浅谈加强银行成本管理

　　随着金融体制改革的深入，专业银行要逐步转变为“自主经营、自担风险，自负盈亏、自我发展”的国有商业银行，在保证资金安全性、流动性的前提下。追求利润最大化。因而，银行成本管理的重要性日益显见。

　　一，银行成本管理中存在的问題

　　1、思想上不重视

　　虽然效益第一的观点已经提出，但由于长期的计划经济的影响、银行业粗放经营严重，盲目设机构、建网点、增人员，片面追求存款、贷款总量的增长，对成本的认识严重不足。贷款不讲效益，经营不讲核算，不计成本，不讲费用，成本费用开支随意性很大。有些行尽管经营上年年亏损，但却要摆阔气，讲排场，大量购置高档“低值易耗品”。腰别BB机，手拿大哥大，乘坐高级轿车，办公室豪华装修，致使折旧费、办公费支出大量增加，社会上盛行的公款吃喝，公款消费、公款旅游等不正之风在银行也经常出现，会议费、差旅费不断增加，欲控无奈。

    2、负债结构不合理，资金成本偏高

    一些行处在组织存款过程中，忽视成本管理，只求数量不讲效益。在“存款兴行”的思想指导下，盲目追求存款数量的增加，导致负债结构不合理，高成本的存款比例过高，有些基层行活期存款仅占全部存款的20%；左右，存款月平均利率远高于贷款利率：由于无序竞争，加上自身约束能力差，难以自求平衡，故遇资金紧张。头寸不足，“大力组织低成本存款”便成了一句空话。竞争中，不是踏踏实实地改善服务，往往是竞相提高或变相提高利率，搅乱了金融秩序，同时，揽存中代办费、业务宣传费、招待费迅猛增长，加大了负债成本，影响了银行的收益水平。

　　3、成本核算不细

　　存款利息支出和各项费用支出是构成银行成本开支变动的主要因素，而现行的財务核算计算的是银行的总收入和总支出及全行总的盈亏额，对各项支出仅反映到一个科目的总支出。这种过粗的核算不能淸晰地反映各业务职库部门的费用，看不出哪个部门节约，哪个部门在浪费，同时各种业务成本的高低情况也不清楚。经营者对何种业务盈利，何种业务亏损以及盈利与亏损的数额心中无数，不利于工作的开展。

　　4、银行会计的管理职能不能充分发挥

    作为银行经营管理重要组成部分的银行会计，没有跟上银行业务经营转轨的步伐，不能充分发挥出会计的管理职能，忽视成本管理，不搞成本核算，不能够主动地对全行的业务经营活动进行事前分析、預测、规划和控制管理，还只是被动地发挥着“反映”、“监督”两种职能，是名副其实的报帐式会计，造成会计核算失真，成本不实，开支失控，使收入、成本等经济信息起不到指导作用，不能有效地进行成本控制，以至于一些行处盲目设点、增人，拉存款。增贷款，成本日趋增高，资产质量日益恶化，降低了银行的资金营运水平。导致银行亏损。

　　5.工作重视不够

　　成本管理是一项综合性工作，它反映了一个单位经营管理水平的高低，但在银行内部，对此项工作重视不够。表现在：在管理上，没有专职机构、专职人员。成本核算虽电会计部门负责，实际只负责业务发展后的统计工作，核算力量非常薄弱。在考核上，没有科学的定性，定量分析指标体系。上级行对下级行的考核在业务管理上实行比例控制，不单独考核各项资产负债的成本，在制度上，没有一套严密的成本管理制度，各种浪费在事不关己的状态下不知不觉地从一张纸、一滴水、一度电开始了，最终是费用成本失控。财务管理成了银行经营管理中的一个薄弱环节。

　　6.经营管理体制有缺陷

　　现行的经营管理体制是以地市行为基本核算单位，统一计划、统负盈亏、分极核算，与分配挂钩。基层行只是根据上级行确定的费用率控制支出。因此基层行最关心的是费用率够不够，超不超，在费用率许可的范围内开支，各业务科室作为非独立核算单位，其业务成本由全行统一核算，仍然属于大锅饭供应体制，成本费用的开支与他们的个人利益没有直接关系。在这种情况下就很难调动他们去吸收廉价存款，考核贷款效益，这就形成了直接经营与成本核算相对立，财务管理与业务经营相脱节，经营责任与经营利益相分离的矛盾。

　　由此可见，成本管理不力是导致银行亏损的重要原因，树立成本意识，加强成本管理，降低经营成本，是提高银行经营效益的重要途径。

　　二、加强成本管理的措施

    1.更新思想观念

    全行上下必须转变经营观念，认清效益与成本的密切关系，在思想认识上更新。在工作思路上转变。要由单纯讲社会效益向注重自身效益转变，把降低成本、提高效益作泠业务开拓发展的出发点和归宿。各级行、各部门要齐心协力，齐抓共管，充分认识到降低成本、增加盈利是全行的大事、单靠财务部门抓是不够的：必要由一般性的提倡勤俭节约问扎扎实实的精打细算转变。对固定资产购置及水电费、电话费等要严格控制，形成全行关心效益，人人关心成本的浓厚气氛。

