送变电行业成本控制的内因探析及解决对策
发布时间：2015-07-06 11:50
【摘 要】 成本竞争优势是企业生存和可持续发展的保证。送变电施工企业作为电网建设的专业队伍，由于延续过去粗放式经营和外延式发展模式，致使成本意识淡薄、管理手段落后。本文就如何提高成本意识、完善管理模式、健全内控机制、提高人员素质等成本控制的内在因素，结合送变电行业成本控制的现状谈一些粗浅的看法。
【关键词】 送变电； 成本控制； 内因； 对策
所谓成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对影响成本的内在因素和外部条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。
送变电施工企业作为电网建设的专业化施工队伍和骨干力量，由于采用粗放式经营和外延式发展模式，成本意识淡薄、管理手段落后，造成近年来普遍存在收入有所增加、成本难以控制，致使盈利能力下降，影响了企业的健康发展。
一、成本难以控制的内在因素
送变电企业成本控制中内因存在的问题较多，主要归纳为：
（一）专业偏见、成本控制意识淡薄
由于长期处于计划经济的发展模式下，习惯于依靠行政手段按所属区域分配施工任务，注重的大多是质量、工期，缺乏成本控制意识，即使到目前，重施工生产和技术而轻经营管理的倾向依然严重，对财务管理、成本控制不重视，片面地认为成本控制只是财务的一项工作，与其他部门关系不大。由于重进度轻管理而造成成本失控的经营亏损还要归结于财务人员无能，造成财务、经营管理人员待遇相对工程技术人员偏低等现象的存在。
（二）机构建制不全、成本前沿控制缺失
由于送变电行业项目点多线长，年均二三百个工程项目的行业特点所致，经营管理体制多为总公司、分公司、项目部的三级管理，成本管理岗位人员的配置一般到分公司一级，分公司作为成本的核算主体。项目部是由项目经理、施工人员和劳务分包队伍组成，不配备经营、财务等管理人员，项目经理全面负责发生在本项目部的工程直接成本。项目经理的配备，多为施工技术人员，成本意识淡薄，缺乏管理知识；即使有一定的管理知识，一个人将施工、材料、外协及成本核算等各方面做得面面俱到，谈何容易！
（三）管理粗放、监督和激励机制不健全
由于组织体系、运作机制和管理模式存在的弊端，致使项目管理中成本控制的执行力普遍不高。管理手段的落后，内部关系不畅、措施不到位，有章不循，重奖轻罚，不能形成完善有效的监督和激励机制。项目经理只顾工程进度，忽视成本控制，极易给企业造成经济利益流失。尤其是在执行过程中，由于缺乏内在的执行氛围和外在的监督约束，各项制度难以落实、变形走样的问题时有发生。
（四）管理人才匮乏、人员素质偏低
送变电行业高水平的复合型管理人才匮乏，部分管理人员思想观念、知识结构和专业水平亟待完善，学习的主动性和自觉性不够，习惯于被动接受任务，缺乏工作主动性、超前意识不够，个别人员工作责任心不强，工作不够扎实，创造性地解决问题的能力不够，工作效率有待进一步提高。
二、解决成本控制内因的对策
（一）纠正专业偏见，改善成本控制环境，树立全员成本控制意识
送变电行业应树立系统的成本管理观念，加强各级管理者的成本控制意识和成本管理素质的培养和提高，将企业的成本管理工作视为一项系统工程。采取在施工中安全、技术、质量、工期和成本控制并重的原则，为成本控制提供保障。树立并强化全员成本控制意识，将公司的目标成本逐级分解到分公司、项目部和个人，做到目标明确、责任到人，形成人人关心、处处把关、层层控制的局面；深入开展全员、全过程、全方位的成本管理工作，切实增强全员责任成本意识，才能使成本得到有效控制，实现成本控制的根本转变。
强化对各级管理者成本管理知识的培训，构建全员参与成本控制的企业文化，营造良好的成本管理执行氛围。结合目前项目经理层面的成本意识较为薄弱的现状，进行有针对性的培训，定期灌输成本意识。同时，也应加强对财务管理人员的业务培训，特别是对重点环节和技术指标的培训，强化财务人员对现场施工技术知识的再学习，提高财务人员的业务素质，确保公司成本控制所需各类专业数据的准确性、科学性和及时性，最大限度地消除成本核算数据的误差和人为因素。
