浅谈加强成本控制 强化成本管理

　　论文关键词:电力施工　成本控制　管理

　　论文摘要:电力施工企业面临的严峻形势使其利润空间越来越小,为了保证项目获得预期的效益,施工企业成本管理成为最有效的途径。本文从现阶段电力施工企业成本管理存在的问题着手,提出了适合企业自身发展的成本管理措施,对电力施工企业的发展起到积极的作用。
　　
　　2002年国家电力体制改革实施以来,“打破垄断,引入竞争,提高效率,降低成本,构建政府监管下的政企分开、公平竞争、开放有序、健康发展的电力市场体系”的改革思路不断深化,电力行业的垂直垄断模式被打破,电力市场竞争达到了白热化阶段。电力施工企业所面临的竞争空前激烈。同时,受政策、经济、市场等各种因素的影响,加上企业的内部管理不善,使越来越多的电力施工企业举步维艰,利润空间越来越小。在当前激烈的市场竞争下,施工企业要想创造效益,唯一的出路就是强化内部管理,控制施工成本。如何能够有效控制工程施工成本就成为电力企业能否立于不败之地的根本所在。
　　一、电力施工企业成本管理存在的问题
　　电力工程成本是电力系统中进行变电站、输电线路和技术革新改造工程以及用户用电工程的生产、经营管理过程中各种耗费的总和,贯穿于项目管理活动的全过程,从项目最初的规划设计、投标、中标签约到施工准备、现场施工、直至竣工验收,每个环节都离不开成本管理工作。但是,纵观电力施工企业的成本管理现状,普遍存在管理混乱、责任推诿、观念不强等问题。具体而言,主要包括以下几方面。
　　1.传统成本管理认识上的误区
　　受计划经济时代的影响,半个多世纪以来电力施工项目不需要进行招投标,因此,施工企业没有成本控制的概念,更加没有进行成本预测的动力,但自从国家电力体制改革以来,工程招投标制度进入了电力行业,这就需要施工企业必须做好成本预测,进行竞争报价,防止报价过高揽不到工程,报价过低又会使企业失去利润空间。
　　目前,电力施工企业传统的成本控制方法,从范围上看,局限于施工领域;从内容上看,局限于施工成本;从时效上看,局限于事后成本分析。管理者较重视生产成本,而忽略成本预测以及对设计成本、技术成本和服务成本等的控制,其实,工程成本控制应该是一个全员全过程的管理,要通过施工生产组织和实施过程来实现。成本管理的主体不仅仅是财务人员,而应包括施工组织者和直接生产人员,财务人员仅仅是成本管理的组织者,而不是成本管理主体,若不走出这个认识上的误区,传统的成本管理就不是真正意义上的项目成本管理。
　　2.没有形成一套完善的责、权、利有机结合的成本管理体制
　　任何管理活动,都应建立责、权、利相结合的管理体制才能取得成效,成本管理也不例外。电力企业从目标的制定、分解、到目标的组织实施、考核都与落实技术经济责任制的权、责、利密切相关,但目前,大多数的电力施工企业各部门责、权、利关系不明确统一,导致工作相互推诿,绩效考核无法实现。
　　3.忽视“质量、成本、工期”三者之间的辩证统一关系
　　在项目管理研究领域中,质量、成本、工期三者的协调关系一直是众多管理学界大师们苦心研究的课题。长期以来,企业未能充分认识到这三者的辩证统一关系,习惯于强调工期和质量,而对工程成本的影响关心不够,造成工程质量虽然有了较大的提高,工期也有所缩短,但增加了因为二者所必须付出的质量成本,经济效益不理想。
　　4.全员成本意识差,综合管理理念不强
　　领导对成本管理的重视程度不够,轻视成本降低的重要性,成本决策随意性强,不惜以提高成本为代价争创名优工程;员工由于责任成本分解不到位,奖罚不明确,在工作中不注重精打细算,损失浪费较为严重。
　　二、电力施工企业加强成本管理的措施
