针对零售商与供应商之间管理平衡的研究发展

　　我国仅用了近30年的时间就完成了西方国家用150年才完成的零售业态变革过程。零售商和供应商是产业市场通道上价值创造的两个不可缺少的环节，是决定供应链运行顺利与否最为重要的两个因素。但是我国零售业在快速扩张过程中，零售商和供应商之间的冲突频繁发生，从而引发两者关系的危机。
 

　　在我国零售业快速扩张的过程中，零售商与供应商矛盾凸显扰乱了正常的商业秩序，如何解决或调解双方矛盾、完善双方关系、规范商业秩序、营造良好的商业环境使得中国零售业良性发展是商界和业界共同面临的难题。本文通研究问题实质、多角度深度探析解决之道对我国零售业意义重大。
 

　　1.政府角度
 

　　1.1 制订完善的法律法规，加强执行力度
 

　　我们应该借鉴发达国家的一些做法，出台相关的法律法规来规范流通市场经济秩序。我国商务部、税务总局、发改委、公安部、工商总局于2006 年联合发布了《零售商供应商公平交易管理办法》，目的就是制止多年来零售商乱收费的现象。但是几年过去了，进场费的问题不但没有解决反而愈演愈烈。法律法规不合理，再加上执行力度不够使它成为一纸空文。能否真正落实到位，关键是国家各有关部门能否按职责明确分工，加大执法力度。各项法律法规涉及的监管部门较多，各级商务主管部门在工作中要发挥好协调作用，与有关执法部门密切合作，明确职责，组织力量对本地区贯彻执行的情况进行督促检查，发现问题要及时查处。
 

　　1.2 建立和健全供应商行业协会
 

　　零售商优势地位的确立，加大了对单个供应商的制约力度，这使供应商长期以来处于弱势地位。对于那些中小型供应商来说，要想在和零售商博弈中取得胜利，就必须发挥行业的力量，这样才有能减弱零售商的优势地位和大的零售商进行谈判。因此可以建立自己的行业协会，通过协会去进行谈判，这样可以有效地应对零售商的不合理要求。当然，行业协会作用的发挥，还需要政府出台相应的法律法规赋予其一定的权利，否则行业协会可能形同虚设。
 

　　2.供应商角度
 

　　2.1 增加进场产品的多样性和地域特色
 

　　大型零售终端对销售不佳的产品实行快速淘汰，供应商本身若没有太多产品可供选择,将失去上架的机会。大型零售终端在联合采购的情形下,产品趋于一致化，而各竞争体系间的产品重复率也相当高。零售商为了能够有自己的市场区隔定位，会引进一些地域性的产品，希望通过这些品项来与其他竞争者做一个市场区隔。 再者,各地区的消费偏好的产品种类不同，为了能够有效吸引当地消费者，引进具有当地特色的产品,也是大型零售终端的策略之一。 因此提供具有地域性特色的产品,正是中小型供应商进入大型零售终端的最好利基。
 

　　2.2不断完善销售渠道网络建设，加强物流配送功能
 

　　如果供应商配送区域面积广,配送能力强,不论零售终端的卖场将门店设立到什么地方都能够将商品及时进行配送;通过区域销售网络能够及时和门店的营业人员以及相关的各个部门的管理营运人员进行沟通和协商，并积极有效的帮助卖场解决一些商品的销售中的实际问题。
 

　　2.3 做大型零售终端的OEM 生产
 

　　目前，一些知名度较高的大型零售终端开始实施自有品牌策略，这无疑为中小品牌进入大型零售卖场提供了一条新的通道。超市自有品牌在零售业成熟的欧美国家已经非常发达，并且受到了众多零售商业企业尤其是连锁超市的追捧。有关资料显示，欧美市场的零售终端中自有品牌所占销售产品的比例分别是英国40%、欧洲为20%、美国为16%，澳大利亚为11%。虽然我国零售终端使用自有品牌尚处在起步探索阶段，自有品牌份额还不到3%，但是这种新的生存方式具有特有的强大生命力。中小品牌可以采取“联合开发”、“特约供应”、“荣誉供应商”等形式的软OEM策略。利用自有品牌策略可以有效解决产品进入大型零售卖场费用偏高、导致价格较高的问题，增加了商品的竞争力，对于零售终端来说，也降低了采购成本，从而降低了“供应链”的整体成本，双方来说都是双赢的结果。
 

　　3.零售商角度
 

　　3.1改变盈利模式
 

　　家乐福进入中国的同时也首次将通道费引入中国零售业模式中。进场费的模式后来也被许多零售企业效仿，成为中国零售业的一个特色。
 

　　从国内的趋势来看，大连万达商业地产的模式走的比较成熟，十分注意和零售业的合作，例如前期和沃尔玛的合作就体现了强强联合，利用沃尔玛带动周边经济发展，吸引和完善配套行业，提升地产价值，以获取更大利润空间，而沃尔玛利用商业地产巨头的网点，和为其打造的商业用房的设计，统一了店面形象，又复合中国城市CBD的模式.在开店成本上也大大节约。在投资回报率上以及地产生之上都存在巨大的升值空间。
 

　　麦当劳+大型超市+现代百货商场+休闲场所+商务酒店，不同业态的组合，利用不同业态对消费者的吸引力，争取最大的客流量。在国内很多大型商场和超市只看到内部管理，往往忽视了周边业态的组合，改变给我们销售带来的巨大影响。1999年在青岛香港中路的家乐福创下了亚洲单日销售的记录，在当时这种购物模式大大的满足了顾客的需求，伴随着日本佳世客综合购物中心的出现，家乐福的客流量和销售额均出现了下滑，虽然有地理位置上分流的原因，但是佳世客这种集合餐饮，中高档百货商场，平价超市复合业态符合了当今的消费习惯。从这种模式来看，未来零售与不同业态的组合，商业地产从中扮演着不可或缺的作用。而国内商业地产的发展也从原来的卖方获取资金的方式走向卖股的方式。不但可以迅速回笼资金，也可以在长期的经营上获取租金的利润。
 

　　3.2农民直供，减少流通环节
 

　　零售企业开始普遍推行农民直供，减少中间流通环节。例如：家乐福中国区相关负责人称，作为第一家将农民直供模式引入中国的零售企业，目前仅中国区总部就已在全国24省的150多家农民合作社直接采购苹果、土豆、胡萝卜等38种单品，采购金额达2.85亿元，惠及28万农民。 家乐福在各地开展的“中小型供应商扶持计划”，“合作伙伴日”活动，为供应商提供贷款融资的担保服务等，也获得当地供应商认同。
 

　　以上就是我本人关于如何解决供应商和零售商之间的关系一些建议，希望能够对解决供应商和零售商之间的关系有所帮助，实现双方之间关系的根本转变，创造更多的剩余价值。