（二）健全成本控制机制，规范成本控制过程
完善管理机制，建立健全公司级、分公司级、项目部级的三级成本管理体系，强化成本的全过程控制。建议项目部配设成本核算员（其行政关系隶属上一级，并定期轮换），辅助项目经理进行成本控制，形成三级成本核算控制网络，明确每一级的成本控制责任，改变目前分公司、项目部只是注重开源，未注重节流，造成完成产值不少，产生经济效益不多的尴尬状态。公司职能部门应积极监督、引导和各工程项目部负责人积极协调配合，使工程项目成本核算员实行施工成本核算时确实发挥实效作用，并制定相应的约束机制和激励机制对成本核算员行使职权提供必要的保障，对认真履行职责，忠于职守，做出成绩的成本核算员，公开进行表彰、鼓励和保护，对工作敷衍了事、弄虚作假的成本核算员进行严格查处，取消上岗资格。通过加强督导，严格考核，确保三级核算控制体系良好运转。
在确保工程质量的前提下，建立物资、设备、机械、劳务分包和项目费用等成本内容的内部招标市场，从源头上控制成本开支，对费用进行定额包干，优化成本支出。通过专业部门评估工程盈利指标，并根据指标要求，把成本控制指标分解到每个分项工程和施工的关键环节，形成项目成本核算纵向分解、横向节点控制体系，从施工组织和管理体系上为控制成本提供保障；依靠指标对项目经理的权利进行有效制约，堵塞暗箱操作造成的效益流失“黑洞”。
推进企业成本管理信息化工作，充分运用科学技术手段，结合加强制度创新和管理创新，建立以财务部门为中心，经营计划、工程技术、质量安全、人力资源、物资设备、监察审计等相关部门共同参与控制的成本管理信息系统，对各项成本指标的下达、执行、监控、考核全过程实施在线监控，实现各部门的资源共享，最大限度地消除制度执行过程中的人为因素，通过信息系统对相关成本控制节点进行授权，用程序来规范所有管理者的行为，以保证制度的贯彻执行。
（三）完善科学的考核体系，构成行之有效的监督和激励机制
送变电企业在进行成本控制过程中，通过职能部门的相互配合，加强横向业务联系，充分发挥部门的职能作用，才能确保成本控制体系的有效实施、成本管理能力的不断完善和加强。
工程技术部门负责完善施工计划与工程调度，优化组织设计与施工方案，严格控制施工进度，负责成本控制信息系统工程量的确认，确保工程结算和工程款拨付计划有效执行；经营计划部门负责成本控制系统中对经费、工程任务书的下达，严格审批程序，并定期进行复查，确保成本、经费开支合理合法，同时高度重视索赔工作，为成本控制开源节流；物资机械部门负责成本控制信息系统物资材料采购合同的录入，负责机械设备使用（租用）的均衡调配、规范物资采购、严格定额用料、控制资源消耗。各分公司负责规范各种劳务合同、青赔协议的签订、索赔资料的汇集和成本控制系统的数据的录入，对各施工项目部实施严格的成本监控，按月将相关资料上报公司有关部室备案。人力资源负责人工费用的审核及下达，严格控制。财务部门按成本控制信息系统各部门确定的指标控制资金，把握开工前成本预算（事前控制）、施工中成本控制（事中控制）、完工后成本考评（事后监督）三个主要阶段，确保成本控制行之有效。各级相关部门积极探索成本管理和控制的外延整合，以实现成本管理从事中、事后分析控制向事前和上游管理控制的根本转变，以进一步提高公司的经济效益。
明确成本节超奖罚的激励机制并确保有效地执行，使成本控制真正形成层层有压力、人人担责任的良性互动激励约束机制。利用激励机制使各项成本消耗与职工利益挂钩，充分调动职工的积极性，形成全员参与管理的成本控制体系，以获得良好的经济效益，达到企业与个人双赢的目的。
（四）加强队伍建设，提高人员素质
在一切资源中，最重要的是人力资源。现代企业管理非常重视人的因素，对人的管理已成为企业管理的核心。只有有效地开发人力资源，合理、科学地管理人力资源，做到以人为本、转变观念，努力创建“学习型”管理队伍，多层次、多渠道地开展管理人员培训，为优秀人才脱颖而出创造良好的环境；加强队伍建设，使之成为一支层次分明、结构合理、有高素质的从业人员队伍；充分调动管理人员的积极性和创造性，使事得其人、人尽其才、才尽其用，才能更有效地实现企业的成本控制目标。
