试论战略成本管理在企业管理中发挥的效能

　　本文从战略成本管理的现实意义出发，阐明了战略成本管理的基本内涵、特征、原则，通过有效途径的分析，有针对性的提出了成本领先战略、成本差异战略、成本整合战略、人力资本战略对提升企业竞争能力和可持续性发展的作用，同时以金川集团公司实施战略成本管理为例，阐明了战略成本管理给企业发展带来的巨大变化。

　　随着现代企业制度的发展，全球经济一体化给世界范围内的企业竞争，赋予了现代企业成本管理全新的内涵。成本管理的目标不再由利润最大化这一短期性的直接动因决定，而是定位在更具广度和深度的战略层面上。美国学者安索夫在1976年所著《从战略计划走向战略管理》一书中提出“战略管理”一词，认为企业的高层领导应根据对企业内部条件和外部环境的分析，对企业的全部生产经营活动进行根本性和长远性的谋划和指导，以保证企业持续经营和不断发展。战略成本管理是在企业成本管理中导入战略管理思想，实现战略意义上的功能扩张，将战略管理理念贯穿于成本管理循环，将成本分析与成本信息置身于战略管理的广泛空间，站在战略高度上，对企业成本结构和成本属性进行全面了解、控制和改善，寻求企业长久的竞争优势。

　　一、战略成本管理的现实意义

　　传统成本管理目标被归结为低成本，低成本既是一种战略，也是企业实战略成本管理过程中追寻的一种目标。实现由传统的“节约、节省”观念向现代的“成本、效益”观念转变，进一步拓展思维，不断创新，对企业提升市场竞争能力起着决定作用。

　　(一)实施战略成本管理，有助于企业战略目标的实现

　　企业的生产经营过程是为满足顾客需要而设计的一系列作业的集合体，它表现为一个由此及彼、由内及外的“价值链”，通过了解整个行业的价值链来进行成本管理，更有助于企业战略目标的实现。同时，成本与技术密切结合也开辟了降低成本的新途径。

　　(二)实施战略成本管理，有利于改善和加强企业经营管理。

　　战略成本管理是企业全员管理、全过程管理、全环节管理和全方位管理，是商品使用价值和价值的有机结合体，是经济和技术相互融合的管理。战略成本管理突破了传统成本管理，注重采购、技术、财务领域及竞争对手的成本分析等，有利企业正确地进行成本预测、决策，从而正确地选择企业的经营战略，正确处理企业发展与加强成本管理的关系，提高企业整体的经济效益。

　　(三)实施战略成本管理，有助于企业竞争地位的不断提升

　　战略成本管理要求企业成本管理不仅注重生产成本的管理，而且要从企业发展战略的角度考虑成本发生的动因。这一管理理念的形成，可诱发在成本管理中的有效举措，使企业的技术力量、员工素质、生产条件、工艺水平、市场环境得到不断的改善，而达到最优组合，在激烈的市场竞争中不断提升竞争能力。

　　二、实施战略成本管理是企业提高竞争能力的有效途径

　　实现战略成本管理是提高企业竞争力的有效途径。“十二五”期间金川集团公司将战略成本推算成年度目标成本，设定以“成本为中心”的二级单位在较长(5年)时间内成本的降低幅度，避免了年度成本目标以上年为基础进行核定带来的一些弊端。一方面让“成本中心”有一个清晰的认识，成本控制是一项长效工作，为实现集团公司的经营目标必须采取有效的措施不断降低成本。另一方面避免各二级单位生产经营的短期行为和短期利益;提高全员“科学支出、杜绝浪费” 的成本管理意识，把项目实施、产品设计、材料供应、生产制造、产品销售、运输都作为成本控制的重点，逐一进行作业成本分析，从而实现公司成本最低化，效益最大化的战略成本管理目标。

　　三、金川集团公司实施战略成本管理实现了企业的自身价值

　　企业管理中战略的选择与实施是企业的根本利益所在，战略的需要高于一切。“十二五”期间，金川集团公司引人战略成本管理理念，提出成本领先战略、成本差异战略、成本整合战略、人力资本战略，确立了长远的企业发展战略目标，充分利用内外部环境和矿产资源，以低成本为依托，加大科技投入力度，通过价格和资源战略竞争扩大了市场份额，最终扩大了企业的利润，确立了企业的竞争优势。

