蓝海战略下的战略成本管理
发布时间：2015-07-06 11:43
[摘 要] 成本管理在当今企业管理中的重要性不言而喻，战略关系企业的生存与发展，两者结合产生战略成本管理。在传统战略成本管理研究框架基础上，应用最新的蓝海战略对企业的战略成本管理进行分析，帮助企业同时实现低成本和差异化目标。
[关键词] 战略成本管理 蓝海战略 价值创新
一、成本管理的重要性
人类变革前进的脚步从来没有停息过，进入21世纪，企业生存环境继续发生着急遽的变化，大规模、批量化的生产已经越来越不能满足人们的要求，需求的多样性、个性化在当代经济生活中表现越来越明显。
大≠强、效益≠效率、先进≠创新、长期≠永恒，这些不等式是中国企业成长过程中不能回避的现实问题。做强、效率、创新和永恒无一离得开成本管理。面对激烈的竞争环境，懂得如何构筑适应新环境成本管理体系的企业不多，而能够明确其战略目标的企业少之又少。缺乏适应时代潮流的成本管理理念和前瞻性的成本管理方法、忽视战略在经营管理活动中的应用是导致我国企业陷入“做大做不强，做大做不久”怪圈的主要原因。
二、战略成本管理的内涵和框架
对于成本管理，我国企业要走出将成本管理限定在降低成本方面的误区。在传统成本管理中，节约是最为重要的降低成本手段。节约作为一种手段是不容置疑的，但它不是惟一的手段。现代企业间的竞争日益加剧，企业对成本管理越来越重视。如果只把眼光停留在企业内部，势必会忽视外部的机遇与挑战。如果企业能站在战略高度，把成本管理与战略管理配合起来，把企业的成本管理融入到整个行业价值链中，从企业内、外部两方面入手寻求降低成本的途径，形成更高层次的战略成本管理，将有助于企业提高竞争力，达到更好的控制成本目的。
战略成本管理是指在考虑企业竞争地位的同时进行成本管理，成本分析与成本信息置身于战略管理的广泛空间，与影响战略的相关要素结合在一起，通过从战略高度对企业成本结构和成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。战略成本管理关注的是不损害企业竞争地位前提下的成本降低途径，反言之，有助于增强企业竞争实力、提高产品成本效能的成本增加是值得提倡的。战略成本管理的基本框架是关注成本驱动因素，运用价值链分析工具，明确成本管理在企业战略中的功能定位及现实意义。
三、应用蓝海战略的战略成本管理
根据迈克尔·波特的竞争战略理论，企业无法同时施行低成本战略与差异化战略，因此当前的战略成本管理分别在低成本战略或差异化战略下进行成本因素的分析和控制。与以往研究不同，本文拟采用金博士的“蓝海战略”来分析战略成本管理。而蓝海战略与传统竞争战略最大的不同之处是，企业通过价值创新可以同时实现低成本与差异化。
价值创新是蓝海战略的基石，是企业通过剔除和减少产业竞争所比拼的因素节省成本，又通过增加和创造产业未曾提供的因素，提升买方价值，从而同时实现客户价值和企业自身价值的飞跃。价值创新并非着眼于竞争，而是开辟一个全新的、非竞争性的市场空间，即“蓝海”。价值创新是开创蓝海、突破竞争的战略思考和战略执行的新途径，对竞争性战略的一项基本教条——价值与成本不可兼得——提出了挑战。
蓝海战略能够帮助企业同时实现差异化和低成本，这在传统的竞争理论中被认为是不可能和无效的战略，那蓝海战略是如何做到这一点的？在战略制定过程中如何对成本进行管理？
蓝海战略的制定首先是从买方效用、价格、成本、实施障碍等方面着手制定出新的价值曲线，然后形成新的战略布局图，最后在调控中不断应用发展。其中，最为关键的环节是新价值曲线的形成，这与战略成本管理的价值链分析法有些相似，但不同的是蓝海战略更侧重于对 “剔除——减少——增加——创造”因素的分析，并形成简单明了的坐标格，便于直观显示出影响战略成本的各主要因素，容易被各层次的管理者所理解，在实施中也易获得企业上下高度的参与和支持，提醒企业不要只关注增加和创造两方面，使产品和设计过了头，抬高了成本结构，同时注意删除和减少部分，促使企业同时追求差异化和低成本，打破价值——成本之间的替代取舍关系。
