以“三全”视角管理目标成本

“省下的就是赚下的”成本管理理念,就是要创造性地借鉴,应用目标管理,人本管理,系统工程等管理科学理论和方法,实施以目标成本为主线,以班组核算为重点的全员,全方位,全过程的动态优化管理。
山西焦化股份有限公司二厂供排水车间是负责焦化二厂生产用水、消防用水、热电站汽轮机冷却用水、煤气回收车间初冷器等设备的令却用水和生活用水的供给,同时负责焦化二厂生产废水的处理达标排放的工作。为贯彻落实公司提出的“集团公司为投资决策中心,各子公司为利润中心,一线车间为成本控制中心的战略思想,车间领导结合本车间生产工艺分散和无直接产品体现成本的特点,提出了“省下的就是赚下的”成本管理理念,创造性地借鉴、应用了目标管理、人本管理、系统工程等管理科学理论和方法,实施了以目标成本为主线,以班组核算为重点的全员、全方位、全过程的动态优化管理,串起了工艺、设备、安全管理链,形成了以成本构成因素的指标体系为核心,责任体系为基础,考核体系为动力,专业管理为保证的成本管理网络。

一、科学测算,精心细化,建立目标成本的指标体系和责任体系

制订目标是成本管理的计划阶段,至关重要,关系到成本管理工作的成败。科学的目标值是搞好成本管理工作的重要依据,是检验成本管理效率高低或效能大小的重要标准。焦化二厂供排水车间在确定当年目标成本时严格遵循“效益至上,实事求是,突出重点,目标量化”的原则,认真分析,科学测算。首先,对前一年车间成本指标完成情况进行了认真分析。其次,根据公司给车间下达的当年成本考核指标和公司提出的可控费用下降5%的指示精神,经车间多次召开有关人员会议讨论、分析、测算,确定了车间当年可控费用下降16%的目标,全年成本总目标为234.64万元。
为了实现这一目标,一是年初召开全体员工动员大会,向员工传达了车间成本管理的目 标、指导思想,讲解了成本与效益的关系。二是为食保证可控费用下降16%,要求在前一年成本控制的基础上,分别确定了化工原料、材料备件、清理费各项下降的百分比率。三是将全年 可控费用分解到每月19.5万元以下,再按月细分到工段、班组、个人。

二、全员参与,全程控制,扎实有效地开展全方位目标成本管理

在成本目标管理实施阶段,车间开展了从每个人、每件事、每台设备、每个过程、每道工序、每个专业做起的全方位成本管理活动,制订了一系列制度和保证措施,取得了良好的经济效益。

(一)制度保证,齐抓共管
(一)制度保证,齐抓共管
为使目标成本管理落到实处,车间成立了以车间主任为组长,车间书记、工艺主任、设备主任、工会主席为副组长,由车间核算员、工艺技术员、设备技术员、安全员、各工段长组成的车间成本管理领导小组,并对此项工作进行周密部署。车间主任负责车间的总成本;核算员统筹规划与控制各工段的费用指标;生产主任负责工艺稳定运行;设备主任负责设备正常运转;工艺技术员负责岗位练兵、优化工艺操作与生产消耗和工艺指标的最佳控制;设备技术员负责动力消耗、设备管理、修旧利废、员工教育;安全员负责安全管理工作,杜绝各类事故的发生;各工段长负责本工段的材料消耗、工艺设备正常运行、修旧利废、岗位练兵;工会主席配合行政做好成本信息反馈工作;车间书记全面协调,党政工团齐抓共管,形成了强有力的组织机构,为开展位目标成本管理活动提供了可靠的保障。
为使此项活动开展的扎实有效,车间制订了《成本分析会议制度》、《成本考核制度》、《修旧利废管理制度》等与成本管理相配套的一系列制度。车间不仅在总费用指标考核中规定:工段节约定额指标的1%加奖2分,超过定额指标的1%扣1分;班组节约指标的1O%加奖2分,超定额指标的10%扣1分。而且对占成本费用为60.7%的关键项目的单耗指标进行考核:用电单耗和化工原料单耗超指标上限扣100分,低于指标下限奖200分,形成了正激励与负激励相结合,绩效联动报酬,报酬牵动绩效的成本管理考核体系,有效地调动了全体员工努力降低成本的积极性和主动性。