优化项目管理人员结构，提高项目管理人员综合素质。实行“民主推荐、竞聘上岗、定向委派、组织考察、群众公认”的原则，切实把那些善于独立思考、与时俱进，勇于实践、锐意进取的优秀人才，选拔为项目管理人员。按照精干高效、一专多能的原则，大力选拔技术、业务精湛的青年干部组建一支精干高效的项目管理层，使他们在项目计划、财务等具体工作实践中增长才干，保持项目管理层的精干高效。同时，建立项目管理人员业绩档案，定期进行综合考核考评，为选拔任命干部提供重要依据。
成本控制工作是一个错综复杂、涉及全面经济业务的活动，它又牵涉多学科、多专业。因此，各级管理人员必须具有良好的政治思想觉悟和道德品质。在思想意识上，建立自我约束机制，使之能够坚持原则、实事求是、遵章守纪、爱岗敬业、团结协作，有高度的工作责任心和较强的环境适应能力。要把成本控制工作开展得扎扎实实、有条不紊，就必须掌握相关政策、法律、法规、制度等有关规定及相关专业知识，努力成为复合型人才。
综上所述，解决送变电行业成本控制困难的问题，实现企业最佳经济效益的目的，唯有从解决内因出发，通过强化全员效益观念和成本管理意识，完善组织结构，改善经营管理，确保制度的有效执行，构建完善的监控机制，提高人员素质等手段，从根本上解决成本控制困难的内因，并克服外因造成的不利条件，才能有效控制施工成本，为企业创造最佳经济效益，使送变电企业在激烈的市场竞争中不断地自我完善和自我超越，实现企业经营的良性循环，提高企业的资产经营能力和自我发展能力，为企业的安全文明生产和建设一流的电网施工企业奠定坚实的基础。
【参考文献】
[1] 中华人民共和国财政部制定《内部会计控制规范——工程项目》[m].北京：经济科学出版社，2003.
[2] 赵权.企业成本控制技术[m].广东经济出版社，2003，（07）：390.
[3] 张桂云.浅谈施工企业项目成本控制与施工索赔[eb/ol].中国毕业论文网，http：//. 2008，（03）：26.
[4] 王炜.项目施工中的成本控制[j].建筑，2002，（6）.
【关键词】 送变电； 成本控制； 内因； 对策
所谓成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对影响成本的内在因素和外部条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。
送变电施工企业作为电网建设的专业化施工队伍和骨干力量，由于采用粗放式经营和外延式发展模式，成本意识淡薄、管理手段落后，造成近年来普遍存在收入有所增加、成本难以控制，致使盈利能力下降，影响了企业的健康发展。
一、成本难以控制的内在因素
送变电企业成本控制中内因存在的问题较多，主要归纳为：
（一）专业偏见、成本控制意识淡薄
由于长期处于计划经济的发展模式下，习惯于依靠行政手段按所属区域分配施工任务，注重的大多是质量、工期，缺乏成本控制意识，即使到目前，重施工生产和技术而轻经营管理的倾向依然严重，对财务管理、成本控制不重视，片面地认为成本控制只是财务的一项工作，与其他部门关系不大。由于重进度轻管理而造成成本失控的经营亏损还要归结于财务人员无能，造成财务、经营管理人员待遇相对工程技术人员偏低等现象的存在。
（二）机构建制不全、成本前沿控制缺失
由于送变电行业项目点多线长，年均二三百个工程项目的行业特点所致，经营管理体制多为总公司、分公司、项目部的三级管理，成本管理岗位人员的配置一般到分公司一级，分公司作为成本的核算主体。项目部是由项目经理、施工人员和劳务分包队伍组成，不配备经营、财务等管理人员，项目经理全面负责发生在本项目部的工程直接成本。项目经理的配备，多为施工技术人员，成本意识淡薄，缺乏管理知识；即使有一定的管理知识，一个人将施工、材料、外协及成本核算等各方面做得面面俱到，谈何容易！
（三）管理粗放、监督和激励机制不健全
由于组织体系、运作机制和管理模式存在的弊端，致使项目管理中成本控制的执行力普遍不高。管理手段的落后，内部关系不畅、措施不到位，有章不循，重奖轻罚，不能形成完善有效的监督和激励机制。项目经理只顾工程进度，忽视成本控制，极易给企业造成经济利益流失。尤其是在执行过程中，由于缺乏内在的执行氛围和外在的监督约束，各项制度难以落实、变形走样的问题时有发生。
