价值链管理在成本管理中的应用
发布时间：2015-07-06 11:43
【摘要】很多现代企业都把成本管理当作企业成熟阶段中一项关键工作来研究。本文在分析传统成本管理局限性的基础上，引入价值链管理思想，就开展价值链管理和需要注意的问题进行论述。
成本管理是现代企业经营发展的重要活动，也是企业发掘各种潜力，提高综合实力的重要手段。他们认识到，一个企业如没有有效的成本管理，生产过程和经营活动中出现大量成本失控环节，即使有再好的战略目标，再好的经营理念和发展抱负，恐怕都难以实现。
一、传统的成本管理
成本领先战略已经在竞争中成为企业的杀手锏。但传统的成本管理方法在很多方面有待进一步改进。
（一）传统成本管理过多地关注于微观层面
传统成本管理是在许多既定条件下，比如厂房已经造好，产品已经设计出来了等等情况下做管理。这样对那些从一开始就已经产生差错的企业行为是无法进行控制的。特别是近几年随着原材料价格上涨，开销加大，使许多加工制造企业感到头疼，他们很自然地会想到加强成本管理。但是，按照传统思路和方法来操作成本管理往往会发生这样的情况：在降低了成本的同时，企业也降低了竞争力。
（二）传统成本管理的一个重要方法就是通过各种方法降低费用，节约开支
这种方法固然非常重要，但却是一种消极的控制方式。传统成本管理往往较少考虑降低成本到底是为什么，单纯地为降低成本而降低成本。发生成本支出的环节很多，但并不是随便降低哪一项成本都行。比如盲目缩减研发开支，那么很可能也损害了企业的技术先进性；再如片面地把质量控制成本降低了，有可能产生质量下降、退货率增加的后果，产品销售将受到影响。
（三）传统成本控制方法在区分价值活动方面存在不足
企业是为顾客创造价值，但企业的有些作业却并不创造价值。比如产品库存不创造价值，生产出来的废品还要减少价值。成本管理应该对企业内部价值链进行分析。传统成本管理的对象主要是企业内部的生产过程，而对企业的供应与销售环节、对企业外部的价值链、对竞争对手的成本状况考虑不多。
（四）传统的成本管理较多关注成本的核算和分析
特别是标准成本，它很大程度上都在集中关注成本的准确性，尤其关注制造过程的成本归集及分配，对成本的控制管理相对较弱。我们说一个加工制造企业的成本中，制造过程的成本占据了很大的摊销，但并不是全部，企业还需对其它活动有更多地控制管理。
二、价值链管理
针对传统成本管理方法存在的不足，美国哈佛商学院mba课程中就企业资源分析提出一个新理论——价值链分析法，即运用系统性方法来考察企业各项活动和相互关系，从而找寻具有竞争优势的资源。企业成本管理的本质目标应该是通过企业行为取得低于其竞争者的累积成本，从而赢得竞争优势，而不仅仅是成本优势。所以本文欲借助价值链理论，从企业行为的角度而非会计方法角度来考察企业成本。
价值链思想认为企业的价值增值过程按照经济和技术的相对独立性，可以分为既相互独立又相互联系的多个价值活动，这些价值活动形成一个独特的价值链。价值活动是企业所从事的物质上和技术上的各项活动。不同企业的价值活动划分与构成不同，价值链也不同。对加工制造业来说，价值链的基本活动包括采购、运输、加工制造、人力资源管理、技术开发、内部后勤、外部后勤和市场营销；辅助活动包括企业基础设施（企业运营中各种保证措施的总称）。每一种活动都包括直接创造价值的活动、间接创造价值的活动和质量保证活动三部分。企业内部某一个活动是否创造价值，要看它是否提供了后续活动所需要的东西、是否降低了后续活动的成本、是否改善了后续活动的质量。每项活动对企业创造价值的贡献大小不同，对企业降低成本的贡献也不同。每一个价值活动的成本是由各种不同的驱动因素决定的。价值链的各种联系成为降低单个价值活动成本及最终成本的重要因素。而价值链各个环节的创新则是企业竞争优势的来源。