　　电力施工企业项目成本管理工作纵向贯穿工程投标、施工、竣工结算的全过程,横向涉及市场开发、技经、物资、财务等职能部门和项目经理部等现场部门。因此,成本管理工作应从多方协调、全员参与、全过程入手。
　　1.树立新的成本管理理念
　　施工项目从投标开始,经过施工生产到工程竣工,整个运行过程都将影响企业成本的变化。而现代企业成本管理正是紧紧围绕影响成本变化的各个环节,使传统的成本管理模式向事前预测决策、事中控制调节、事后分析考核转变;成本管理对象除生产成本外,扩展到预测决策成本、技术成本、质量成本、工期成本、方案设计成本、人才培养成本等。整个成本控制过程既有事前事中的成本管理,又有事后的成本管理;既有对已发生的实际成本进行核算,又有对未发生的成本或可能发生的成本进行预测;既有以财务收支数据为依据的成本报告,又有以方案、工期、质量、技术等数据为依据的成本报告。这些新的成本管理理念,必将从生产领域扩展到企业的各个领域,因此,树立新的成本管理理念将是搞好企业成本管理工作的前提条件。
　　2.强化责任成本管理,建立工程成本管理责任体系
　　责任成本管理,就是将目标成本进行细分,纵向分解到项目经理部、各施工班组,横向分解到各职能部门,形成全员、全方位、全过程的项目成本管理格局,并把管理人员绩效与成本指标密切挂钩的一种方法体系。具体应包括以下几个方面:首先,工程项目经理要对整个工程项目的成本管理负责、制定周密的成本目标管理计划、协调各部门和各个环节的关系,杜绝由于不负责任造成返工、窝工等现象的发生,并对整个工程成本指标的管理负责。其次,企业各职能部门要加强对工程质量、工程进度、财务指标等进行跟踪监督,定期、不定期地组织有关人员进行抽查,并对由于本部门的监督检查不力等原因导致工程质量下降、工期拖延等造成的经济损失负责。第三,工程项目的技术部门要加强对施工人员的培训,指导和解决在施工过程中出现的各种疑难技术问题,要对由于施工组织不当而造成的严重影响工程进度负责,对因技术原因造成的质量和安全问题以及由此增加的各种费用负责。这样层层落实、逐级负责的成本管理制度,使项目成本管理工作做到责、权、利清晰分明、杜绝推诿扯皮,一切有章可循、有据可查,形成一个完整的成本管理责任体系。
　　3.寻求“质量、工期、成本”三者的动态平衡关系,找到最优平衡点
　　高质量的产品、最短的工期,势必花费较高的成本。如何处理质量、工期、成本的动态平衡关系,是施工项目成本管理工作中的重大难题。成本管理的目标就是正确处理三者的关系,使成本总和达到最小值。工期成本主要表现在两方面,一是项目部为保证工期而采取的措施费用,二是因为工期拖延而导致的业主索赔成本。质量成本则体现在因偷工减料而引起的故障成本以及应对突发事故做好的预防措施成本等。综合三者关联的各种因素,找到一个工期短、质量好、成本低的最优点,使三者处于一种动态平衡的关系中。
　　4.强化经济观念,树立全员经济意识
　　施工企业必须加大宣传力度,树立全员经济意识,统一思想认识,从项目管理人员到施工人员要进行经济教育,灌输节约意识,使每一位职工都能把工程成本管理工作放在主要位置,只有在施工项目中培养强烈的成本意识,成本管理目标才能在施工企业成本管理中得到贯彻和实施。
　　三、结论
　　电力施工企业,对降低工程成本、改善项目成本控制在整个项目目标管理体系中处于十分重要的地位,实施成本控制经营管理、提高职工的劳动积极性都有极其重要的作用。只有加强成本控制,强化成本管理、才能实现企业自身的良性循环,达到项目利益最大化的最终目标。
　　
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