（四）管理人才匮乏、人员素质偏低
送变电行业高水平的复合型管理人才匮乏，部分管理人员思想观念、知识结构和专业水平亟待完善，学习的主动性和自觉性不够，习惯于被动接受任务，缺乏工作主动性、超前意识不够，个别人员工作责任心不强，工作不够扎实，创造性地解决问题的能力不够，工作效率有待进一步提高。
二、解决成本控制内因的对策
（一）纠正专业偏见，改善成本控制环境，树立全员成本控制意识
送变电行业应树立系统的成本管理观念，加强各级管理者的成本控制意识和成本管理素质的培养和提高，将企业的成本管理工作视为一项系统工程。采取在施工中安全、技术、质量、工期和成本控制并重的原则，为成本控制提供保障。树立并强化全员成本控制意识，将公司的目标成本逐级分解到分公司、项目部和个人，做到目标明确、责任到人，形成人人关心、处处把关、层层控制的局面；深入开展全员、全过程、全方位的成本管理工作，切实增强全员责任成本意识，才能使成本得到有效控制，实现成本控制的根本转变。
强化对各级管理者成本管理知识的培训，构建全员参与成本控制的企业文化，营造良好的成本管理执行氛围。结合目前项目经理层面的成本意识较为薄弱的现状，进行有针对性的培训，定期灌输成本意识。同时，也应加强对财务管理人员的业务培训，特别是对重点环节和技术指标的培训，强化财务人员对现场施工技术知识的再学习，提高财务人员的业务素质，确保公司成本控制所需各类专业数据的准确性、科学性和及时性，最大限度地消除成本核算数据的误差和人为因素。
（二）健全成本控制机制，规范成本控制过程
完善管理机制，建立健全公司级、分公司级、项目部级的三级成本管理体系，强化成本的全过程控制。建议项目部配设成本核算员（其行政关系隶属上一级，并定期轮换），辅助项目经理进行成本控制，形成三级成本核算控制网络，明确每一级的成本控制责任，改变目前分公司、项目部只是注重开源，未注重节流，造成完成产值不少，产生经济效益不多的尴尬状态。公司职能部门应积极监督、引导和各工程项目部负责人积极协调配合，使工程项目成本核算员实行施工成本核算时确实发挥实效作用，并制定相应的约束机制和激励机制对成本核算员行使职权提供必要的保障，对认真履行职责，忠于职守，做出成绩的成本核算员，公开进行表彰、鼓励和保护，对工作敷衍了事、弄虚作假的成本核算员进行严格查处，取消上岗资格。通过加强督导，严格考核，确保三级核算控制体系良好运转。
在确保工程质量的前提下，建立物资、设备、机械、劳务分包和项目费用等成本内容的内部招标市场，从源头上控制成本开支，对费用进行定额包干，优化成本支出。通过专业部门评估工程盈利指标，并根据指标要求，把成本控制指标分解到每个分项工程和施工的关键环节，形成项目成本核算纵向分解、横向节点控制体系，从施工组织和管理体系上为控制成本提供保障；依靠指标对项目经理的权利进行有效制约，堵塞暗箱操作造成的效益流失“黑洞”。
推进企业成本管理信息化工作，充分运用科学技术手段，结合加强制度创新和管理创新，建立以财务部门为中心，经营计划、工程技术、质量安全、人力资源、物资设备、监察审计等相关部门共同参与控制的成本管理信息系统，对各项成本指标的下达、执行、监控、考核全过程实施在线监控，实现各部门的资源共享，最大限度地消除制度执行过程中的人为因素，通过信息系统对相关成本控制节点进行授权，用程序来规范所有管理者的行为，以保证制度的贯彻执行。
（三）完善科学的考核体系，构成行之有效的监督和激励机制
送变电企业在进行成本控制过程中，通过职能部门的相互配合，加强横向业务联系，充分发挥部门的职能作用，才能确保成本控制体系的有效实施、成本管理能力的不断完善和加强。