基于价值链的成本管理方法要求企业在市场调查、需求分析的基础上，对产品规划、设计、供应、生产、销售和售后服务等阶段发生的足以影响成本的诸因素进行科学、严格的计算，制定并分解目标成本；对实际发生的耗费进行限制和管理；并将实际耗费与目标成本进行比较，找出差异，采取措施予以纠正，保证完成预定的目标成本。其显著特点在于成本控制的战略性、系统性、科学性、主动性和全面性。价值链管理的方法克服了传统成本管理方法的诸多不足。它站在战略管理的角度，注意关注企业长期发展的宏观层面，避免为了短期效应而产生的短期行为；它不仅关注节源，更注重哪些价值活动在价值链中增值；通过对企业价值链中每一项价值活动的分析，不仅可以确定和发现每项价值活动对于企业价值增长有无贡献，还可以计算出贡献的大小；运用价值链管理的方法，企业将不再单单盯住那些标准成本的核算和控制，而是将精力更多地投入到整个价值链的整个过程，有利于企业价值的提高。
三、价值链管理的开展
（一）通过对外部价值链的分析，了解企业在整个行业价值链中的位置，探索利用上、下游价值链管理成本的可能性
企业在整个行业价值链中处于什么样的位置，有什么样的上游和下游价值链，如何维护、利用和管理这一层价值链，对于企业来说是成本管理首先需要研究的问题。
（二）了解企业内部的价值链，努力消除不增值作业，减少浪费
1．运用价值链分析法确定与成本管理有关的价值活动
加工制造企业的价值活动可以分解为九项与战略相关的价值活动：采购、运输、加工制造、人力资源管理、技术开发、内部后勤、外部后勤、市场营销、辅助活动（包括企业基础设施）。企业每项价值活动的成本包括：（1）外购经营投入成本：为生产而投入的原材料、储备物资、低值易耗品；（2）人力资源成本：企业为获得或重置人力资源而发生的支出，如人力资源取得的成本（招聘、录用、安置等），人力资源发展成本（在职教育、岗位培训、脱产培训、进修等），人力资源保持成本（工资、奖金、福利、医疗、住房、社会保险等），人力资源离职成本（退休人员工资福利、职位空缺损失、职位交替前后效率损失；（3）资本化费用：指受益期在一年或超过一年的一个营业周期以上的支出。如固定资产（建筑物、机器设备、劳动工具、运输工具等），无形资产（专利、商标等），递延资产（企业开办注册费等前期费用、装潢费、租借设备的改良支出）等。
2．在成本管理中，企业必须将以上成本分摊到价值链的各项价值活动中去
分摊的目的是产生一个反映成本分布的价值链。比较各价值活动的成本分布，从而找出可以改善成本的突破口。管理者能抓住企业成本的主要组成部分，而那些目前所占比例较小，但正处于增长状态，并且最终能改变企业成本结构的价值活动却容易被忽视，把价值链分析方法应用于成本管理，可能会克服这一弱点。
如何分摊成本？总的原则是：外购经营投入成本和人力资源成本应分摊到它们发生的活动中去；资本化费用分摊到使用、控制它们或者对其使用影响较大的活动中去。通常采用三种分摊方法：（1）当成本与企业价值活动的因果关系可以直接认定时，可直接分摊，如生产成本；（2）虽不能认定直接关系，但可确认会产生未来收益时，可以根据资产特性分摊，如固定资产按受益期计提折旧，无形资产计提摊销金额等；（3）既无因果关系，又不能预计其效益，则成本在当期立即确认为费用，如利息、业务招待费、诉讼费等立即计算为当期费用。
通过成本归集和分摊，可以发现过去未被重视的间接活动成本和质量保证活动成本之和占总成本的比例，远远超过管理者原先的估计，而且随着现代企业面临知识经济的挑战，在信息技术方面的投入会加大，网络系统、自动化系统和决策支持系统的建立，使得非直接成本在总成本中的比重有越来越大的趋势。
从行业、市场、战略这三维来确定企业在市场竞争中所采取的策略，并制定相应的成本优势策略。企业获得成本优势的战略途径有两条：一是针对以上提出的影响成本的各项价值活动，根据重要性原则选择占总成本比重大的价值活动，控制或改变影响它们的结构性因素来获得成本优势；二是再造原有的价值链，采用效率更高的方式来设计、生产和销售产品。
