统功能优化，实现设备台账和资产卡片的同步变更，定期联动资产原值、折旧、净值等价值信息、设备的维护与修理和更新改造的成本信息，保证设备和资产信息的一致，实现资产与设备一体化动态管理。

　　(三）优化预算定额机制

　　进一步规范成本定额与费用标准分类。梳理业务活动，明确业务活动的分类以及各项业务活动消耗的资源。根据作业活动梳理，确定管道维修维护费用定额、站场设备维修费用定额、输油气运行能耗定额、办公业务费用标准、后勤保障费用标准、政府关系费用标准、人力资源费用标准7大类成本定额与费用标准分类（见图3)。

　　补充优化成本定额，实现定额内容全□径覆盖。根据公司现有定额和历史数据等，测算成本定额数据，制定基础数据采集表，验证定额参数是否可取得，结合试算结果对定额数据进行校正。组织制定管道维修维护业务、站场设备维修业务与输油气运行业务、办公业务、后勤保障业务、政府关系业务和人力资源业务的7大类500多项定额。

　　建立预算定额变更机制。确定定额申报制，业务部门和所属单位对成本预算执行情况进行差异分析，差异如果是定额不合理造成的，可提出修订申请并举证，一经采纳，在修订定额的同时调整预算。同时，建立定额变更对标制，根据业务部门对标成果，取平均较好水平滚动修订成本定额。通过预算定额变更机制促使各单位由“争费用”向"争定额”转变，促进所属单位、业务部门和财务部门共同完善和修订成本费用定额，提高定额的科学性、合理性和实用性。

　　(四）加强目标成本过程管控

　　1.目标成本的分解

　　目标成本分解方法是否科学、分解流程是否完备直接关系着目标成本的执行与落实。目标成本的分解有多种方法，需根据自身情况进行选择，并根据生产经营情况的变化、市场变化等适时调整，见表1。公司根据业务门类和管理层级多的实际情况，按照“横向到边、纵向到底”的分解原则，以管理职能和管理层级为依据，结合成本费用支出用途，对目标成本逐步细化、层层分解。在总目标的基础上，反复磋商形成所属单位和业务处室分目标，实现成本费用的交叉管理、双轨控制，组成相互支持、相互制约的成本控制网络。

　　2.目标成本执行与控制

　　(1)目标成本执行与控制。强化目标成本执行与控制，层层落实成本控制责任，成本费用按照“谁发生、谁控制”的原则确定控制主体，强化业务部门成本管控职能，归口管理职能部门和所属单位进行双向控制，但控制的重心在各所属单位。

　　加强成本动态管理，通过‘‘以月保季、以季保年”的月度预算制度确保年度预算目标顺利实现。合理确定财务部门与业务部门对月度预算编制及分析的职责。月度预算偏差不但要从财务的角度分析,更要从业务技术角度分析，找出差异动因。保证月度预算严肃性，预算_经下达，各责任主体认真组织实施，因生产情况变化导致月度预算需调整的，进行上报，经审核批复后方可调整。

　　(2)重要单项费用控制

　　能耗控制。管道公司成本构成中，能耗约占35%,是公司成本控制的重点。能耗的支出构成见图5。

　　原油消耗在综合能耗中占比最多，持续加强油耗管理。实行集中调控，通过优化工艺运行方案，严格控制排烟温度和烟气含氧量，合理控制能耗；根据生产实际及燃料价格调整燃料种类，开展油改气换烧、加强输差控制及混油处理管理，实现节能降耗；完善PPS数据查询及整合功能，加强能耗统计分析及运行参数监控，有效利用监测技术。

　　加强电费控制力度。积极开展节电降耗工作，强化作业优化方案执行率，降低无功耗电；做好高低压线路、电器设备的优化调整，降低电网损耗；加大办公用电管理力度，防止电量流失。

　　人工成本控制。持续优化队伍素质与结构，做好员工培训和转移。结合管道业务重组和新管道

　　运营管理，按照集团公司"三控制一规范”、"增加工作任务不增加用工总量”等工作要求，通过新线转移、劳务输出等举措，实施人员转移，实现单位管线用工水平不断降低。

　　优化人工成本模型，做好人工成本管理事前控制。将人工成本管理纳入各单位绩效考核指标，对突破指标的扣减综合绩效分值。按单位将全年人工成本计划分解到月，预警标准以月标准的5%设定，对超过预警标准的单位及时采取控制措施，给予警告。加强对劳务费的管理，继续推行业务外包。

　　维修费控制。根据维修费的不同性质，将其分为专项维修、大项目修理及日常维修，按归□职责落实业务部门对各项维修费的管控责任。从源头上进行预算控制，过程中开展对标分析，同时加强审计监督，保证维修费使用效果。

　　集中安排相同管径内检测，减少内检测境外调运次数，积极与服务商沟通，强化竞争机制，降低专项维修水平。加强安全环保防控措施落实，杜绝较大及以上安全环保事故，坚决控制_般安全环保事故，降低事故赔偿及环境应急处置相关费用。

　　3.成本分析

　　成本分析的目的在于揭示影响成本的各种因素及其变动原因，挖掘降本潜力，提供决策依据，见图6。建立完整的成本分析体系，将成本分析贯穿于成本管理全过程，做到事前发现问题、事中揭示差异、事后正确评价。坚持全面分析与重点分析相结合，对所有成本进行分析，更要抓住重点，深入剖析可控成本，找出关键动因。

