流通企业供应链构建阶段及其成本控制分析

摘要：企业基于供应链平台的竞争正逐渐取代单个企业间的竞争，而成本方面的控制又是供应链各节点企业为获得竞争优势最关注的内容。有关制造企业基于供应链成本分析的文献较多，从零售企业供应链的构建阶段以及业务发展阶段两个维度，对零售企业基于自身供应链发展不同阶段的成本结构及其成本结构控制方法进行了分析。并对处于不同阶段的零售企业应该采取的策略给出一定建议。

　　关键词：供应链；成本控制；关系；运作
　　　　
　　一、供应链及其主导企业类型演进
　　
　　随着企业竞争模式以及企业组织的发展，企业之间的竞争已经逐渐转变为供应链之间的竞争。供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，到制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。供应链的分类主要有：稳定的和动态的供应链；平衡的和倾斜的供应链；效率型和响应型供应链以及敏捷型供应链。还有学者根据制造企业和流通企业在供应链中的地位不同，把供应链分为制造企业主导的和流通企业主导的供应链。
　　在制造商占主导地位的时期，供应链是以制造企业为主导，产品的竞争力主要体现在生产环节，厂家拥有更强大的市场势力和主动权。随着市场由供方转变为买方，流通企业逐渐成为供应链的主导企业。
　　
　　二、流通企业基于自身供应链发展的成本分析
　　
　　(一)必要性分析
　　对于流通企业基于自身供应链发展的成本分析是有必要的，从以下三个角度来阐述：一方面，从流通企业角度，由以上供应链主导企业类型演变的分析可以看出，流通企业的性质决定了它在整个供应链中必然充当关键角色，并且流通企业主导的供应链正越来越成熟，因此，对其进行分析是有必要的。另一方面，从供应链成本角度，因为供应链管理是提高企业效益，更好地实现企业目标的一个关键的战略因素，供应链成本管理将成为这些企业之间优势差异的新的突破潜力。第三方面，从企业发展阶段角度，企业发展的每一个特定阶段都有不同的特点，随着本企业主导的供应链不断发展，其成本特点也不断变化，企业应该有相应的策略予以应对。因此，流通企业基于自身供应链发展的成本分析是有必要的。
　　(二)单个流通企业供应链发展阶段
　　关于生产制造企业供应链的发展阶段，cooper和slagmulder 采用生产和关系两个维度定义了一个二维的供应链管理框架，并将这两个角度进一步划分成构建阶段和运作阶段。stefan seuring(1999)把这两个维度整合到一个框架之中，构建出了一个生产—关系矩阵，从两个维度讨论了制造企业生产和供应链发展的四个区域。
　　参考stefan seuring的模型，本文根据流通企业的特征重新构建一个新的框架：运作—关系矩阵。我们认为流通企业的运作包括采购和销售两个方面，并且企业的运作分为初级和高级两个阶段(如下图)。
　　
　　(三)三个成本层次的划分
　　随着竞争日益激烈，许多公司已经拓展了成本管理的范畴，但成本管理活动仍局限在企业内部。供应链成本核算的概念为在企业内部和企业之间分析管理成本提供了框架，不过对供应链成本的认识也有分歧：有学者仅仅考虑直接可见的成本；有学者除了考虑到直接成本还考虑到管理协调的成本；还有学者把单企业的管理协调成本进行拓展，即把供应链中企业间的管理和协调成本推演为交易成本。
　　本文的分析从以上三个层次进行考虑，我们认为供应链的成本核算应该以关系和运作两个维度和三个成本类别的划分(直接成本，作业成本，交易成本)为基础。通过整合交易成本的方法，供应链成本核算的概念将供应链合作伙伴之间的关系包含到对成本缩减机会的探索中，它将成本管理拓展到单个企业的边界之外。
　　两个维度相结合的每个区域的成本都包含有直接成本、作业成本和交易成本三个层次。stefan seuring(1999)针对制造业领域对三个术语的定义如下：(1)直接成本：直接成本是由生产每一单位产品引起的，包括原材料成本、人工成本和机器成本等。这些成本主要由原材料和劳动力的价格所决定。(2)作业成本：作业成本是由那些与产品没有直接关联，但与产品的生产和交付相关的管理活动所引起的成本。这些成本因公司的组织结构而生。(3)交易成本：交易成本包括处理与供应商和客户信息及沟通所产生的所有成本，因此，这些成本源于公司同供应链上其他公司的相互交流。
　　对stefan seuring给出的定义，交易成本和作业成本对于流通企业也是适用的，但是，流通企业的直接成本是由采购和销售每一单位产品引起的成本，有商品进价成本、经营费用、财务费用、资产建设和租赁成本以及人工成本，这点需要修改后适用。