对价值链中不能增加价值的环节，要通过减少浪费来节约成本，包括时间、人力和物力的浪费。如对采购活动来说，采购价值可以说是基于时间和质量的一种竞争。真正创造采购活动价值的是选择供应商和收货入库。因此控制采购成本的焦点问题之一是来源管理，即发展新的可靠的供应商；之二是供给管理和物料管理系统。对这些重要环节的管理应体现在日常的采购活动中，而不是等采购计划下来以后才开始这一步。与供应商的关系是采购工作的核心，集中体现在供应商数据库、供应商的发展和评价、谈判策略和能力、因供应商而异的采购技术、与供应商的合作及相互参与共同开发等，这一部分应是采购活动的重点。物料管理系统要解决经济库存与订货提前期的关系、仓库的合理布点、物品的合理放置和保管等问题，为提高采购活动质量和效率提供需要的准确数据信息。采购部门在每一次采购活动进行时应描绘出实际的价值链，并记录下整个价值链的总成本及成本变化分配情况，找出变化的原因，提出改进意见。从上面的分析中可以较科学地获得采购成本产生的根源，找出控制成本的方案。在这一过程中，信息系统数据库、信息的传递和共享、从事价值活动人员的素质等都能为节约成本提供机会。同理，其他价值活动可以根据自身的实际业务，进行分析，最后可以得到整个价值链的实际成本信息。
四、注意的问题
价值链管理的分析方法为企业的成本控制提供了一种新的研究思路，目前在实施过程中还受到多方面的限制，需要在各方面做好价值链管理的支持工作。
（一）价值链管理要建立统一的信息平台，通过平台实现价值链全程人员统一管理和认识，实现各个价值系统的集中和统一入口。通过控制内部、单元技术，实现个性化的系统定制，形成一个统一的用户交互界面，实现数据交换的“枢纽”功能。根据管理和分析的需要，通过信息平台来实现不同业务系统的数据抽取和整合。同时，在统一的信息平台基础上，实现价值链上所有价值单位的信息发布与共享、日常办公、决策支持、绩效管理等应用功能，构建企业办公管理平台。
（二）为适应价值链管理机制，对现存的组织机构要进行必要的变革，以创造良好的支持系统。要精简和关闭原有影响企业效益（含社会效益和经济效益）的业务，使组织机构趋于扁平化，从而提高工作效率、精于核心业务、成立急需的机构和进行业务研究创新。
（三）集成与优化企业内部价值链要建立与价值链相适应的规章制度。如建立企业价值最大化的标准制度，建立以现金流量为基础、以经济增加值（eva）为内容的绩效评价体系等等。
（四）价值链管理实施的另一个问题是数据的收集。现在会计系统建立的基础不是基于价值链这种活动与流程的思想，因此不能为其提供所需要的数据。所以，为了支持价值链管理的实施，必须基于价值链管理的思想对基础会计系统进行改革，按照价值管理的要求重新建立规则和数据，以提供必要和准确的数据。
成本管理是现代企业经营发展的重要活动，也是企业发掘各种潜力，提高综合实力的重要手段。他们认识到，一个企业如没有有效的成本管理，生产过程和经营活动中出现大量成本失控环节，即使有再好的战略目标，再好的经营理念和发展抱负，恐怕都难以实现。
一、传统的成本管理
成本领先战略已经在竞争中成为企业的杀手锏。但传统的成本管理方法在很多方面有待进一步改进。
（一）传统成本管理过多地关注于微观层面
传统成本管理是在许多既定条件下，比如厂房已经造好，产品已经设计出来了等等情况下做管理。这样对那些从一开始就已经产生差错的企业行为是无法进行控制的。特别是近几年随着原材料价格上涨，开销加大，使许多加工制造企业感到头疼，他们很自然地会想到加强成本管理。但是，按照传统思路和方法来操作成本管理往往会发生这样的情况：在降低了成本的同时，企业也降低了竞争力。
（二）传统成本管理的一个重要方法就是通过各种方法降低费用，节约开支
这种方法固然非常重要，但却是一种消极的控制方式。传统成本管理往往较少考虑降低成本到底是为什么，单纯地为降低成本而降低成本。发生成本支出的环节很多，但并不是随便降低哪一项成本都行。比如盲目缩减研发开支，那么很可能也损害了企业的技术先进性；再如片面地把质量控制成本降低了，有可能产生质量下降、退货率增加的后果，产品销售将受到影响。
（三）传统成本控制方法在区分价值活动方面存在不足
企业是为顾客创造价值，但企业的有些作业却并不创造价值。比如产品库存不创造价值，生产出来的废品还要减少价值。成本管理应该对企业内部价值链进行分析。传统成本管理的对象主要是企业内部的生产过程，而对企业的供应与销售环节、对企业外部的价值链、对竞争对手的成本状况考虑不多。
（四）传统的成本管理较多关注成本的核算和分析
特别是标准成本，它很大程度上都在集中关注成本的准确性，尤其关注制造过程的成本归集及分配，对成本的控制管理相对较弱。我们说一个加工制造企业的成本中，制造过程的成本占据了很大的摊销，但并不是全部，企业还需对其它活动有更多地控制管理。