工程技术部门负责完善施工计划与工程调度，优化组织设计与施工方案，严格控制施工进度，负责成本控制信息系统工程量的确认，确保工程结算和工程款拨付计划有效执行；经营计划部门负责成本控制系统中对经费、工程任务书的下达，严格审批程序，并定期进行复查，确保成本、经费开支合理合法，同时高度重视索赔工作，为成本控制开源节流；物资机械部门负责成本控制信息系统物资材料采购合同的录入，负责机械设备使用（租用）的均衡调配、规范物资采购、严格定额用料、控制资源消耗。各分公司负责规范各种劳务合同、青赔协议的签订、索赔资料的汇集和成本控制系统的数据的录入，对各施工项目部实施严格的成本监控，按月将相关资料上报公司有关部室备案。人力资源负责人工费用的审核及下达，严格控制。财务部门按成本控制信息系统各部门确定的指标控制资金，把握开工前成本预算（事前控制）、施工中成本控制（事中控制）、完工后成本考评（事后监督）三个主要阶段，确保成本控制行之有效。各级相关部门积极探索成本管理和控制的外延整合，以实现成本管理从事中、事后分析控制向事前和上游管理控制的根本转变，以进一步提高公司的经济效益。
目前送变电行业的成本管理制度已相对健全，关键问题是其是否行之有效，是否能够确保执行。在加强成本管理过程中，执行力是落实的关键，不加强成本控制的执行力，成本控制只能是空谈。因此，通过建立由相关部室构成的成本控制考核体系，完善各项成本管理绩效考核指标，逐级进行监督、执行和落实，对成本执行的主体形成外在的监督约束。公司成立成本控制考核小组，定期进行绩效考核，对相关成本控制部门的工作进行监督管理，同时协调各方关系，规范监督控制行为，使成本控制工作能够始终有序、高效、规范运作。
明确成本节超奖罚的激励机制并确保有效地执行，使成本控制真正形成层层有压力、人人担责任的良性互动激励约束机制。利用激励机制使各项成本消耗与职工利益挂钩，充分调动职工的积极性，形成全员参与管理的成本控制体系，以获得良好的经济效益，达到企业与个人双赢的目的。
（四）加强队伍建设，提高人员素质
在一切资源中，最重要的是人力资源。现代企业管理非常重视人的因素，对人的管理已成为企业管理的核心。只有有效地开发人力资源，合理、科学地管理人力资源，做到以人为本、转变观念，努力创建“学习型”管理队伍，多层次、多渠道地开展管理人员培训，为优秀人才脱颖而出创造良好的环境；加强队伍建设，使之成为一支层次分明、结构合理、有高素质的从业人员队伍；充分调动管理人员的积极性和创造性，使事得其人、人尽其才、才尽其用，才能更有效地实现企业的成本控制目标。
优化项目管理人员结构，提高项目管理人员综合素质。实行“民主推荐、竞聘上岗、定向委派、组织考察、群众公认”的原则，切实把那些善于独立思考、与时俱进，勇于实践、锐意进取的优秀人才，选拔为项目管理人员。按照精干高效、一专多能的原则，大力选拔技术、业务精湛的青年干部组建一支精干高效的项目管理层，使他们在项目计划、财务等具体工作实践中增长才干，保持项目管理层的精干高效。同时，建立项目管理人员业绩档案，定期进行综合考核考评，为选拔任命干部提供重要依据。
成本控制工作是一个错综复杂、涉及全面经济业务的活动，它又牵涉多学科、多专业。因此，各级管理人员必须具有良好的政治思想觉悟和道德品质。在思想意识上，建立自我约束机制，使之能够坚持原则、实事求是、遵章守纪、爱岗敬业、团结协作，有高度的工作责任心和较强的环境适应能力。要把成本控制工作开展得扎扎实实、有条不紊，就必须掌握相关政策、法律、法规、制度等有关规定及相关专业知识，努力成为复合型人才。
综上所述，解决送变电行业成本控制困难的问题，实现企业最佳经济效益的目的，唯有从解决内因出发，通过强化全员效益观念和成本管理意识，完善组织结构，改善经营管理，确保制度的有效执行，构建完善的监控机制，提高人员素质等手段，从根本上解决成本控制困难的内因，并克服外因造成的不利条件，才能有效控制施工成本，为企业创造最佳经济效益，使送变电企业在激烈的市场竞争中不断地自我完善和自我超越，实现企业经营的良性循环，提高企业的资产经营能力和自我发展能力，为企业的安全文明生产和建设一流的电网施工企业奠定坚实的基础。
【参考文献】
[1] 中华人民共和国财政部制定《内部会计控制规范——工程项目》[m].北京：经济科学出版社，2003.
[2] 赵权.企业成本控制技术[m].广东经济出版社，2003，（07）：390.
[3] 张桂云.浅谈施工企业项目成本控制与施工索赔[eb/ol].中国毕业论文网，http：//. 2008，（03）：26.
[4] 王炜.项目施工中的成本控制[j].建筑，2002，（6）.
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