　　在分析技术上，采用经济分析与技术分析相结合、定性分析与定量分析相结合的方法。执行情况分析由财务部门负责，转变为财务部门进行总分析、业务部门按分管业务进行专业分析。技术因素在一定程度上对成本高低起决定性作用，充分调动业务部门成本控制意识，加强技术角度成本分析。同时，加强定量分析，充分量化成本指标变动幅度、各因素影响程度，揭示影响因素与成本变动的内在关系。

　　持续开展内外部对标，既组织各所属单位间对标分析，也要开展同行业对标分析，通过对标差异，揭示存在问题，明确成本管理水平，挖掘发展潜力。

　　(五）完善考核激励机制

　　强化绩效考核对目标成本管理的引导作用，通过增加效益考核指标、加大权重等方式加强考核力度，将成本费用指标考核落实到各部门，使各部门的管理重点由完成工作的及时性和准确性，转向既关注效果也关注效益。

　　建立与成本管理挂钩的奖惩机制，突出效益导向，严考核硬兑现，对于审计违纪事项及预测偏差大的单位，按照预算管理程序扣减预算指标，提高各部门的目标成本管理意识，激发员工对成本控制的积极性。

　　(六）加强投资管理

　　折旧是公司重点控制的成本，它取决于投资额的大小。严格控制投资总额，按照上级下达的计划和管道公司投资计划，合理安排投资总量。

　　科学开展项目可行性研究。积极落实项目资源和市场相关数据，强化新建管线可研报告经济部分的审查，提前介入，在严格控制和审查项目投资估算的同时，重点落实和审查项目资源与市场部分，关注人员、能耗等参数的合理性，提出明确审查意见。对于不能达到投资回报率要求的限上项目分析项目必要性，上报公司领导层决策。

　　加强自建工程项目管理。明确审査要点，提高设计质量，减少变更、低效、冗余功能投入。加强施工质量、采办设备质量的验收，避免发生较大质量问题或功能不达标造成的投资损失。加强变更程序管理，严格控制变更投资，确保预算不超概算。加强工期管理，避免因工期延误造成投资增加。加快项目投产后转资和竣工验收进程，提高投资效率。

　　(七）加强项目全过程管理

　　建立项目储备库。各所属单位成立项目储备库的组织协调机构，落实相关部门职责，按照项目审批权限合理划分入库项目。相关业务处室作为管理项目储备库的责任主体，负责组织对各类维修维护项目评审和项目库维护。

　　设定项目评级审查标准。对项目实施的优先级别进行评分、排序，辅助制定科学的投资计划，提高项目审查的科学性和合理性。按照统一原则，单独制定具体项目评级的技术、经济标准，项目评级审査标准可量化、可校验，报公司决策机构审查通过后，作为开展项目评级的主要依据。根据各专业项目评级标准，对所属单位上报的项目计划进行审查。审查采取集中评审和动态评审相结合的方式，定期开展集中评审，对项目储备库中的项目信息和评级信息进行更新。当外部条件发生较大变化时，重新审查项目的评定级别，实施动态调整。

　　规范项目预算管理。项目预算如因客观条件变化需要调整的，首先履行内部决策程序，由预算编报单位提出申请，相关业务处室审核并调整项目储备库，再报相关业务处室及财务资产处审查，最后报公司决策机构审批项目调整预算。

　　建立项目后评价机制。项目完成并运行一段时间后，对项目的目的、执行过程、效益和作用进行系统的、客观的分析和总结。构建项目后评价模型，对已完工的维修维护项目进行评估分析，找出实际情况与计划预测情况的差距，确定项目预期的目标是否达到，项目的主要效益指标是否实现。通过分析评价找出成败的原因，总结经验教训，并进行及时有效的信息反馈，为未来项目的决策，提高维修维护项目收益提出切实可行的对策措施。

　　(八）完善信息系统

　　规范信息系统需求流程与内容。信息系统是目标成本管理的有力保障，整合信息需求，规范需求格式及流程，明确各层级经营管理需求，收集业务处室对信息系统优化需求并进行甄别，整合形成信息系统整体优化方案，完善信息系统，通过信息化提高成本管控水平。

　　优化会计核算。规范会计科目核算内容，满足公司业务部门的管理及对标需求。优化会计科目设置，以股份公司会计手册为依据，在规范会计科目核算内容基础上，优化会计科目设置。会计科目优化工作需要借助信息化手段去实现，明确FMIS和ERP系统的功能定位及实现方式，加强ERP系统各模块间的集成。

　　推进ERP系统设备模块标准化使用。对公司ERP系统中设备模块所有维修工单进行规范，确保工单绑定到单体设备和维修项目，保证设备发生的维修费用都能通过工单进行归集。

　　总之，推进目标成本管理是实现开源节流降本增效的重要手段，是增强核心竞争力的重要突破口，是适应新形势实现新发展的必然要求。管道公司推进目标成本管理是管输行业的积极探索，为其他管输企业实现成本管理优化提供了参考。管道公司目标成本管理虽然已经取得了阶段性成果，但与公司既定目标仍有_定差距，仍有大量工作要做。下一步将继续完善定额管理机制、激励约束机制、岗位责任机制和全员绩效考核机制，继续促进公司成本管理水平提升，形成公司‘‘开源节流、降本增效”的长效机制，为实现有质量有效益可持续发展的目标而努力。

　　张琦，中国石油天然气集团公司第62期党校及工商管理培训班学员，中国石油天然气股份有限公司管道（销售）分公司总会计师。