以ＥＶＡ为导向的全价值链成本管理研究

　　 【摘要】全价值链成本管理以价值链管理和战略成本管理等理念为指导,以作业成本管理为基础,全面收集、分析和利用价值链上各个环节的成本信息以支持价值链的构建和优化。本文在对eva和全价值链成本管理进行理论综述后,提出了eva导向下的全价值链成本管理的原则、实施程序和措施。
　　 【关键词】eva;全价值链;成本管理;研究
　　
　　一、eva与全价值链成本管理理论
　　
　　(一)eva的含义与特点
　　eva即economic value added的简称,经济增加值之意。在经济学中又定义为经济利润,指的是企业的税后净利润在扣减了为产生利润而投资的资本成本(机会成本)后剩下的利润(即经济增加值)。是由美国斯特恩·司徒尔特(stern stewart)管理咨询公司于1989年首创的。它是基于股东价值创造的企业管理和投资评价学说,基本理念是:资本获得收益至少要能补偿投资者承担的风险,也就是说,股东至少要赚取等于资本市场上类似风险投资回报的收益率。其计算公式如下:
　　经济增加值eva=企业的税后净利润-资本成本
　　=企业的税后净利润-总资本×加权平均资本成本率
　　上述公式的计算结果若是正数,说明企业创造了价值,创造了财富,数额越大,创造的价值(财富)越多;反之,则表示企业发生价值损失。若结果为零,说明企业的利润仅能满足债权人和投资者预期获得的最低收益。eva具有以下几个突出特点:
　　度量的是“资本利润”,而不是通常的“企业利润”。从出资人角度出发,度量资本在一段时期内的净收益。只有净收益高于资本的社会平均收益,资本才能“增值”,因而符合价值管理的财务目标。而传统的企业利润所衡量的是企业一段时间内产出和消耗的差异,而不关注资本的投入规模、投入时间、投入成本和投资风险等重要因素。
　　度量的是资本的“社会利润”,而不是“个别利润”。不同的投资者在不同的环境下,对资本有着不同的获利要求。eva剔除掉资本的“个性”特征,对同一风险水平的资本,对其最低收益要求并不因持有人和具体环境而异。因此,eva度量的是资本“社会利润”,而不是具体资本在具体环境中的“个别利润”,这使eva度量有了统一的标尺,并体现了企业对所有投资的平等性。
　　度量的是资本的“超额收益”,而不是“利润总额”。为了留住“逐利”的资本,企业的盈利率不应低于相同风险的其它企业一般能够达到的水平,这个“最低限度的可以接受的利润”就是资本的“正常利润”。eva度量的正是高出“正常利润”的那部分利润,而不是通常的“利润总额”。这反映了资本追逐“超额收益”的天性。
　　(二)全价值链成本管理的含义与内容
　　价值链就是企业生产经营活动的内在逻辑关系进行合理的串联而形成的作业链。用战略的眼光将价值链延伸,不仅包括企业产品的设计、生产、营销等内部价值链,还包括企业与供应商、购买商、竞争者、政府等外部价值链。全价值链成本管理是贯穿于企业内、外部价值链系统中价值创造和价值转移的全方位、全过程、全员参与的成本优化活动。
　　全价值链成本管理主要是指以价值链管理和战略成本管理等理念为指导,以作业成本管理为基础,运用先进的erp系统工具,进行全面收集、分析和利用价值链上各个环节的成本信息以支持价值链的构建和优化。该理念融合了价值链和成本控制,可以降低价值链各环节成本,提高核心企业及整个价值链联盟的长期竞争优势。
　　全价值链成本管理的主要内容包括:
　　1.战略成本管理。战略成本管理将成本动因与竞争战略有机联系,是企业在经营环境变化中获得持久竞争优势的重要手段,涵盖筹融资、投资、并购、重组、业务延伸、项目建设和组织结构等方面的成本优化活动。
　　2.准备阶段成本管理。包括产品设计、产品开发和产品生产工艺过程的成本优化活动。
　　3.制造过程成本管理。包括产品生产过程中的材料成本投入、人工成本投入、制造费用等的投入及产品生产过程中质量管理等方面的成本优化活动。