美国西南航空公司就打破了传统的价值曲线，成功开创了飞机运输行业的一片蓝海。西南航空公司提出“无论何时，我们提供飞机的速度和汽车的价格”这样的战略主题，通过应用 “剔除——减少——增加——创造”坐标格，剔除了大部分航空公司千篇一律的食物和商务舱候机室，增加了起飞的班次，降低了票价，开辟了中等城市间的直航业务，真正打破了顾客必须在飞机与汽车之间必须做出的权衡取舍。通过对价值曲线的重新分析，剔除和减少传统航空业的某些竞争因素，增加另一些因素，并对汽车旅行这一替代行业兼收并蓄，创造了一些新因素，西南航空得以为旅行者提供前所未有的效用，同时保持低成本结构，从而实现了价值飞跃，形成新的战略布局图。
西南航空公司成功开辟一片蓝海，虽然过程艰辛，但竞争对手要模仿这一蓝海战略就意味着要改变飞行路线、对员工的再培训，以及改变营销策略和定价，更不用说重塑企业文化了，代价极高。西南航空公司成功把对手远远甩在了后面，实现了不断发展壮大。
四、结束语
如果说20世纪是成长管理，那么21世纪则是成本管理。成长管理关注如何做大，关注规模意义上的增长，而成本管理在很大程度上关注如何做强，关注企业“机体健康状况”的改善。综观世界一流企业，像沃尔玛、福特和本田汽车，无一不是采用价值创新的战略成本管理方法获得持久竞争优势，开辟了属于自己的一片蓝海，实现了持续发展。提升企业经营管理水平、增强国际竞争力是我国企业无法回避的挑战。应用最新的蓝海理论对战略成本进行分析和管理，实现企业强大、高效、恒久发展的伟大目标。
参考文献：
[1]夏宽云:战略成本管理[m].上海：立信会计出版社，2000（4）
[2]w·钱·金:蓝海战略[m].北京：商务印书馆，2006
[3]迈克尔·波特:竞争优势[m].北京：中国财政经济出版社，1988
[关键词] 战略成本管理 蓝海战略 价值创新
一、成本管理的重要性
人类变革前进的脚步从来没有停息过，进入21世纪，企业生存环境继续发生着急遽的变化，大规模、批量化的生产已经越来越不能满足人们的要求，需求的多样性、个性化在当代经济生活中表现越来越明显。
大≠强、效益≠效率、先进≠创新、长期≠永恒，这些不等式是中国企业成长过程中不能回避的现实问题。做强、效率、创新和永恒无一离得开成本管理。面对激烈的竞争环境，懂得如何构筑适应新环境成本管理体系的企业不多，而能够明确其战略目标的企业少之又少。缺乏适应时代潮流的成本管理理念和前瞻性的成本管理方法、忽视战略在经营管理活动中的应用是导致我国企业陷入“做大做不强，做大做不久”怪圈的主要原因。
二、战略成本管理的内涵和框架
对于成本管理，我国企业要走出将成本管理限定在降低成本方面的误区。在传统成本管理中，节约是最为重要的降低成本手段。节约作为一种手段是不容置疑的，但它不是惟一的手段。现代企业间的竞争日益加剧，企业对成本管理越来越重视。如果只把眼光停留在企业内部，势必会忽视外部的机遇与挑战。如果企业能站在战略高度，把成本管理与战略管理配合起来，把企业的成本管理融入到整个行业价值链中，从企业内、外部两方面入手寻求降低成本的途径，形成更高层次的战略成本管理，将有助于企业提高竞争力，达到更好的控制成本目的。
战略成本管理是指在考虑企业竞争地位的同时进行成本管理，成本分析与成本信息置身于战略管理的广泛空间，与影响战略的相关要素结合在一起，通过从战略高度对企业成本结构和成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。战略成本管理关注的是不损害企业竞争地位前提下的成本降低途径，反言之，有助于增强企业竞争实力、提高产品成本效能的成本增加是值得提倡的。战略成本管理的基本框架是关注成本驱动因素，运用价值链分析工具，明确成本管理在企业战略中的功能定位及现实意义。
