浅析采购分析在企业物流成本控制中的作用
发布时间：2015-07-07 10:32
[摘要]针对物流控制方面的研究，无论是理论界还是学术界都把重心放在直接产生物流成本的环节，比如运输、库存、包装等。而在企业实际运作过程中，采购才是启动企业运作的源头。本文正是在这个基础上开展研究工作，从对企业采购分析着手，通过提出如何对采购原料进行分类以及对关键供应商采购对应的管理措施这一角度研究企业物流成本的控制。希望研究成果对国内相关企业的实施运作提供参考意见。
[关键词]物流成本采购管理供应商管理
现代物流管理的理念引入国内已有20余年，但对物流成本的核算、分析和控制的研究，大部分企业都没有一套完整的体系，基本上还处于“雾里看花”的阶段。可是，如果没有对物流成本尤其是其结构正确的把握，就很难去讨论企业物流管理的改善，更不要说去研究企业的核心竞争力。
物流成本控制就是在物流过程中，对物流成本形成的各种因素按照事先拟定的标准严格加以监督，发现偏差就及时采取措施加以纠正，从而使物流过程的各项资源的消耗和费用开支限制在标准规定的范围之内。为了对企业物流成本进行控制，就必须对企业物流成本构成有一个清晰的认识，才能在物流成本控制中做到有的放矢，起到事半功倍的作用。
一、物流成本控制的重点
由于企业现有的会计核算制度是按照劳动力和产品来分摊企业成本的,在企业的“损益表”中并无物流成本的直接记录。物料回运成本常常包含在货物的购入成本或产品销售成本之中;厂内运输成本常常是计入生产成本;订单处理成本包含在销售费用之中;部分存货持有成本又可能包含在财务费用之中等等。可是,如果不知道企业现在的物流成本是多少,节约物流成本又从何谈起？物流成本管理的现实要求和现行会计制度之间的技术性冲突是显而易见的。所以一方面是物流成本管理巨大潜力的诱人前景，另一方面是物流成本在现行会计制度的框架内很难确认和分离。
那么针对目前面临的情况，作为企业对于物流成本控制是不是无能为力了呢？纵观世界各国的物流成本核算措施，即使在美国这样一个物流管理比较成熟，其物流支出占当年gdp的比重几乎成为目前进行物流研究的唯一参照系的国家，在《工业周刊》杂志最近进行的一项关于价值链的调查中发现，有40%的被调查者回答说不知道本企业的物流成本是多少。不知道物流成本的大小和结构，企业管理者又是依据什么来决策降低物流成本和增强企业的核心竞争力呢？
二、物流成本控制方法
目前物流成本控制的方法很多，针对物流各个具体环节，企业界和学者们提出了有益的解决措施（见表一）。
从上表可以看出，目前对于由职能引起的物流成本，已经有了具体解决措施，但由于物流成本包含内容的复杂性，以及物流领域存在的“效益背反”理论，使得上述研究成果的应用局限性很大。从这里可以看出，局部考虑解决物流成本的措施有一定的局限性。进一步证明物流成本的研究，重点应该放在物流成本中各因素关系研究上。考虑重点应该放在物流成本源头上，考虑在目前的形势下，每个企业都是供应链上的一环，整个供应链的运作尽管是由最终客户引起的。但对于企业来说，接到订单后，第一件事无疑是采购原料。从采购开始一直到最终产品交到客户手中，物流贯穿始终。所以采购具有整个企业物流发动的第一环节，要想控制物流成本，无疑应该从企业采购入手。
三、采购分析在企业成本控制中的应用
1.采购分析的作用
采购是各个企业所共有的职能，是企业经营的起始环节，同样也为企业创造价值。特别是对于生产型企业来说，通常要用销售额的40%～70%来进行原材料的采购。采购的速度、效率、订单的执行情况会直接影响到企业是否能够快速灵活地满足下游客户的需求。因此，生产型企业在运做之初就必须意识到：作为整个供应链管理的重要一环，采购分析对于企业成本控制相当重要。采购分析没有做好，意味着企业的供应链和成本没有控制好，企业的经营、生存和发展就存在问题。