　　4.流通环节成本管理。包括产品销售价格的制定、产品售后服务、客户与供应连管理等方面的成本优化活动。
　　5.经营风险成本管理。包括风险识别、风险分析、风险控制和应急预案等方面的成本优化活动。
　　
　　二、以eva为导向的全价值链成本管理应坚持的原则
　　
　　(一)集成性优化原则
　　以eva为导向的全价值链管理的目的是通过对价值链各个环节进行协调,实现最佳业务绩效,最终实现股东价值最大化。价值链各个环节(特别是企业所在的价值链系统内的供应商、营销渠道)如果只是完善自身,而不将其目标和活动与其他环节整合在一起,整个价值链就不会得到优化。因此,企业进行成本管理要从价值链整体出发,不能只关注价值链的生产、采购、销售中的某一环节,而要对整个价值链的各环节进行系统地分析。
　　(二)顾客需求导向原则
　　企业成本管理要针对顾客价值的提高而展开,这是由价值链的内在特性决定的,顾客需求拉动了整个价值链的运行和发展。在各环节,企业生产什么、如何生产,以及物流和售后服务都要由下游客户的需求拉动,而企业对上游供应商的需求又拉动了上游企业的运行。因此,价值链成本管理应是以发现和探索顾客需求点、确定最佳买方效用为逻辑起点开展的成本管理活动。
　　(三)重要性原则
　　由于企业整个价值链的资源和实力有限,全价值链成本管理也应该有重点性,遵循重要性原则。根据成本管理中80/20的原则,企业80%的成本是由20%的作业引起的。因此,价值链成本管理应具有一定的针对性,应将成本管理的重点放在对价值链整体成本和竞争优势起关键作用的环节上,对关键点投入更多的生产资料以保证产品特色和优势;而对于一般性甚至可以省去的环节则要严格控制成本,以期获得股东价值的最大化。
　　
　　三、以eva为导向的全价值链成本管理的程序
　　
　　(一)对成本管理现状进行分析
　　以eva指标为导向,分析企业成本管理的现状。包括企业成本管理现状、员工素质现状、企业管理管理水平现状等等, 此阶段要运用相应的调研技术。
　　(二)确立全价值链成本观念
　　以eva指标为导向,推行全价值链成本管理模式,就必须要实现成本观念的转变。作为企业管理系统之子系统的成本管理,也应运用全价值链管理理念进行革新,使成本管理的视角得到拓宽,由过去过于专注生产过程中的成本拓宽为企业整个经营过程中价值链上的成本,并涵盖机会成本、资本成本等新的成本管理观念。
　　(三)识别和确定企业价值链
　　企业价值链的识别需要建立在对企业组织结构、职能分工以及内部物流转换过程了解清楚的基础上。在将企业繁多的具体生产经营活动归类分析,划分出有代表性的各个环节后,才能清楚价值链的结构。一般而言,如果有关价值活动有以下特征之一就应将其作为一项单独的价值活动:在成本中所占比重较大或迅速增长;在价值创造中具有重要作用或潜力;成本驱动因素显著不同;竞争对手以不同的方式进行该项价值活动。
　　(四)将成本分配到价值链各个环节
　　要对价值链上各环节的效率进行分析就需要量化各项活动所发生的成本。在具体执行该步骤时,应当先确定成本分配的目标,然后明确分配的成本对象,最后以制定的分配标准为尺度将成本分配到各价值链环节。
　　(五)成本动因分析
　　成本动因是指引起产品成本发生的原因,是构成成本结构的决定性因素。企业在进行各项价值链活动时会产生各种成本,成本与活动之间的关系可用成本习性来描述,而影响成本习性的因素即为成本动因。传统的成本管理往往将产量假定为唯一重要的成本动因,人为地认为它推动着成本。随着企业成本管理实践的发展,这种方法已经远远不能满足现实的需要。于是,产生了全价值链理论的战略成本动因分析方法。

　　(六)价值流分析
