石油企业资金管理的主要问题及对策

资金是企业赖以生存的“血液”，而资金管理是财务管理的核心。资金只有不断地改变其形态，不断地运动，周而复始地循环，才能保持生产经营过程的连续性，也才能实现价值的增值。如何保证石油企业的“血液”——资金畅通无阻，防止出现“淤血”和“贫血”，是资金管理的第一要务。只有强化资金管理，才能提高资金使用效益和防止资金流失，从而促进石油企业在现代企业制度下可持续发展。
　　一、石油企业资金管理的基本概念与特征
　　石油工业资金，是指油气生产过程中运动着的价值，是垫支于石油工业生产经营活动中的货币。石油企业的再生产过程是连续不断的，企业的资金也随生产经营活动的进行处于不断循环的状态之中。石油企业资金分类除与其他工业企业资金分类有相同之处外，还有自身的特征，其主要表现在生产过程的各个周期和环节上，如基本建设投资、地质勘探事业费、勘探开发基金、油田维护费、石油流动资金、更改与修理资金、利润留成、职工福利基金等，其主要特点是规模大、周期长、风险大。石油企业的资金管理就是对有关资金的筹集、分配、使用等方面的管理，即对石油基本建设投资（项目）、工业生产流动资金、石油固定资金（折旧）、石油利润分配等各类资金的管理。
　　石油企业资金管理机制是石油企业转换经营机制所派生出来的一种管理机制，是指在一定的石油工业经济活动和企业生产经营活动的环境下，有关制约企业生产经营活动行为的各种内外因素相互作用所体现出来的内在机能和运动方式。其特点如下：一是资金管理机制的载体是有生命力的企业机体。因为机制一般存在于有生命力的机体中，它能使机体不断地运动，并按照自己的经营目标不断发展壮大。如果资金是企业的附属物，企业就无经营机制可言。二是资金管理机制是企业生产经营活动有机作用的反映。即企业在生产经营活动中，所必须的能够推动自己发展的一种功能和“血液”。三是资金管理机制是一个复合系统，内含若干分机制或子机制。如动力机制、决策机制、约束机制、效率机制等。
　　二、当前石油企业资金管理存在的问题分析
　　1、缺乏现代企业所具有的资金管理意识
　　（1）缺乏资金时间价值观念。在资金的筹集、运用、分配上缺乏科学性，没有把资金的时间价值引入财务管理。现金流量是企业筹资、用资的关键，由于缺乏对现金流量的认识，致使企业一味地追求产量和产值，对一些高成本的产量长期进行不合理的风险投入和负债经营，导致资金投入很多，效益却不尽人意，从而加剧了企业资金困难。
　　（2）缺乏资金合理性、计划性使用。在资金分配上比例失衡，把过多的资金用于长期项目，致使流动资金不足，运转艰难，财务风险陡增。一方面，流动资金内部各项目之间分配不合理，致使资金使用效率低下。资金占用结构的不合理，使企业资金积压与资金不足并存，增加了企业的财务风险和经营风险。另一方面缺乏有效的资金使用机制。企业生产经营的各环节各自为政，相互衔接较差，资金使用效率低下。
　　（3）结算资金到账缓慢。目前，石油企业中应收账款过多，企业应收账的现金额大，赊账长期居高不下，影响了企业的资金周转，导致财务陷入恶性循环中。特别是因信用政策、客户信用、结算因素、管理因素、金融结算因素，导致应收账款没有相应政策制约，从而很难从源头上控制大笔应收账款的产生。
　　2、资金预算管理亟待细化
　　为了使资金管理能得到全体员工的重视，虽然石油公司一般都按要求编制年度资金预算，但由于资金预算不具备硬性约束力，使得每月根据生产经营情况和现金流量情况细化月度资金预算时，对一些重大的资金投向和运作留有弹性空间，很难坚持在保证重点、兼顾一般、统筹平衡的原则基础上强化对资金管理的计划性和约束力。
