战略运营一体化在堆场成本管理中的应用

　　摘要：本文所说的堆场即集装箱堆场，是在集装箱码头周边地区用于交接和保管集装箱的场所。对于海运集装箱出口来说，堆场的作用就是把所有出口客户的集装箱在某处先集合起来，待到截港时间之后，再统一上船。因为此类物流辅助行业服务差异化较小，所以，在保证服务质量的基础上尽量降低成本，才能赢得市场空间，获得持久的竞争优势。本文以青岛口岸的堆场为例，从其战略定位、价值链及成本动因等方面分析堆场在战略成本管理及运营方面的关键因素。

　　关键词：堆场；战略定位；价值链分析；战略性成本动因分析；运营性成本动因分析

　　引言

　　战略运营一体化成本管理，是基于日常运营和战略视角，通过对具有战略相关性的成本进行分析，将成本管控空间从企业的内部拓展到企业外部，从企业的日常活动拓展到企业的战略层面，为实现企业战略目标而进行的一系列成本控制方法。

　　一、课题报告内容

　　本课题理论依据：战略运营一体化成本管理注重综合运用管理学、系统学、运筹学、经济学等多学科知识技能，运用先进的管理方法，如价值链分析、战略和运营成本动因分析等，将成本信息贯穿于战略及经营管理整个循环过程之中，通过对公司成本结构、成本性态的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。因此，可以说战略成本运营管理理论是个开放的系统理论，它适应战略管理的需要，进行不同侧重点的成本管理。

　　二、旨在解决的问题

　　拟通过运用战略运营一体化成本管理相关理论，分析探讨堆场应采取的战略类型和如何配置资源才能使股东价值最大化，如何从战略和运营层面对成本进行管控，提高堆场效益。

　　三、应用方案

　　（一）价值链分析

　　1.外部价值链分析

　　出口货物价值链分析：（见图1）

　　货物物流链分析：工厂生产的出口货物，通过货代订舱后，安排车辆到堆场提取空箱，集装箱装货后重箱返回堆场，或者工厂直接安排将货物送到堆场装箱，堆场根据船期安排集港。

　　集装箱物流链分析：见图2。

　　集装箱物流链分析：船公司进口空箱码头卸船后，堆场安排车辆将集装箱运到堆场，工厂需要用箱时，堆场根据船公司指令将空箱发放给工厂，待工厂装完货后，将集装箱返回堆场，或者工厂直接将货送到堆场，在堆场装箱，以上重箱根据码头要求进行集港。

　　2.内部价值链分析（见图3）

　　市场（箱源、货源）：箱源来源于船公司，货源来源于工厂或者货代，箱源和货源直接决定堆场的市场规模，决定堆场的收入水平。

　　战略资源配置：通过整合场地、机械、人工、信息系统等资源，在靠近码头的位置，建立集装箱堆存堆场。基础设施是进行空重箱堆场保管发放等操作的基础。

　　系统流程设置：通过先进的生产系统对资源进行有效利用，实现空重箱的有序堆存和发放，通过对业务流程的科学管理，提高生产作业效率。

　　生产操作：从协调车队将空箱从码头拖回，到进场检验箱况，对空箱进行堆存保管，从外点发箱或内装摆箱、重箱返场归垛，到集港等操作，为客户提供出口货物装船前服务。

　　客户维护：一方面协调船公司，确保根据船公司的要求及时提供疏港、修箱等服务；一方面协调货代和工厂，及时准确地为客户提供服务。

　　3.价值链导向图（见图4）

　　堆场通过配置场地、机械、人工等资源进行生产，为了获取上述资源需要承担租费、人工和折旧摊销等成本，这些成本一般占堆场总成本的40%，这些资源投入后，短期内很难进行调整。因此，根据未来业务量的预算对上述资源进行配置就显得非常重要。

　　堆场在生产过程中，集装箱需要集卡车进行运输，运输成本是堆场最重大的变动成本，约占堆场成本的29%，燃油维保成本是因堆场操作机械对集装箱进行堆存搬移产生的，约占堆场成本的5%。

　　（二）战略成本动因分析

　　战略成本动因是与企业的战略定位和组织架构密切相关的成本动因。分析的目的是明确相关的成本驱动因素，找出提高组织资源利用率的办法，最优化堆场组织资源配置，降低成本。

　　堆场组织的战略成本动因：

　　规模：堆场的规模主要受制于靠近码头的场地和熟练的技术工人，场地、人工等要素要与业务量匹配。业务量既定的情况下，提高场地的周转率和机械的使用率，能显著降低成本。

　　信息化系统：通过车号、箱号识别技术、无人出场技术等的运用，能够显著提高空重箱进出场的效率，提高闸口通过率，降低成本。

　　市场开发：市场开发至关重要，在场地、机械等生产要素既定的情况下，要保持业务量的稳定。业务量增长过快，不能保证客户的服务，业务量达不到预期，影响企业盈利。

　　（三）运营成本动因分析

　　生产能力：场地、机械、人工决定了堆场的产能，也决定了堆场的固定成本，场地、机械的租费、人员的工资，资产的折旧摊销等成本是堆场最主要的固定成本，约占堆场总成本的40%。