二、价值链管理
针对传统成本管理方法存在的不足，美国哈佛商学院mba课程中就企业资源分析提出一个新理论——价值链分析法，即运用系统性方法来考察企业各项活动和相互关系，从而找寻具有竞争优势的资源。企业成本管理的本质目标应该是通过企业行为取得低于其竞争者的累积成本，从而赢得竞争优势，而不仅仅是成本优势。所以本文欲借助价值链理论，从企业行为的角度而非会计方法角度来考察企业成本。
价值链思想认为企业的价值增值过程按照经济和技术的相对独立性，可以分为既相互独立又相互联系的多个价值活动，这些价值活动形成一个独特的价值链。价值活动是企业所从事的物质上和技术上的各项活动。不同企业的价值活动划分与构成不同，价值链也不同。对加工制造业来说，价值链的基本活动包括采购、运输、加工制造、人力资源管理、技术开发、内部后勤、外部后勤和市场营销；辅助活动包括企业基础设施（企业运营中各种保证措施的总称）。每一种活动都包括直接创造价值的活动、间接创造价值的活动和质量保证活动三部分。企业内部某一个活动是否创造价值，要看它是否提供了后续活动所需要的东西、是否降低了后续活动的成本、是否改善了后续活动的质量。每项活动对企业创造价值的贡献大小不同，对企业降低成本的贡献也不同。每一个价值活动的成本是由各种不同的驱动因素决定的。价值链的各种联系成为降低单个价值活动成本及最终成本的重要因素。而价值链各个环节的创新则是企业竞争优势的来源。
基于价值链的成本管理方法要求企业在市场调查、需求分析的基础上，对产品规划、设计、供应、生产、销售和售后服务等阶段发生的足以影响成本的诸因素进行科学、严格的计算，制定并分解目标成本；对实际发生的耗费进行限制和管理；并将实际耗费与目标成本进行比较，找出差异，采取措施予以纠正，保证完成预定的目标成本。其显著特点在于成本控制的战略性、系统性、科学性、主动性和全面性。价值链管理的方法克服了传统成本管理方法的诸多不足。它站在战略管理的角度，注意关注企业长期发展的宏观层面，避免为了短期效应而产生的短期行为；它不仅关注节源，更注重哪些价值活动在价值链中增值；通过对企业价值链中每一项价值活动的分析，不仅可以确定和发现每项价值活动对于企业价值增长有无贡献，还可以计算出贡献的大小；运用价值链管理的方法，企业将不再单单盯住那些标准成本的核算和控制，而是将精力更多地投入到整个价值链的整个过程，有利于企业价值的提高。
三、价值链管理的开展
（一）通过对外部价值链的分析，了解企业在整个行业价值链中的位置，探索利用上、下游价值链管理成本的可能性
企业在整个行业价值链中处于什么样的位置，有什么样的上游和下游价值链，如何维护、利用和管理这一层价值链，对于企业来说是成本管理首先需要研究的问题。
（二）了解企业内部的价值链，努力消除不增值作业，减少浪费
1．运用价值链分析法确定与成本管理有关的价值活动
加工制造企业的价值活动可以分解为九项与战略相关的价值活动：采购、运输、加工制造、人力资源管理、技术开发、内部后勤、外部后勤、市场营销、辅助活动（包括企业基础设施）。企业每项价值活动的成本包括：（1）外购经营投入成本：为生产而投入的原材料、储备物资、低值易耗品；（2）人力资源成本：企业为获得或重置人力资源而发生的支出，如人力资源取得的成本（招聘、录用、安置等），人力资源发展成本（在职教育、岗位培训、脱产培训、进修等），人力资源保持成本（工资、奖金、福利、医疗、住房、社会保险等），人力资源离职成本（退休人员工资福利、职位空缺损失、职位交替前后效率损失；（3）资本化费用：指受益期在一年或超过一年的一个营业周期以上的支出。如固定资产（建筑物、机器设备、劳动工具、运输工具等），无形资产（专利、商标等），递延资产（企业开办注册费等前期费用、装潢费、租借设备的改良支出）等。
2．在成本管理中，企业必须将以上成本分摊到价值链的各项价值活动中去
分摊的目的是产生一个反映成本分布的价值链。比较各价值活动的成本分布，从而找出可以改善成本的突破口。管理者能抓住企业成本的主要组成部分，而那些目前所占比例较小，但正处于增长状态，并且最终能改变企业成本结构的价值活动却容易被忽视，把价值链分析方法应用于成本管理，可能会克服这一弱点。
