战略成本管理在上市企业之应用

       上市公司是证券市场生存与发展的重要基石。我国的证券市场至从创立以来，获得了飞速发展，但伴随来出现了许多挫折与风波。如证券市场长期都处在低迷不振之状态，各种投机倒现象大肆流行，欺诈等各种信息不断误导投资者的行为。这些证券市场不规范之现象，很大程度上是由于上市公司对战略成本管理认识不足所造成的。所谓战略成本管理，就是以战略的眼光在成本源头上，去辨别驱动成本的因素。在分析企业内部价值链与外部价值链之过程中，为战略管理每一步骤之开展提供有关战略性成本方面之信息，从而形成强大的竞争优势，为企业创造强大的核心竞争力。鉴于战略成本管理对上市企业的意义，本文笔者就在实践经验基础上，论述战略成本管理在上市企业的应用。 
　　一、企业战略定位分析 
　　战略成本管理主张采用战略定位分析工具，从宏观上指明企业成本管理的正确发展方向。为此，战略成本管理的第一步，就是分析上市企业所在行业的SWTO，根据分析结果确定企业在市场竞争中采用的战略。 
　　SWTO中的S，就是企业面临的优势Strengths，W就是企业面临的劣势Weaknesses，O就是企业的Opportunities，T就是企业的Threats。根据企业面临的环境，也可以分为内部环境与外部环境。 
　　在SWTO分析步骤展开上，上市企业应该成立一个由董事会领导的战略委员会。我国的上市企业经过一段时间的发展，基本上与国际接轨了，形成了一套由股东大会、监事会、董事会、经理层互相监督、互相制约的管理制度。在上市公司成立战略委员会，委员会的成员应该是企业各个部门的管理。由于职位的不同，各个成员承担的责任也就有差别。战略委员会的高层管理者，如企业的总经理与董事长的职责，就是负责听取来自各个部门负责人关于公司经营的机遇与风险之汇报，然后对企业战略发展做长期规划与实施计划。委员会成员，也就是部门管理者除了分析与汇报公司面临的SWTO之外，还应该承担筹划中短期战略计划的责任。此外，公司董事长也可以邀请来自银行、大学、科研机构等团队的成员加入战略委员会。由于这些成员的利益是独立在公司之外的，能对公司面临的SWTO做出公正、客观的评判，为公司战略决策提出科学的建议。通过这些措施，使上市企业能有效分析战略定位。
　　二、企业价值链之分析 
　　企业价值链就是企业创造价值的动态过程，这一过程由基本活动与辅助活动这两个部分组成。这两个部分是互不相同却又是相互联系在一起的。在分析价值链上，可以分为宏观价值链、微观价值链和中观价值链这三个部分。 
　　宏观价值链又叫做行业价值链，就是商品从原始状态的材料开始，在一系列生产加工之后，变为商品向消费者销售的整个过程。微观价值链就是分析企业生产商品的一个环节。中观价值链又可以叫做企业内部价值链，是企业把原材料生产加工品推销给消费者的全过程。上市企业在分析价值链上，可以凭借自身强大的技术条件，运用Internet、图书馆等外部条件，去查询各种行业报告、经济文献、统计数据等，与有关企业研究机构建立联盟关系。如上市企业的战略委员会，在建立宏观价值链上，可以建立信息中心。这个信息中心的职责，就是承担市场调研责任，搜集客户、竞争对手、供应商方面的信息。在这几年来，在许多跨国企业与先进企业中兴起了ERP（企业资源计划Enterprise Resources Plan-ning），就是把企业的环境与信息技术环境密切结合，上市企业完全也可以建立ERP，运用它准确又及时去获取各种管理信息，借此调整经营战略，改善生产产品的微观价值链。同时，建立与供应商、销售商之间的良性互动关系，推动宏观价值链和中观微观链的协调与发展。 
　　三、企业战略成本动因 
