新常态下商业银行成本管理
新常态下,银行业利润增速放缓,竞争压力加大,成本管理的重要性愈显突出。银行成本管理需从以往简单的成本压缩转变为提高成本产出效率,需从短期的成本控制转变为着眼于长期的战略成本管理,不断培育成本管理的内生动力,提高成本效率。
随着国内经济步入新常态,银行业发展也进入利润低速增长、增长动能重构和发展方式转变的新常态。在银行业效益增长压力曰益加大的背景下,成本管理的重要性愈显突出,成本管理能力已经成为银行重要的核心竞争力。单纯依靠过去的自上而下的外延式管控方式已经不能满足需要,急需打造和培育成本管理的内生动力,提高管理内涵和效率,为新常态下商业银行打造成本竞争优势奠定管理基础。
一、商业银行全面成本管理的内涵
全面成本管理(Total Cost Management)是运用成本管理的基本原理与方法体系,依据现代企业成本运动规律,以优化成本投入、改善成本结构、规避成本风险为主要目的,对企业经营管理活动实行全过程、广义性、动态性、多维性成本控制的基本理论、思想体系、管理制度、机制和行为方式。
商业银行的全面成本管理是应用现代管理技术,对经营的业务和活动进行成本分析、实时调整和调控,从而实现投入的科学化和产出的最大化。商业银行的全面成本管理的基本内容包括:
一是成本管理覆盖商业银行的各项经营活动。商业银行经营过程中的成本大致可归纳为筹资成本、经营管理费用、税金支出、准备金支出、资本成本等。作为以金融资产与负债为业务经营对象的商业银行,筹资成本是主要成本。但经营管理费用是在管理过程中发生的相关支出,成本管理的可控性较高,也是商业银行进行成本管理的重点与核心。
二是成本管理是全过程的动态管理。成本管理应贯穿作业的全部过程,从成本行为发生的前馈控制到事中监控再到反馈控制,并伴随作业动态过程监测作业成本的运行态势,随时分析成本运行状况,制定改善对策,使作业成本始终处于良性运转当中,有效避免成本的三是成、管理是全员管理。商业银行应依托作业链将成本划分为不同的责任中心,对各个责任中心实行成本管理,有效将成本管理传导至各层级、各员工,使得成本管理贯穿商业银行各经营机构、各部门,有效的管控商业银行成本。
二、当前商业银行成本管理中存在的问题
1.预算机制不健全,全面成本预算体系未能完全建立。目前商业银行由于制度的缺失和流程管理的缺陷,成本管控主要依靠自上而下的外部控制手段,但“横向到边、纵向到底”的矩阵式预算体系尚未完全建立。目前撗向、纵向的全面成本预算机制尚未完全建立,导致各业务部门、基层机构网点缺少成本管控的责任与意识,相关责任中心只重业务轻效益,缺少对成本支出的管理。
2.管理系统较落后,成本管理多为事后控制。目前多数商业银行的成本管控多为事后核算控制,经常局限于费用发生后的被动记账控制,未能在费用发生之前进行源头控制,难以提供有效的管理决策支持。成本分析数据测算滞后,成本管理与控制较为被动。事后控制的无奈性源于没有较好的系统支撑,无法在费用发生之前进行审批决策时,便能知晓该笔费用的发生对费用进度的影响,导致费用控制只能被动的为记账后的事后控制。
3.管理手段较粗放,简单依靠费用压缩控制。有效的成本管理不是简单的通过费用压缩而达到目的,而是资源投入产出的最大化,成本效率的最大化。但目前商业银行的成本管理仍然以成本控制、成本压缩为主要手段,未能有效的考虑成本效率指标,未能将成本投入与产出有效的结合起来进行成本管理。
4.忽视低效无效资产,固定资产管理不够精细。固定资产由于成本属性不明显,在初始投入时,对产出效率考虑较少。过多低效的资本性支出将增加以后的折旧费用、相关的基本运营费用等,加大成本控制的难度。部分机构一边在积极的进行资本性投入,一边却存在大量的闲罝资产(包括办公用房的部分闲罝、迁址网点原址的闲罝、营业网点二楼或部分功能区闲罝等),大量低效无效资产的占用,不仅造成了资源的浪费,更增加了无效的管理成本。