　　3、没有处理好长期投资和短期投资的关系
　　虽然石油企业一般对长期资金的投资和筹集十分重视，但在投资管理和控制上，仍沿袭着较为粗放的经营方式，只一味地追求产量和产值，对一些高成本的产量长期进行不合理的风险投入和负债经营，导致资金投入很多，但效益却不尽人意，从而加剧了企业资金困难。另外，对短期资金的运作普遍缺乏深层次的控制和分析，既没有及时制定营运资金的持有政策和融资政策，也没有制定相应的考核目标，短期投资管理较为混乱，致使资金运营效率低下。
　　4、国有资产利用率偏低
　　石油企业在国有资产管理过程中偏重于实物管理和静态管理，在重视资产实物形态的同时，忽视了资产的价值形态。致使一些积压闲置资产难以合理流动，存量资产难以盘活，降低了资产的利用率。另外，也存在经营承包者对资产使用价值的侵蚀。在承包制的经营方式下，承包制自身的短期行为和承包指标的刚性约束，促使承包者采用超载、越时和减少维修费用手段过度使用国有固定资产，从固定资产的加速损耗中获取额外利润，这在客观上侵蚀了固定资产的使用价值，缩短了固定资产的使用寿命，使固定资产在使用价值的耗损中难以实现保值增值。
　　5、结算资金回笼难的状况依然存在
　　目前，石油企业特别是存续企业中，应收账款过高的现象仍然普遍存在，很多企业的应收账款金额大、账龄长且长期居高不下，影响了企业资金的周转并导致财务状况恶化。特别是对因信用政策、客户信用、结算因素、管理因素、金融工具因素导致的应收账款没有很好地分析并制定相应政策，从而很难从源头上控制和规避应收账款的产生。
　　6、资金内部控制流于形式
　　虽然有关企业资金控制的内部会计控制规范已经出台，但目前一些企业只停留在书本上的学习和消化阶段，并没有根据新规范来对照检查工作中存在的问题，一些单位的生产人员只管生产操作，不过问原材料的浪费和节约；销售人员只管推销产品，不过问销售款的收回；财务部门只管记账、算账，不监督各项资金的使用是否符合财经制度，从而导致资金管理上的混乱，加速了资金紧缺。

　　三、加强石油企业资金管理的对策建议
　　1、强化石油企业资金管理意识
　　（1）增强资金的时间价值观念。资金时间价值是资金在周转使用过程中，随着时间推移而产生的价值增量。企业应利用资金需要量和资金使用收益，积极开展必要的技术预测，把握好时机，抓住机遇，充分运用资金供求时间差以及价格差，产生资金再分配效益，利用资金信贷关系，产生资金使用效益，运用资金时间价值这一客观尺度，按照经济上的可行性要求，进行最优方案选择。
　　（2）注重资产增值，讲究生财聚财。石油企业是高投入、高风险和高利润的大型企业，追求利润目标和整体经济效益是石油企业资金运动的根本目的。因此，追求利润最大化，是企业的根本目的。企业的资金管理要围绕着这一目的，把成本同产品的功能、质量、寿命等结合起来考察，防止只增产不增收现象，注重资产增值，讲究生财聚财，促使财务管理人员对经营活动实行全面财务监督。
　　（3）强化资金投资管理。资金投资，是石油企业从有关渠道取得的资金，投入到内部或外部以谋取收益的行为。在投资前必须充分考虑资金的时间价值、风险价值，深入细致地研究投资决策，分析投资机会，对投资项目进行可行性研究，编制投资计划，选择最佳投资方案，同时对经济效益作出评价。避免出现高投入、高消耗、高成本、低效益现象，及时清算收回投资收益，杜绝投资损失和资金浪费。