　　(四)不同区域的成本构成分析
　　图中的不同区域代表流通企业发展的不同阶段，在每一特定阶段企业的成本都有不同的构成特点：
　　1.业务和网络的构建。在这一区域流通企业决定从事哪种业务，并选择合作伙伴。企业自身的业务运作和与其他企业的关系网络的发展都处于初级阶段，其间的决策基本是独立的，只会产生少量的直接成本和作业成本。但在此区域的决策对企业以后的发展有指导性的作用，直接决定以后各区域的成本高低。
　　2.供应链产品设计。在此区域，流通企业的业务运作如销售、管理等活动处于初级阶段，而与供应链上其他企业的关系，即供应链的设计已经处于高级阶段。所以，这一区域主要是与其他企业打交道，交易成本在总成本中占的比重增大。流通企业在选择供应商的时候应该提高甄别能力，因为供应商的能力越低，将来的交易成本就越高，通常需要频繁地同这些供应商签订严格的合同并进行监督和协调。
　　3.运行网络的形成。这一区域流通企业注重本身业务的发展，供应链的设计方面处于较低的水平。此阶段成本主要是大量的直接成本和作业成本，包括企业提供产品服务的成本、产生作业成本、人工成本和其他营业成本。由于供应链网络的设计处于起步阶段，此处交易成本的比例只占有较低的比例。对成本的缩减应该主要考虑直接成本和作业成本。
　　4.供应链流程优化。供应链流程优化主要强调成本缩减措施。由于在供应链的优化过程中，供应链的构成趋于稳定，所以，流通企业与整个供应链有关的交易成本会稳定地处于一个较低的比例。所以，成本的缩减通常集中在直接成本和作业成本上。分析供应链整体的运作流程有助于找出供应链的薄弱环节，例如，重新设计流程或优化公司同供应商之间的契约设计。
　　以上分析借鉴了stefan seuring的结论，本文认为该分析有待进一步完善。因为我们仅分析了各个阶段的成本构成情况而没有讨论流通企业下一个阶段发展要面临的成本。
　　
　　三、成本控制方法
　　
　　结合成本的三个不同层次和两个维度，可把单个流通企业的成本划到12个部分，即四个区域分别有三个层次的成本。但是，由于不同区域企业的成本构成不同，本文认为流通企业在不同区域采取不同的成本控制策略是可取的。企业通过一定的信号判断自己所处的区域，然后做出三个层次成本控制的组合决策。
　　直接成本和作业成本的降低，主要在企业内部实现。和单个企业唯一不同的就是企业可以更紧密地借鉴供应链上其他企业的经验。这方面可以采取的方法有很多，如作业成本法(activity-based costing)、目标成本法(target costing)、平衡计分法(balanced score card)、精益理论等，可参考具体文献有详细介绍。
　　供应链中交易成本降低的方法也有少量论述，由于目标缺乏可见性，所以，没有引起企业足够的重视。威廉姆森系统地阐述了有关交易成本的理论，他提出交易成本包括：达成、实施、协调、终止协议的成本及突发和信息成本。后来，理论给出了供应链交易成本降低的条件：供应链企业间建立紧密的合作伙伴关系；彼此高度的相互信任；借助于信息网络技术。可以归纳为技术的进步和契约的设计两个方面。
　　结合契约理论和供应链的目的，本文认为关系合约是降低供应链各企业交易成本的有效方法。所谓关系合约，其缔约的重点是缔约双方建立的关系。订立关系合约的目的不是对所有的交易事项作出规定，而是基于对合约不完备性的认识，把缔约重点放在双方关系框架上，其主要成本为缔约成本和履约成本。一方面，缔约成本是物色伙伴及资格审核的费用，分摊到长期的执行期内基本可以忽略；另一方面，由于企业加入供应链的目的是跨期利益最大化，企业有动机维持供应链的稳定，去降低履约成本。所以，本文认为，供应链各节点企业之间签订彼此相互信任的关系合约是降低其交易成本的一个可行方法，可以做深入研究和设计。
　　
　　四、结论及展望
　　
　　本文通过对单个流通企业供应链发展阶段的分析，找出处于不同阶段企业的成本构成差异，并进行了简单分析，给出了企业针对自身情况可以进行的成本控制策略、简略介绍了成本控制的技术方法。目前，由于对流通企业主导的供应链关注较少，本文认为，在流通企业主导的供应链成本方面有以下几个方面需要深入探索：(1)供应链交易成本目前还停留在定性分析的层次，如何达到定量分析的层面；(2)由于本文所述三个层次成本之间有一定的悖反关系，如何设计一定的模型寻找最优结合点；(3)判断企业所处供应链阶段的指标设计。