　　(一)成本领先战略：是以成本竞争为中心，利用低成本优势在竞争中获取超过竞争对手的高额利润。可通过扩大生产规模，提高生产技术、工艺水平和经济技术指标，严格有效的控制成本来实现。

　　金川集团公司在“十二五”期间，分析了国际各大矿业公司的冶炼成本和本企业的内部资源及生产工艺条件后，提出了“闪速炉节能降耗项目”，项目建成后，选矿能力增加6000吨/日，闪速炉处理能力增加到80-120吨/时，成功地完成了闪速炉、自热炉以煤代油的工艺转换;转炉富氧吹炼技术的应用，提高了氧气的有效利用，使得冶炼加工成本降到了国际同行业的平均成本以下，大大提高了企业在国际同行业中的竞争能力。

　　(二)成本差异战略：通过价值链全方位为买方创造价值，它需要一定的成本支持，不能直接降低成本，但可以通过价格溢价或增加销售量相对降低总成本。

　　金川集团公司铜合成炉生产系统投产以后，由于冶炼厂铜的生产经验有限，伴随铜产能的大幅增加，外购原料品种纷杂、良秀不一，给生产控制带来极大困难，以至于生产初期的品级率较低，未能满足下道工序精炼厂的质量期望，给保证公司最终产品质量的不断提升带来了一定的困难。冶炼厂管理者、工程技术和操作人员经过反复试验摸索， 使用透气砖等使品级率大幅上升。为了提高铜阳极板物理规格质量，冶炼厂加大资金投入，与科研机构合作引进先进的浇铸设备，不断改进设备性能，加强岗位人员操作能力培训，反复实验确定了性能良好的脱模剂，逐步提高了铜阳极板物理规格质量，铜阳极板物理规格合格率已达到98%的高水平，满足了精炼厂的需求，确保了公司在同行业的市场竞争优势。

　　(三)成本整合战略：通过扩张企业的价值链活动横向整合扩大企业生产规模，纵向整合超越企业的经营范围，沿行业价值链方向向前或向后延伸整合战略成本，把成本和效益置于同等地位。

　　金川集团公司根据现代企业的运行模式，对照国内国外同行业运营机制及市场要求对外提出了“资源控制战略、资本战略和扩大经济总量战略”试点成立了上海金川营销中心，北京资本运营中心、全球设立大澳区、美洲区、欧非区、中亚区四个资源公司、香港设海外资源控股有限公司。?对内提出运行机构和人力资源整合战略，逐渐削弱企业办社会职能、精简机构、压缩庞大的行政职能，实现各种资源的精细化归口及专业化管理。不仅增强了企业的凝聚力和竞争力，而且充分体现了整合战略在战略成本管理的全局性思想。

　　(四)人力资本战略：指组织为了达到一定目标，将人与组织联系起来，对人力资本所采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资本部署和管理行为。

　　金川集团公司立足全球发展，实施跨国经营战略，以增强企业核心竞争力、获得长远发展为目标。近几年公司不断加大人力资源调整力度，增加人力资源成本投入，对外不断引进专业人才，对内与各大院校联合加大对员工的培训力度，开设网络学校，开展学历教育，实行首席员工制度，强化复合型人才的队伍培养，为公司建立了一支有实力、高素质的员工队伍。目前公司劳动生产率已有较大提高，并拥有国家级镍钴新材料工程研究中心，建立具有一定规模的矿山、选矿、冶金化学研究所，已具备新产品和先进工艺的研发能力。“十二五”期间，公司技术创新取得重大突破，共开展507项科技攻关，取得114项重大成果，35项科技成果获省部级以上奖励，60%以上成果己应用于生产实践。形成了高氧化镁镍精矿闪速熔炼、非金属化高镍硫加压浸出、全氯化介质生产高等级电积钴、碳化冶金、红土矿提取冶金、低品位镍铜硫化矿生物冶金等一批具有国际先进水平的核心技术。大大提高了公司在国际市场的竞争能力。

　　作者：柴玉杰 来源：中国科技博览 2013年27期