国内许多中小型规模的企业并没有采购分析的概念，为了降低单次采购价格，往往会采取一次性大量订货的方法。这样做的结果一方面可能造成采购的原材料太多，占有的库存资金巨大，同时仓储管理成本过大，另外一个方面可能造成的结果是，如果生产的产品销售不畅，原料可能就会贬值，同时当需要生产新产品的原料时，可能就必须采取紧急采购，从而使企业在采购新原料过程中，供应商的选择以及议价能力方面都受到限制。
2.采购分析的原则
采购分析的原则就是一切从供应链的成本角度出发，供应商成本也是总成本的一部分。如果企业为了寻求最低价格，而采用全球采购策略时，企业必须考虑到，如果选择的供应商不在国内的话，必然要牵扯到供应原料的运输成本。不论这一运输成本谁来出，总是客观存在、并会打进总成本的。因此，尽管全球采购会给企业带来一定的好处，但是企业在获得一定优势的同时，势必会带来物流成本的成倍增加，因此如果可能采用本地化采购的话，最好还是采用要求本地化的采购，只有这样供应商和采购商的整体竞争力才能得到加强。采购商要从长远出发，多考虑整个供应链的成本。让供应商赚到足够的利润，才会有长远的合作关系。
3.采购分析的实施
在分析采购时，一定要结合库存情况。现在绝大部分的产品一生产出来就在跌价。产品放在仓库里面，就相当于钱一天天在损失，厂商所担的风险也越高。因此，零库存的概念大行其道。许多生产商都开始实行本地化采购，并力求越来越多的元件实现即时（jit,justintime）采购，一点点把库存减到最小。jit采购的优点是降低成本，缺点是对应变能力提出了过高要求。企业在进行采购分析的时候，就应该针对jit采购类物资认真选择。
究竟该买多少才算合适？什么时候下单最好呢？要解决这一问题通常需要考察两个方面。首先是考察自己所接收到的订单情况，通过参考过去物料使用量的平均值和变化的幅度，把这两个值进行加权计算，来得到未来的计划。其次需要考察供应商的历史供货情况，即供货数量的平均值和变化的幅度，以计算出对供应商比较合适的交货周期和交货数量。
4.通过采购分析选择供应商
在解决完上面两个问题之后，需要分析该向谁下单的问题。采购清单通常会被划分为三个小部分：传统的采购订单、jit订单和供应商管理库存订单。这一分类的基础是采购商品的细分模型和供应商的类别属性。商品细分模型如下图：
显然从该模型中,可以把企业要采购的商品按照价值的大小以及风险的大小进行细分,从图中可以看出,针对不同的采购商品,企业所采取的措施是不一样的。高风险、高价值的，最好采用战略采购的方法;而对于低风险、低价值的一般采用系统化采购策略。
同样为了降低采购成本，在供应商选择的时候，必须根据已有的供应商基础，对供应商进行分析。供应商审查一般包括供应商的基本信息，包括公司组织结构是否健全、财务状况是否稳定、生产的品种和产能如何、有哪些客户群体等。审查合格后，再派出由研发、采购、生产、品管等相关人员组成的团队对其进行现场审查，做详细的认证。之后，供应商开始产品送样直到供应商的产品通过批量认证。
上述流程的基础在于稳定的市场供应。供应紧张时又当如何？供应断链的情况一定会发生，当预感供应开始紧张时，通常要做两件事：提前备料和生产周期的排整。供应紧张时还需要分析成本与货源的问题。虽然采购行为日趋理性，但采购决策人士仍需要敏感的把握整个市场的供需状态。
四、结论
经过这样的采购分析，通过对采购原材料的分类，针对不同类型的原材料，采用不同的采购方法。对于关键的供应商，采用合适的供应商管理措施，可以在保证企业正常生产的同时，不必增加过多地物流成本。总地说来，通过采购分析，可以从源头上控制企业的物流成本。