(二)注重过程,真抓实干
在开展目标成本管理工作中,车间认识到,只有好的成本发生过程,才能实现好的管理结果。因此,车间领导组织有关人员运用成本动因分析法,对生产形成过程的价值链进行分析,把成本管理的理念渗透到各个专业管理中去,确定出哪些是增值环节,哪些是非增值环节,进而限制、降低和取消非增值作业环节,降低成本费用。
1.强化工艺管理,依靠科技进步,降低物料消耗。车间运用“控制关键点”的原理,在占总成本费用6O.7%的化工原料上做文章。一是针对车间生产运行岗位比较分散,而且青年员工较多的特点,强化生产指挥系统,理顺了车间、岗位、生产调度之间发生问题时的指挥协调关系,同时加大岗位练兵,特别对不寻常工艺条件下,操作工处理问题技能的培训,使操作工遇事沉着冷静,处理问题及时果断,另外,车间开展了工艺小指标竞赛活动,做到奖优罚劣,使员工 懂得珍惜自己的岗位,培养了员工“在岗1分钟,尽责60秒”的敬业精神。二是大力开展技术创新,降低成本。车间多次组织有关人员,运用过程方法,对工艺生产的每一个环节认真分析研究,确定降低消耗的关键环节,不断采用新技术,优化工艺操作。
①针对煤气回收循环水和热电站循环水全年投加药剂量费用高达7O万元以上,车间组织有关人员,认真分析,发现目前生产药剂的厂家提供的工艺控制指标大都过于安全,浓缩倍数在下限运行,存在浪费的现象。为此,在满足工艺要求的条件下,就如何降低药剂投加量进行了科学探索和合理改进,将循环水中的ca2+浓度由140～160mg/l提高到160～180mg/l左右,不仅使循环水药剂投加量每天减少10Kg,同时节约三次补充水10m3/h,每月可降低费用6000元左右。另外,车间还根据气温、循环水量变化情况加减药剂量,基本摸索出一套循环水处理的合理方案,实现了低成本运行。
②针对循环水工艺中全自动过滤器(单台20m3/h)一直达不到出水量指标,组织技术人员分析原因,深入实际测定有关数据,经科学计算后制定了改造方案,经实施循环水过滤水量提高到单台55～60m3/h,保持循环水系统水质清澈,浊度较低的要求,而且杀菌剂加入次数由每月四次下降到二次,两个循环水每月可节约用量400Kg,折合人民币5000元。
③科学实验,降低生化废水处理的纯碱投加量。焦化二厂生化废水处理工艺选用国内比



较先进的A/0技术,虽然这套生物脱氮技术对废水中的氨氮具有较高的去除率,但它要求操作稳定,尤其对生化曝气池中的PH值控制具有一定要求,目前国内大多数厂家处于探索阶段,对控制指标认识上存在一定的弹性,没有完全统一的标准进行中间控制,而且用于控制PH值的纯碱消耗很大,前几年生化平均每月消耗50～60吨,针对这些问题,车间技术人员反复查阅有关资料,认为将曝气池中的PH值适当降低具有可行性,只要降低PH值后运行稳定,出水达到要求,就可以降低纯碱投加量。本着这一思路,车间组织技术人员亲自制作生化A/O模拟装置,进行为期20天的小型实验,收集了大量的试验数据,分析后确认生化曝气池中的PH值在下限6.8～7.5时,工艺完全可以正常运行。车间及时修订工艺指标,调整了曝气池中的纯碱投加量,优化了操作,做到了一举多得。到目前为止,生化开两套装置,每月投加量比原来下降30%左右,而且出水中的各项指标符合规定要求。仅化工原料一项就为车间节约费用约25万元。
2.加强设备维护保养,延长设备运行周期,降低检修费用和动力消耗。一是根据公司有关规定,制定了详细的适合本车间实际的《设备维护保养制度》、《设备计划检修制度》、《备品配件管理制度》、《设备状态监测制度》、《设备“三检”管理制度》、《润滑管理制度》等。二是围绕“二星级”设备达标活动,组织员工认真学习有关设备管理制度,让员工明确自己在设备管理中应负的责任,做到了在设备的日常维护中及时消除缺陷,如按《润滑管理制度》定期进行油品分析、加油、换油,确保设备的正常润滑;在“三检”中严格执行“听、摸、查、看、闻”五字方针,携带巡检“三件宝”认真检查、及时紧固,发现问题及时处理;对电器设备定期除尘,加大维护力度减少检修费用。当年主要设备运行周期比前一年延长了3个月,检修次数由全年的115次降到了85次。三是科学管理每一台设备,最大限度地发挥设备的效能。煤气回收循环水工段既是节能大户,也是耗能大户,其6台风机的功率达180Kw,如何利用好冷却塔降低温度满足需要?如何在满足工艺需要的条件下尽可能少开风机节约电能?车间组织有关人员,认真分析,挖掘潜力,深入研究冷却塔性能,对冷却塔运行时的配风、布水进行了及时调整,提高单塔处理水量,适当增大风机运转时冷却塔水量,最大限度的利用风能,同时又对冷却塔中的填料和喷头、风机电机及时维护保养,保证冷却塔正常运行。到目前为至,节约的电能非常可观,全年可为车间节约电费6万余元。
3.加强安全管理,减少事故损失,增加经济效益。一是强化员工安全意识和能力。车间利用每周五安全例会和班前班后会,对员工进行工艺、设备、安全、消防等方面知识的培训,教育员工保持生产连续安全稳定,就是提高效益、降低成本,明确安全与效益的关系,安全就是最大的效益。二是要求员工严格按《工艺技术规程》、《工艺操作规程》、《安全操作规程》进行操作,杜绝各类事故的发生,保证生产运行稳定,减少倒、停车次数,降低各种消耗。三是按照公司职业健康安全管理体系要求,适时进行危险源辨识、风险评价与控制,消除和降低安全风险。同时,抓好非常规作业活动的安全管理,检修前必须进行安全教育和危险源辨识,落实相关责任,确保检修作业安全可靠,保质、保量完成。四是加大巡检力度,提高巡检质量,包括操作工巡回检查、维修工“三检”及安全检查,及时发现隐患并加以消除。五是提高员工应急处理能力,落实安全责任制,进行现场演练活动,以便在潜在的事件和紧急情况下,员工能迅速响应。做到了“源头预防,过程控制,应急响应,事故查处”,保障了员工的职业健康安全及公司财产不受损失,减少直接或间接损失,提高了经济效益。
4.从点滴入手夯实管理基础工作,控制非增值作业,降低各项辅助费用。一是为保持和巩固“清洁文明工厂”、“无泄漏工厂”和“定置管理”工作成效.开展了轰轰烈烈的“查隐患,堵漏洞,保安全,增效益”活动,教育员工从我做起,从小事做起。二是车间从节约一滴水、一度电做起,制定了一系列节能措施。如严禁常流水和常明灯,严禁用新鲜水冲洗车辆,严禁用电炉干与生产无关的事,严禁私自乱用蒸汽,严禁外单位用水、用电手续不全不准接用等。形成了人人、事事、处处讲成本、挖潜力、定措施、算效果的良好氛围。三是要求材料员严格领料、退料制度,合理确定材料、工器具消耗定额,防止浪费;保管员每月25日定期盘点,领料单用途不明不得出库,领料单不许代签字,核算员每天深入班组,协助班组搞好核算工作,并及时掌握车间的库存,防止资金超定额,堵塞了漏洞。四是车间针对修理费用居高不下的问题,采取了降低或取消非增值作业措施,对外委工程要求车间能干的决不对外委托。因取消外委工程节约了19.2万元。同时,加大维护力度,减小设备检修用吊车的非增值作业,节约费用3940元。五是对修理作业要求能修的绝对不换新的,并制订了《修旧利废管理制度》,在车间内部实行了奖励,全年节约费用32295元。