5.忽视刚性费用管理,成本管理较为短视。刚性费用由于其支出的必要性而往往忽视管控,大部分运营类的费用均属于刚性,银行在费用紧张的情况下,往往通过压缩行政及营销类费用来保运营费用。但这种方法是不具有可持续性的,近年来刚性费用的过快增长,也增加了费用管控的难度,比如房租费、外包费、钞币运送费等等。刚性费用的管控,无法简单的通过费用压缩来完成,需要通过顶层的流程设计,集约化管理来改变现有业务流程和内部管理中的无效作业。目前由于商业银行更多的关注可控类可压缩类的费用,而忽视了刚性费用的管理,将会为以后的进一步成本管理带来难度。
三、新常态下成本转型发展重点
新常态下,成本管理亟需转型,需从简单的成本压缩转变为提高成本产出效率,需从短期的成本控制转变为着眼于长期的战略成本管理。
1.完善成本预算机制,实行全面成本预算。实行全面成本预算,提高预算编制与预算管理的契合度。通过扩大预算范围、细化预算编制项目等方式完善预算机制。坚持费用预算与价值创造相匹配原则,对各机构、各项费用的预算严格按照各类费用成本动因、业务规模、效益创造等情况进行费用预算。建立并优化预算系统,使得预算控制落实在事前,而非事后。
2.优化费用结构,实行成本分类管理政策。优化费用结构,实行“有保、有压、有控”分类成本管理。压缩与业务发展无直接关系的费用,如招待费、会议费、差旅费、公务用车费等费用,将压缩费用额度用于保障运营类费用、支持业务发展和战略转型业务发展。
3.推进费用定额和支出标准管理,规范成本支出。推进费用定额和各项支出的标准化管理,规范和控制成本支出。比如,办公用品费、车辆使用费、电话费、水电费等均可以按人均、车均、网均等标准制定标准额度,对各机构进行核定,减少无效浪费情形。同时对招待费、会议费、差旅费等制定支出标准,例如住宿、餐饮、交通工具等。同时严格管理并控制超标准事项,不得列支,规范成本支出。
4.扩大集中采购范围,改变传统采购模式。对于符合集中采购条件的支出事项特别是大额费用性支出事项,必须纳入集中采购范围。要发挥集中采购的规模效应,将分散实施的集中采购事项进行集中。改变以往采购模式,利用银行自身网上商城进行相关采购。例如,办公用品的采购,即可通过网上商城进行购买并发货至各网点,不仅减少采购成本,同时减少以往采购后的存储、配送等其他成本。
5.加强资本性支出管理,提升投入产出效率。加强资本性支出的管理,提高投入产出效率。加强固定资产的精细化管理,加强事前的投入产出分析。加强固定资产的标准化管理,进一步规范网点装修、设备配罝等标准。加强物理网点建设的管理,对网点的效率效能做具体分析,调整优化物理网点布局,使得网点投入产出效率最大化。加强闲罝资产的盘活使用,加快处罝,减少无效资本占用。
6.推行业务集约化管理,优化流程设计。在费用压缩挖潜难度逐渐加大的情况下,成本的降低需要依托流程设计,通过优化、再造流程提高成本效率。加强业务流程、业务模式及组织架构的集约化,均可提高成本产出效率,例如前后台分离,经费共享中心集中等。从战略成本管理的角度,进行长远的成本管理。
7,建立激励约束机制,强化成本节约理念宣导。建立内部精细化的考核与激励机制,有助于成本管理落到实处。建立有奖有罚的激励约束机制,可将节约的业务管理费按一定比例兑换员工费用进行奖励,充分调动员工进行成本管理与节约的积极性。优化系统,将成本效益考核分解到各机构、各条线,全方位引导各级机构条线重视对成本的管理,将成本节约理念深入人心。
作者:陈侃 中国建设银行江苏省分行
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