参考文献:
[1]徐剑主编:物流与供应链管理.国防工业出版社，2006
[2].?id=22097,物流成本管理，2007
[关键词]物流成本采购管理供应商管理
现代物流管理的理念引入国内已有20余年，但对物流成本的核算、分析和控制的研究，大部分企业都没有一套完整的体系，基本上还处于“雾里看花”的阶段。可是，如果没有对物流成本尤其是其结构正确的把握，就很难去讨论企业物流管理的改善，更不要说去研究企业的核心竞争力。
物流成本控制就是在物流过程中，对物流成本形成的各种因素按照事先拟定的标准严格加以监督，发现偏差就及时采取措施加以纠正，从而使物流过程的各项资源的消耗和费用开支限制在标准规定的范围之内。为了对企业物流成本进行控制，就必须对企业物流成本构成有一个清晰的认识，才能在物流成本控制中做到有的放矢，起到事半功倍的作用。
一、物流成本控制的重点
由于企业现有的会计核算制度是按照劳动力和产品来分摊企业成本的,在企业的“损益表”中并无物流成本的直接记录。物料回运成本常常包含在货物的购入成本或产品销售成本之中;厂内运输成本常常是计入生产成本;订单处理成本包含在销售费用之中;部分存货持有成本又可能包含在财务费用之中等等。可是,如果不知道企业现在的物流成本是多少,节约物流成本又从何谈起？物流成本管理的现实要求和现行会计制度之间的技术性冲突是显而易见的。所以一方面是物流成本管理巨大潜力的诱人前景，另一方面是物流成本在现行会计制度的框架内很难确认和分离。
那么针对目前面临的情况，作为企业对于物流成本控制是不是无能为力了呢？纵观世界各国的物流成本核算措施，即使在美国这样一个物流管理比较成熟，其物流支出占当年gdp的比重几乎成为目前进行物流研究的唯一参照系的国家，在《工业周刊》杂志最近进行的一项关于价值链的调查中发现，有40%的被调查者回答说不知道本企业的物流成本是多少。不知道物流成本的大小和结构，企业管理者又是依据什么来决策降低物流成本和增强企业的核心竞争力呢？
二、物流成本控制方法
目前物流成本控制的方法很多，针对物流各个具体环节，企业界和学者们提出了有益的解决措施（见表一）。
从上表可以看出，目前对于由职能引起的物流成本，已经有了具体解决措施，但由于物流成本包含内容的复杂性，以及物流领域存在的“效益背反”理论，使得上述研究成果的应用局限性很大。从这里可以看出，局部考虑解决物流成本的措施有一定的局限性。进一步证明物流成本的研究，重点应该放在物流成本中各因素关系研究上。考虑重点应该放在物流成本源头上，考虑在目前的形势下，每个企业都是供应链上的一环，整个供应链的运作尽管是由最终客户引起的。但对于企业来说，接到订单后，第一件事无疑是采购原料。从采购开始一直到最终产品交到客户手中，物流贯穿始终。所以采购具有整个企业物流发动的第一环节，要想控制物流成本，无疑应该从企业采购入手。
三、采购分析在企业成本控制中的应用
1.采购分析的作用
采购是各个企业所共有的职能，是企业经营的起始环节，同样也为企业创造价值。特别是对于生产型企业来说，通常要用销售额的40%～70%来进行原材料的采购。采购的速度、效率、订单的执行情况会直接影响到企业是否能够快速灵活地满足下游客户的需求。因此，生产型企业在运做之初就必须意识到：作为整个供应链管理的重要一环，采购分析对于企业成本控制相当重要。采购分析没有做好，意味着企业的供应链和成本没有控制好，企业的经营、生存和发展就存在问题。