三、适时评价,严格考核,不断向成本管理极限挑战

仅有成本目标的制定与实施,而没有严格的评价与考核,目标成本将形同虚设。只有对目标成本的实施结果适时进行评价与考核,不断总结,持续改进,才能向成本极限逼近。为此,焦化二厂供排水车间坚持按车间制订的《成本分析会议制度》规定,每月十日前召开由核算员组织,各工段长、技术员、车间领导参加的成本分析会。会上由各工段长汇报上月目标成本的完成情况;车间主任组织领导组成员集思广益,对上月各项费用及总费用控制情况进行分析评价,对实际成本低于或高于目标成本,分析原因,准确核算,并据此制定出下月的可控费用计划以及实施计划的措施,从而扩大有利的成本差异,克服不利的成本差异,以保证目标成本的真正实现。在成本管理考核方面,车间坚持以客观事实为依据,用数据说话,依照制度规定,对降低成本的工段、班组进行奖励,对超定额指标的进行罚款,并对考核结果在每月的成本分析会上进行通报。做到了考评的公开、公平、公正和互相监督,有力地维护了考核制度的严肃性。当年因各种原因罚款2292.5元,奖励5717.7元,数额虽然不大,但作用很大。受利益的驱动,员工们由以往“让我节约”的被动行为,转变为“我要节约”的自觉行为,工作中主动地修旧利废,事处处关心本岗位的成本控制情况,精雕细刻,严控成本已成为大家的共识。例如:利用旧钢管搭建了两个自行车棚;利用废旧钢板制做雨水篦子13块,阴井盖10块及路标盖7块:利用库存积压的PVc管材铺设了一条200米长的排污管线等等,减少了物料消耗,为车间安全文明稳定生产奠定了基础,经济效益也体现在其中。车间下降353.13万元;月成本费用控制在19万元以下,同比下降20%左右,实现了年初车间制订的成本目标。
焦化二厂供排水车间在实践中探索出的全方位目标成本管理模式,运用了现代管理手段,突出了以人为本的管理理念,形成了全员成本责任、全过程挖潜增效、全方位成本控制的科学的管理体系。每月有目标、有实施、有评价、有处置,月目标保年目标,大循环套小循环,环环相扣,环环逼近,循序渐进,螺旋上升,不断总结,持续改进。形成了 “事事有人管,人人有事干,干事要负责,样样有考核,奖罚真兑现”。的良好局面,一个以“管必有效,干必增值”为特点的、适应一线车间的全方位目标成本管理体系已初步形成,并发挥着越来越大的作用。