　　在企业开展战略定位分析与价值链分析活动之后，可以建立关于战略管理框架。在战略管理框架上，企业应该确定战略成本管理的重点所在，这样有助于企业决策者控制成本，设计掌握竞争优势的战略目标，找出驱动成本的因素。通过分析战略成本的动因，可以分析影响企业发生成本变动之因素，有助于企业决策者进行更好的成本抉择。在战略角度立场去看，影响企业成本管控的因素是作业的执行程序和企业的经济结构。因此，可以把战略成本动因划分为结构性成本动因与执行性成本动因这两个主要部分展开讨论。结构性成本动因就是对企业整体战略成本管理之分析，它一共包括对企业规模、整合程度、溢出与积累、地理位置、技术这五个方面分析。在经济学上所说的企业规模，就是指长期生产中将所有投入的生产要素按相同比例变动。对于企业来说，在生产规模扩大的时候，产量增加必然会比要素投入还要大。在这个时候，如果企业盲目地把生产规模扩大，这样会造成企业内部协调工作的困难，以及非生产性成本出现跳跃性上升的现象，使规模经济企业朝着相反的方向去发展。由于不同行业，企业规模扩大对企业造成影响是不同的，所以企业在决定扩大生产规模的时候应该根据所处在行业特征来决定。企业的整合程度，也与企业规模与业务特征是密切相关的。当企业把业务逐渐扩展在位于上游价值链的原材料供应商，或者是把业务延伸在位于价值链下游的产品销售商，将会建立属于自己的、独特的商业体系，企业风险与成本就随之降低。溢出与积累，企业实际经营过程中，管理成本也会伴随着经验累积不断地降低。通过经验积累与外部学习，可以有助于企业经验性成本之降低。企业在地理位置选择上，对竞争优势与产品定位产生多重的影响。企业的交通情况与基础设施建设狀况，对运营成本有着密切关系。企业为了在竞争中占据优势，只有通过创新才能保持竞争上的优势。因此，企业应该大力改革生产产品之流程，提高生产线上产品的成品率，这样能降低企业成本，保持成本在竞争中的优势。

      执行性成本动因分析，就是探讨企业在作业执行流程过程中驱动成本的因素。它一共包括四点，第一点就是分析生产能力利用率。当企业把生产能力利用率提高之后，产品合格率也就随之增加。第二点就是分析全面质量管理程度。全面质量管理，就是以产品的百分之百合格率为主要管理目标，企业的成本管理都要以质量保证为重要之前提。第三点就是分析员工参与程度，员工参与程度能增强对企业的责任感，对企业成本管理控制有着重要之影响。当员工全部身心都参与进企业成本管理过程之中，企业成本管理计划才能顺利开展。第四点就是分析企业内部的联系与外部的联系。内部联系是企业各个价值活动之间所创造的关系，外部联系是位于价值链上游与下游企业之间所建立的关系。 
　　对上市企业战略成本的分析，在企业结构、技术等结构性成本要素等角度分析，我国很多上市企业都处在旧体制的束缚之中，在管理层人员的任命与推选上都与公司治理结构原则是相违背的。在企业结构上，我国大多数上市企业都是国有企业，国有股东位置的虚置，导致在管理层上有“内部人控制”现象存在。“内部人控制”的现象存在，就是把个人利益凌驾于公司整体利益之上，这在不同程度上也严重降低了上市企业实施战略管理之能力。为此，上市企业应该根据国家的《证券法》、《公司法》等有关法律制度，制定强化各个管理部门职责的规章制度，加强对高管人员、监事、董事的培训工作，不断提高董事长、高管人员、监事的规范意识与自律意识，提高上市企业经营管理的透明度。 
　　在分析上市企业的执行成本上，可以看到由于公司内部存在多级层次结构，这必然会造成信息沟通成本的增加和信息的时效性随之降低。现代信息技术虽然能有利于公司上下组织结构的沟通，却很难确保信息的价值性。信息的失效，很难发挥信息对企业生产效率提高之作用，降低了员工对企业的忠心程度。因此，上市企业应建立一个有效的信息甄别系统。通过信息甄别，对信息进行有效的分类，并且提高信息搜集与信息加工处理之程度。同时，企业应该建立与投资者沟通的多种方式。根据《证券法》等法律法规，逐步改善经营环境，建立完善的现代企业管理制度。在管理过程中，强化企业内部控制职能，保障内部控制制度的有效運行，建立“以人为本”的企业文化，增强员工对企业的凝聚力，完善上市企业的内部控制体系。 
　　总之，通过战略成本管理，能使上市企业确立明确的决策目标，做出科学的决策过程，提高在市场上竞争实力，非常值得企业在实践过程中推广。 
　　参考文献： 
　　[1]杨诚.基于成本时空观的三维战略成本管理[J].会计之友，2009（5） 
　　[2]郭志红.论煤炭企业会计人员素质的提升明[J].会计师，2013（7）.