国内许多中小型规模的企业并没有采购分析的概念，为了降低单次采购价格，往往会采取一次性大量订货的方法。这样做的结果一方面可能造成采购的原材料太多，占有的库存资金巨大，同时仓储管理成本过大，另外一个方面可能造成的结果是，如果生产的产品销售不畅，原料可能就会贬值，同时当需要生产新产品的原料时，可能就必须采取紧急采购，从而使企业在采购新原料过程中，供应商的选择以及议价能力方面都受到限制。
2.采购分析的原则
采购分析的原则就是一切从供应链的成本角度出发，供应商成本也是总成本的一部分。如果企业为了寻求最低价格，而采用全球采购策略时，企业必须考虑到，如果选择的供应商不在国内的话，必然要牵扯到供应原料的运输成本。不论这一运输成本谁来出，总是客观存在、并会打进总成本的。因此，尽管全球采购会给企业带来一定的好处，但是企业在获得一定优势的同时，势必会带来物流成本的成倍增加，因此如果可能采用本地化采购的话，最好还是采用要求本地化的采购，只有这样供应商和采购商的整体竞争力才能得到加强。采购商要从长远出发，多考虑整个供应链的成本。让供应商赚到足够的利润，才会有长远的合作关系。
3.采购分析的实施
在分析采购时，一定要结合库存情况。现在绝大部分的产品一生产出来就在跌价。产品放在仓库里面，就相当于钱一天天在损失，厂商所担的风险也越高。因此，零库存的概念大行其道。许多生产商都开始实行本地化采购，并力求越来越多的元件实现即时（jit,justintime）采购，一点点把库存减到最小。jit采购的优点是降低成本，缺点是对应变能力提出了过高要求。企业在进行采购分析的时候，就应该针对jit采购类物资认真选择。
究竟该买多少才算合适？什么时候下单最好呢？要解决这一问题通常需要考察两个方面。首先是考察自己所接收到的订单情况，通过参考过去物料使用量的平均值和变化的幅度，把这两个值进行加权计算，来得到未来的计划。其次需要考察供应商的历史供货情况，即供货数量的平均值和变化的幅度，以计算出对供应商比较合适的交货周期和交货数量。
4.通过采购分析选择供应商
在解决完上面两个问题之后，需要分析该向谁下单的问题。采购清单通常会被划分为三个小部分：传统的采购订单、jit订单和供应商管理库存订单。这一分类的基础是采购商品的细分模型和供应商的类别属性。商品细分模型如下图：
显然从该模型中,可以把企业要采购的商品按照价值的大小以及风险的大小进行细分,从图中可以看出,针对不同的采购商品,企业所采取的措施是不一样的。高风险、高价值的，最好采用战略采购的方法;而对于低风险、低价值的一般采用系统化采购策略。
同样为了降低采购成本，在供应商选择的时候，必须根据已有的供应商基础，对供应商进行分析。供应商审查一般包括供应商的基本信息，包括公司组织结构是否健全、财务状况是否稳定、生产的品种和产能如何、有哪些客户群体等。审查合格后，再派出由研发、采购、生产、品管等相关人员组成的团队对其进行现场审查，做详细的认证。之后，供应商开始产品送样直到供应商的产品通过批量认证。
上述流程的基础在于稳定的市场供应。供应紧张时又当如何？供应断链的情况一定会发生，当预感供应开始紧张时，通常要做两件事：提前备料和生产周期的排整。供应紧张时还需要分析成本与货源的问题。虽然采购行为日趋理性，但采购决策人士仍需要敏感的把握整个市场的供需状态。
四、结论
经过这样的采购分析，通过对采购原材料的分类，针对不同类型的原材料，采用不同的采购方法。对于关键的供应商，采用合适的供应商管理措施，可以在保证企业正常生产的同时，不必增加过多地物流成本。总地说来，通过采购分析，可以从源头上控制企业的物流成本。
参考文献:
[1]徐剑主编:物流与供应链管理.国防工业出版社，2006
[2].?id=22097,物流成本管理，2007
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