　　（4）加强结算资金管理，加速资金周转。为了加快企业的资金回笼，提高资金利用率，企业应从应收款入手，联合销售部门、财务部门成立清欠小组，跟踪分析，及时考核每一笔应收账款的回收情况，相互加强信息反馈，加快应收款项回收步伐。对应收账款建立永久性负责制，谁经手的项目款要由谁催收，且要做到当年销售的货款，资金当年回笼。无论谁经手的业务发生坏账，都要追究相关负责人的责任。另外要加大货款回收力度，从源头解决资金流入问题，在年初就要制定出压缩应收账款的总体指标和各项分解指标，并将压缩应收账款指标和现金流量作为考核的硬性指标，落实到各单位经营责任合同书中，以确保资金的及时回笼，加速资金周转。
2、加强资金预算制度，抓好资金控制
　　一是要拓宽预算的覆盖面，把企业的全部资金全都纳入预算管理，不允许任何资金游离于预算管理外，坚决杜绝计划外投资；二是要改变超前花钱，先上项目，后找资金的现象，禁止搞资金赤字预算；三是要加强资金集中管理，进一步把银行的职能与企业管理职能有效地结合起来，统一货币资金收付；四是加强日常现金管理，严格控制支出，最大限度地减少资金流出。必须加强成本管理，通过深入开展成本管理创新活动，努力把降低成本落实到全员、全方位上。在动态管理上实行避峰就谷，通过科学调度和精心测量，减少外购动力的资金流出。对主要生产材料，从设计入手，通过改进工艺，降低材料定额，选用借用、代用材料等手段降低材料设计成本，从源头上减少和降低材料成本。要对原材料实行比价比质采购，对可控费用下达控制或压缩指标，并和工资奖金挂钩，以此来大力压缩一些非生产性支出。
　　3、明确投资目标责任制，抓好决策管理
　　石油企业动辄就是巨额投资，投资决策正确与否至关重要。因此，要形成科学的决策制度，明确投资目标责任制，增强决策者的责任心和风险意识，坚决遏制表面上集体决策、集体负责，但最后谁都不负责的现象。同时，要调整投资结构，由偏重扩大规模的总量投资，向注重结构调整和提高开采效益转变。对那些需要大量资金和较高成本代价才能拿到的产能和产量，要适当削减，并坚决关掉无效井。通过减产和改善投资结构，切实把低效无效的原油产量降下来，腾出资金补充高效开发井，以形成最大的投资效益。
　　4、加强国有资产管理，使闲置资产合理流动，提高资金使用效益
　　石油企业的投入高、资产规模大，这就要求资金的货币形态具有再生功能，资金的实物形态具备流动功能，资金在经营过程中只有充分发挥这两种功能，资金的流动性和增值性才得以实现。石油企业资产存量蕴藏着相当大的潜力，因此要定期进行财产清查工作，把闲置和低效资产通过各种方式进行租赁经营。石油企业通过实行资产租赁，逐步建立统一开放的租赁市场，使资产在租赁经营中进入良性循环。对那些在生产经营活动中长期不能发挥作用的闲置资产，在资产保值的前提下，经过资产评估进行竞价拍卖。也可以把闲置的资产进行嫁接。总之要积极处理积压、报废物资，全面盘活存量资产。
　　5、深化目标成本管理，强化内部控制
　　目前，石油企业普遍存在消耗高、浪费严重的现象，成本节支潜力较大。要减少生产过程中流动资金的占用，必须深化和完善目标成本管理，加强内部控制，努力搞好内部挖潜，对各项施工成本中工、料、费的消耗标准进行精心测算和动态控制，严格制定工作流程和规范工作标准，并与各责任中心承包考核、指标紧密挂钩，严格奖惩制度。同时，对主要负责人实施管理负责制，并将目标成本管理同干部业绩考核、职工工资晋升相结合，把降低成本的活动贯穿于群众性的自主管理活动之中，力求从根本上减轻资金占用和费用支出，减轻资金压力。