　　2.强化会计的管理职能，进行成本控制

    运用会计分析的方法，发挥会计的规划职能，分析研究盈亏平衡点。预测经营前景，确定利润目标，在全面预算的基础上，确定各种成本目标和责任预算，为领导决策提供参考依据，依据各项目标将各项指标逐一分解到有关管理部门加以考核。形成较为严密的成本控制网，对预期可能发生时业务经营活动进行对比、分析，以便进行日常的计量、监督和指导；按市场导向优化资产配置，以效益优先为准则摆布资金，确定投放、设置机构、配备人员，并对现有的营业机构进行保本点测算，对保本点以下的营业机构进行撤、并、迁或对有关、员进行调整。要主动的调节控制各项存款比例、贷款投向及业务费用和非营业支出，减少损失和浪费：要把会计信息从原来的“事后反映”变为“事前预测”与事后反映并重，把管理会计从原来的“按算型”转向“经营型”，使管理会计对业务经营起到一定的指导调控作甩。

　　3.明确成本核算对象

　　成本核算的对象应是银行的全部资产与负债，通过量化、细化现行的损益表，将各项收入、支出分摊到齐项资产负债项目中去，迸行科学计算，正确反映各项资产负债的成本。一要核算收入本，包括收入成本率和收入费用率。二是核算资金成本、包括各项资金平均成本率、费用率以及按业务种类划分的企业存款、储蓄存款、拆借资金、贷款的成本率、费用率。三是核算部门成本，各业务职能部门设立单独的核算帐户，按算发生的直接费用和间接费用，分别计算企业存款，储蓄存款、贷款的费用成本。对每一项业备，每-种资金，每一个部门以及每类帐户的成本进行准确、详尽的计算，从而明确那类业务盈利、那类收务亏损，额度多大，从而使经营者有针对性的采取措施降低成本，增加，收益。

    4.调整负债结构，降低负债成本

    负债资金成本是银行经营成本的主要内容，而资金成本的大小是由负债结构决定的。提高低成本存款总量中的比重对于降低利息率起着至关重要的怍用。据测算，按现行存贷款利率。低成本存款占存款总額的40%以上，基本上能够实现微利，特殊情况下，也可以大幅度减少亏损额，否则，将无利可得：因此，在组织存款中，要重视负债成本的管理、彻底转变那种“重存款轻效益”的观念，既要树立“存款立行”的思想，又要树立倾向于低成本资金的思想，不遗余力地吸收低成本存款。实施“万元负债成本考核办法”，在不断增加存款总量的前提下，千方百计提高低成本存款在存款总量中的比重。另外，在吸收存款上要引入和加激励力度，靠服务吸引客户，建立起稳定的资金来源，使负债结构得到根本改善。以降低成本，提高效益：

　　3、树立勤险办行思想，严格控制费用支出。

　　节约开支，勤俭办行是降低成本提高效益的一个重要方面，也是衡量其自我约束能力的一把尺子。要建立起控制费用、降低消耗的自我约束机制，必须克服攀比心理，严格财务支出，落实和完善各项规章制度，加强内部管理，坚决堵住跑、冒、滴、漏，坚持“一支笔”审批制度，对费电实行集中管理和监督，除了财务制度明确规定的按比率控制费用之外，其它较大的费用项目，如公杂费、会议费、差旅费、修理费应单独考核或定额管理，防止乱花钱、乱开支；要合理配置和利用各种财产物资，加强对现有财产的管理，严格控制固定资产比率，保持资产的适度变现能力，在提高效益的基础上改善营业设施，把钱花在业务经营最需要的地方，尽量咸少不必要的损失和浪费；要按照会计核算的原则和财务制度的规定，搞好成本日常核算，逐步采用科学先进的成本营理办法，减少投入，提高效益：

　　6、成立专门机构。健全成本管理制度

　　各行要成立专门的成本管理机构，配备专门人员，结合本行的实际、制定成本费用核算管理办法，从指导思想原则、内容、职责考核与分析，奖励与惩处等方面做出具体规定，建立健全业务管理费、储蓄代办费、会议费和也务招待费等审批制度，成本核算定期分析制度，资金调度管理制度，经营成果考核奖罚制度，固定财产管理制度等各项规章制度，做到有章必循，执章必严，违章必究，严格控制不合理支出。同时地市行要加强对县区行的指导和检査，适当扩大利润留成比例，使基层行的经营成果与自身效益相结合，增强自我改造和发展能力。

　　作者：卢民、马双喜  工商银行华北石油专业支行