　　员工技能：拥有技能娴熟的员工，一方面可以规范操作，降低操作风险，一方面能够提高操作效率，降低成本。

　　信息化系統：信息化系统决定了堆场集装箱的堆存，高效的信息化系统可以减少集装箱的搬捣，提高操作效率，降低成本。

　　全面质量管理：一是服务的及时性，能够及时为客户提供服务，减少客户的等待时间；二是提高服务的准确性，出口环节任何一个小的失误都会带来严重的后果，只有减少错误和失误，才能降低操作风险。

　　技术优化：无人闸口、验箱手持终端、财务自助收款开票终端等能够显著提高工作效率，减少员工数量，降低人工成本。

　　四、通过建立标准成本模型，优化资源配置

　　（一）出口业务量-机械-驾驶员需求模型

　　思路：本模型拟通过建立出口业务量、机械需求量和驾驶员之间的关联，用来根据堆场未来业务量预测叉车和驾驶员需求量，准确进行这两项关键资源的配置。避免配置不足，影响对客户的服务，配置过多，增加堆场的成本。

　　叉车操作系数是用来衡量每出口一个重箱，需要的叉车操作动作数。短期来看，叉车操作系数相对稳定。

　　1.叉车操作量分析

　　通过对不同月份不同车辆的叉车作业量进行比对分析，每台叉车每月操作动作数多少不一，最高的高达18000个动作，本模型选用正常月份正常工况下的操作量15000个动作作为基数。

　　2.司机作业量分析

　　通过对司机作业量统计表进行分析，每位驾驶员各月操作动作数多少不一，最高的高达7000个动作，本模型选用月均操作量5000个动作作为基数。

　　3.叉车操作系数分析（见表1）

　　通过以上叉车操作系数表可以看出，叉车操作系数随业务量波动，但相对稳定，本模型选用叉车操作系数3.20，也就是每操作出口一個重箱，需要叉车操作3.2个动作。

　　4.作业量-机械-驾驶员需求模型（见表2）

　　通过以上分析，每台叉车月均操作量15000个动作，每一位驾驶员月均操作量5000个动作，操作系数3.20。表2中的模型根据下半年的业务量预算，测算出了每月需要配置的机械和驾驶员数量，目标堆场下半年配置7部叉车和21名叉车司机能够满足预算的业务量，和目标堆场6月底的10部机械和27名叉车司机配置比较，可减少3部机械和6名驾驶员，每月降低成本20万元。各堆场存在业务外包和数据口径不完全一致的问题，但不影响本模型在各个堆场的推广和使用。

　　（二）业务量-场地配置模型

　　万平场地月操作箱量指标是用月出口箱量除以场地面积，主要用来衡量场地利用率的指标，根据实际数据分析，在场地充分利用的情况下，万平场地月操作量指标主要受到堆场操作的船公司数量影响。

　　不同的堆场单箱场地成本差异巨大，从最低的单箱38元到最高的单箱96元，万平场地月操作量从最低的783TEU到最高的1895TEU，是什么原因造成以上的巨大差异？通过对C、D、E、G公司的分析，以上堆场均不同程度的存在资源配置过剩的问题，场地等资源没有充分的利用，造成场地成本过高。另一个影响因素是船公司数量，船公司数量越少，箱属越少，越可以集中堆存，提高场地利用率。

　　通过上表数据分析，船公司超过30个的A公司，万平场地月操作箱量参考值为1300TEU，船公司在6-10个的堆场，万平场地月操作箱量参考值为1450TEU，船公司为1个的堆场，万平场地月操作箱量参考值为1800TEU。

　　通过以上分析建立的出口业务量和场地需求量之间的配置关系，为堆场配置场地资源提供了重要的参考，能够优化资源配置，降低堆场成本。

　　如果C、D、E公司能够根据万平场地月操作量1450TEU配置场地，上半年月均可节约成本31万元、41万元、31万元；G公司根据1800TEU配置场地，月均可节约成本5.65万元。

　　五、效果分析

　　1.通过对堆场外部环境分析，明确了堆场经营层面需要采取成本领先战略，也就是成本管理与堆场经营结合，通过战略成本管理，提高效益。

　　2.通过堆场外部和内部价值链分析，明确了堆场主要产品货物和集装箱的流通链条，通过内部价值链分析，找出了堆场的关键生产要素和关键生产环节。

　　3.通过对战略和运营两个层面的成本动因进行分析，理清了堆场的主要成本及其动因，明确了优化堆场成本的方向。

　　4.通过构建业务量和重要资源的配置模型，明确了驾驶员、机械、场地等重要资源的配置原则，并对配置效果进行了量化，对降低相关成本，提高资源的使用效率具有重要的指导意义。

　　结语

　　通过实施运用战略运营一体化的成本管理方法，实现了对成本管理理念的转变，成本管理要注重经营性控制与战略规划控制相结合，以及单个成本与产品总成本管理相结合，要注重静态成本管理与动态成本管理相结合。