如何分摊成本？总的原则是：外购经营投入成本和人力资源成本应分摊到它们发生的活动中去；资本化费用分摊到使用、控制它们或者对其使用影响较大的活动中去。通常采用三种分摊方法：（1）当成本与企业价值活动的因果关系可以直接认定时，可直接分摊，如生产成本；（2）虽不能认定直接关系，但可确认会产生未来收益时，可以根据资产特性分摊，如固定资产按受益期计提折旧，无形资产计提摊销金额等；（3）既无因果关系，又不能预计其效益，则成本在当期立即确认为费用，如利息、业务招待费、诉讼费等立即计算为当期费用。
通过成本归集和分摊，可以发现过去未被重视的间接活动成本和质量保证活动成本之和占总成本的比例，远远超过管理者原先的估计，而且随着现代企业面临知识经济的挑战，在信息技术方面的投入会加大，网络系统、自动化系统和决策支持系统的建立，使得非直接成本在总成本中的比重有越来越大的趋势。
（三）是要了解企业竞争对手的价值链，明确企业自身的强势和弱势，面临的机遇和挑战
从行业、市场、战略这三维来确定企业在市场竞争中所采取的策略，并制定相应的成本优势策略。企业获得成本优势的战略途径有两条：一是针对以上提出的影响成本的各项价值活动，根据重要性原则选择占总成本比重大的价值活动，控制或改变影响它们的结构性因素来获得成本优势；二是再造原有的价值链，采用效率更高的方式来设计、生产和销售产品。
对价值链中不能增加价值的环节，要通过减少浪费来节约成本，包括时间、人力和物力的浪费。如对采购活动来说，采购价值可以说是基于时间和质量的一种竞争。真正创造采购活动价值的是选择供应商和收货入库。因此控制采购成本的焦点问题之一是来源管理，即发展新的可靠的供应商；之二是供给管理和物料管理系统。对这些重要环节的管理应体现在日常的采购活动中，而不是等采购计划下来以后才开始这一步。与供应商的关系是采购工作的核心，集中体现在供应商数据库、供应商的发展和评价、谈判策略和能力、因供应商而异的采购技术、与供应商的合作及相互参与共同开发等，这一部分应是采购活动的重点。物料管理系统要解决经济库存与订货提前期的关系、仓库的合理布点、物品的合理放置和保管等问题，为提高采购活动质量和效率提供需要的准确数据信息。采购部门在每一次采购活动进行时应描绘出实际的价值链，并记录下整个价值链的总成本及成本变化分配情况，找出变化的原因，提出改进意见。从上面的分析中可以较科学地获得采购成本产生的根源，找出控制成本的方案。在这一过程中，信息系统数据库、信息的传递和共享、从事价值活动人员的素质等都能为节约成本提供机会。同理，其他价值活动可以根据自身的实际业务，进行分析，最后可以得到整个价值链的实际成本信息。
四、注意的问题
价值链管理的分析方法为企业的成本控制提供了一种新的研究思路，目前在实施过程中还受到多方面的限制，需要在各方面做好价值链管理的支持工作。
（一）价值链管理要建立统一的信息平台，通过平台实现价值链全程人员统一管理和认识，实现各个价值系统的集中和统一入口。通过控制内部、单元技术，实现个性化的系统定制，形成一个统一的用户交互界面，实现数据交换的“枢纽”功能。根据管理和分析的需要，通过信息平台来实现不同业务系统的数据抽取和整合。同时，在统一的信息平台基础上，实现价值链上所有价值单位的信息发布与共享、日常办公、决策支持、绩效管理等应用功能，构建企业办公管理平台。
（二）为适应价值链管理机制，对现存的组织机构要进行必要的变革，以创造良好的支持系统。要精简和关闭原有影响企业效益（含社会效益和经济效益）的业务，使组织机构趋于扁平化，从而提高工作效率、精于核心业务、成立急需的机构和进行业务研究创新。
（三）集成与优化企业内部价值链要建立与价值链相适应的规章制度。如建立企业价值最大化的标准制度，建立以现金流量为基础、以经济增加值（eva）为内容的绩效评价体系等等。
（四）价值链管理实施的另一个问题是数据的收集。现在会计系统建立的基础不是基于价值链这种活动与流程的思想，因此不能为其提供所需要的数据。所以，为了支持价值链管理的实施，必须基于价值链管理的思想对基础会计系统进行改革，按照价值管理的要求重新建立规则和数据，以提供必要和准确的数据。
上一篇：施工企业成本管理的问题及措施