　　价值流是指企业运转从开始到结束的多组连续活动, 这些活动共同为顾客创造价值, 在确定了企业的价值链后, 通过价值链分析,可以找出各价值活动所占总成本的比例和增长趋势,以及创造利润的新增长点, 识别成本的主要成分和那些占有较小比例而增长速度较快、最终可能改变成本结构的价值活动。同时, 通过价值链的分析, 确定各价值活动间的相互关系, 在价值链系统中寻找降低价值活动成本的信息、机会和方法。
　　(七)确定竞争战略
　　在eva指标下,识别价值链、分配成本、了解成本动因和企业在行业中所处地位后,企业管理者需要对企业竞争策略进行定位,以更好地控制企业成本。管理者可以选择比竞争对手更好的控制成本动因,也可以专注于通过重新配置资源实现价值链的重构。根据不同企业面临的不同情况,创造可持续竞争优势,最终达到企业成本管理的预期目标。
　　
　　四、以eva为导向的全价值链成本管理的实施
　　
　　(一)提高认识,明确eva管理指导思想
　　eva为导向的全价值链成本管理的宗旨就是加速价值链上的价值流动,降低各价值链上的资源消耗。加速价值链上的价值流动是控制企业整体成本的重要因素。加速价值流动要求企业首先弄清楚价值链是由哪些价值流组成,各价值流之间衔接是否顺畅,是否有多余的价值流需要消除。然后,寻找各价值流之间的联系,提高价值流循环速度。这样,一定时间内生产的产量越高,分配到各产品上的固定生产成本就越低。
　　降低各价值流上的资源消耗也是控制企业整体成本的一个重要手段,在企业内部,每项活动都或多或少地为企业创造价值,对企业降低成本的贡献也不同。这就要求企业分析价值链上每个价值流的成本驱动因素,将成本与所获得的收益相配比,寻找合理的利润增长点,优化每一个高成本低收益的价值流。
　　(二)进行全价值链分析,为实施eva管理打好基础
　　分析企业所处行业的市场竞争格局、分析上下游产业链价值及价值链结构,明确成本价值管理的重点,科学选择竞争策略,创新商业模式;分析企业内部价值活动规律,确定增值活动与非增值活动;应用作业成本法,分析成本结构和成本耗费的可控形态,找出成本费用控制的重点环节。
　　(三)制订正确的发展战略,优化战略成本配置
　　在全价值链分析的基础上,规范经营,科学决策,控制风险,加强资本性支出管控,合理筹划,建立资源共享平台,并积极开展资本运作,不断改善资本结构和资产状况,合理降低综合资金成本,提高资产使用效率,不断增强核心竞争力,持续优化产品成本,确保收入增长效益增加。
　　(四)源泉控制,加强准备阶段成本管理
　　产品设计前应做好市场调查分析,设计适销对路的产品,加强研制过程目标成本的管理,把好产品目标成本控制关;按照价值工程原理,降低产品设计开发成本;完善技术工艺和制造成本的标准制订,降低生产成本。
　　(五)管控结合,加强制造过程成本管理
　　严把质量关,提高产品合格率和产品毛利率,提高设备的利用率和可用率,减少因质量问题而增加的售后服务费用,建立生产质量责任制,最大程度降低质量成本;加快存货周转,科学管理库存,维持经济库存水平,及时清理积压库存,以加速资金周转,强化资金集中统一管理。
　　(六)创新商业模式,加强流通环节成本管理
　　根据当前市场状况,集成与企业发展相关的各类社会资源和产业网络,科学制订销售策略,合理选择营销手段,尽可能地用最少的资本占用,去从事最赚钱的业务,其余业务尽可能外包,最大限度地把产业做大做强,获取最大利益。同时要尽可能地赋予物化商品以精神内涵,提高其虚拟价值,使商品的“卖点”发生 “蝶变” ,增加商品的附加值,以实现eva的大幅提升。
　　(七)控制风险,加强风险成本管理
　　企业应当在不同的发展阶段,根据业务拓展的不同情况,准确识别与实现控制目标相关的内、外部风险,做好风险评估工作,综合运用风险规避、风险降低、风险分担和风险承受等手段,及时调整应对策略,预防损失。●
　　
　　【参考文献】
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