三、应用蓝海战略的战略成本管理
根据迈克尔·波特的竞争战略理论，企业无法同时施行低成本战略与差异化战略，因此当前的战略成本管理分别在低成本战略或差异化战略下进行成本因素的分析和控制。与以往研究不同，本文拟采用金博士的“蓝海战略”来分析战略成本管理。而蓝海战略与传统竞争战略最大的不同之处是，企业通过价值创新可以同时实现低成本与差异化。
价值创新是蓝海战略的基石，是企业通过剔除和减少产业竞争所比拼的因素节省成本，又通过增加和创造产业未曾提供的因素，提升买方价值，从而同时实现客户价值和企业自身价值的飞跃。价值创新并非着眼于竞争，而是开辟一个全新的、非竞争性的市场空间，即“蓝海”。价值创新是开创蓝海、突破竞争的战略思考和战略执行的新途径，对竞争性战略的一项基本教条——价值与成本不可兼得——提出了挑战。
蓝海战略能够帮助企业同时实现差异化和低成本，这在传统的竞争理论中被认为是不可能和无效的战略，那蓝海战略是如何做到这一点的？在战略制定过程中如何对成本进行管理？
蓝海战略的制定首先是从买方效用、价格、成本、实施障碍等方面着手制定出新的价值曲线，然后形成新的战略布局图，最后在调控中不断应用发展。其中，最为关键的环节是新价值曲线的形成，这与战略成本管理的价值链分析法有些相似，但不同的是蓝海战略更侧重于对 “剔除——减少——增加——创造”因素的分析，并形成简单明了的坐标格，便于直观显示出影响战略成本的各主要因素，容易被各层次的管理者所理解，在实施中也易获得企业上下高度的参与和支持，提醒企业不要只关注增加和创造两方面，使产品和设计过了头，抬高了成本结构，同时注意删除和减少部分，促使企业同时追求差异化和低成本，打破价值——成本之间的替代取舍关系。
美国西南航空公司就打破了传统的价值曲线，成功开创了飞机运输行业的一片蓝海。西南航空公司提出“无论何时，我们提供飞机的速度和汽车的价格”这样的战略主题，通过应用 “剔除——减少——增加——创造”坐标格，剔除了大部分航空公司千篇一律的食物和商务舱候机室，增加了起飞的班次，降低了票价，开辟了中等城市间的直航业务，真正打破了顾客必须在飞机与汽车之间必须做出的权衡取舍。通过对价值曲线的重新分析，剔除和减少传统航空业的某些竞争因素，增加另一些因素，并对汽车旅行这一替代行业兼收并蓄，创造了一些新因素，西南航空得以为旅行者提供前所未有的效用，同时保持低成本结构，从而实现了价值飞跃，形成新的战略布局图。
西南航空公司成功开辟一片蓝海，虽然过程艰辛，但竞争对手要模仿这一蓝海战略就意味着要改变飞行路线、对员工的再培训，以及改变营销策略和定价，更不用说重塑企业文化了，代价极高。西南航空公司成功把对手远远甩在了后面，实现了不断发展壮大。
四、结束语
如果说20世纪是成长管理，那么21世纪则是成本管理。成长管理关注如何做大，关注规模意义上的增长，而成本管理在很大程度上关注如何做强，关注企业“机体健康状况”的改善。综观世界一流企业，像沃尔玛、福特和本田汽车，无一不是采用价值创新的战略成本管理方法获得持久竞争优势，开辟了属于自己的一片蓝海，实现了持续发展。提升企业经营管理水平、增强国际竞争力是我国企业无法回避的挑战。应用最新的蓝海理论对战略成本进行分析和管理，实现企业强大、高效、恒久发展的伟大目标。
参考文献：
[1]夏宽云:战略成本管理[m].上海：立信会计出版社，2000（4）
[2]w·钱·金:蓝海战略[m].北京：商务印书馆，2006
[3]迈克尔·波特:竞争优势[m].北京：中国财政经济出版社，1988
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