世界大公司危机公关经典案例

　　2010年伊始，全球汽车业老大日本丰田公司（Toyota）“头又大”了，小小的汽车油门踏板、脚垫，竟成了它的“阿喀琉斯之踵”，让丰田深陷“召回门”泥淖。截至2月底，全球总计逾850万辆丰田汽车被召回，美国消费者还提出了36亿美元的天价索赔。面对危机，丰田总部一度反应迟钝，态度不诚恳，饱受诟病。这不但使丰田陷入危机难以自拔，也动摇了消费者对“日本制造”的信心，给日本经济以沉重打击，预计日本国内生产总值将因此下降0.12个百分点。为“尽量减少损失”，丰田聘请华盛顿两家著名的游说公司，加强政府公关。

　　俗话说：“一招不慎，满盘皆输。”对世界各知名品牌而言，针对突发事件的应急处理和危机公关是关系生死成败的必修课和基本功。不在危机中死亡，就在危机中浴火重生。回顾历史上世界知名品牌的危机遭遇战，其惊险和教训同样发人深思。

　　奔驰“砸车门”事件

　　2001年12月底，武汉上演了一场“老牛拉奔驰”的滑稽剧，将傲慢的奔驰公司推到了信任危机的风口浪尖。

　　12月25日，一头老水牛缓缓拉着一辆SLK230型奔驰车，在武汉人民会议中心旁的马路边绕行一圈，观者如堵。第二天，在武汉森林野生动物园内，5名年轻力壮的员工挥舞木棒、铁锤将这辆问题轿车砸得面目全非。

　　这辆车的所有权归武汉森林野生动物园董事长王笙。一年前，他花费70万元，在北京宾士汽车销售中心购买了这辆奔驰车。不久，王笙发现新买的奔驰车有机油渗漏等毛病，经过奔驰公司5次修理，问题依旧没有得到解决。

　　由于奔驰公司拒绝了换车或退车的要求，失望之余，王笙决意将这辆车游街示众并公开砸烂此车，还将在各汽车博览会上展示，并起诉奔驰公司，要求赔偿损失。

　　27日，奔驰公司驻北京办事处就王笙砸车事件发表声明：车辆质量问题为客户使用非指定的燃油所致。本公司为客户提供清洗燃油系统的免费服务，但不幸遭到了客户的拒绝。本公司对有关人士在这件事件上所采取的极端的、没有必要的行为（指砸车）深表遗憾。

　　但武汉森林野生动物园却认为：并未简单拒绝奔驰公司提出的“清洗燃油系统”的做法。只是要求奔驰承诺：如果第6次仍未解决奔驰车存在的问题，就答应退车要求。奔驰公司对此并未应允许，双方一度陷入胶着状态。

　　2002年新年伊始，王笙在武汉倡导并成立“奔驰汽车质量问题受害者联谊会”，誓将维权进行到底。2002年1月19日，深圳街头又上演了“纤夫”拉奔驰的“奇景”：深圳车主张先生的奔驰车出了故障，他一气之下雇请8名民工将奔驰车拉往奔驰服务中心。此前，这辆奔驰车已经修过11次了。

　　一时之间，奔驰公司成为众矢之的。但在砸车危机发生后的三个月里，奔驰公司并没有认错、向消费者道歉或委托权威质量安全检测部门进行鉴定，反而接二连三发表措辞生硬的声明：如“本公司对王笙先生和武汉森林野生动物园的这一非理性的而且无意义的举动表示遣责。此举纯属一种炒作行为”，“希望王笙先生的行为不会给正在进行国际化的中国造成不良影响”。

　　奔驰冷漠的言行，给人留下的只是店大欺客和蛮横高傲的负面印象，无形中消解了这个世界知名品牌的可信任度和亲和力。

　　直到2002年“3•15”消费者权益日前夕，奔驰公司终于主动与王笙沟通、协商，随即双方闪电般戏剧性地达成和解。协议约定：奔驰公司再次对王笙的奔驰车进行彻底清洗和修复，以达到原厂标准，并保留为期一年的试车期限。

　　奔驰此次遭遇的砸车危机，虽然并未使其在中国的销量遭受重创，但其品牌形象，在国人心中，却大打折扣。当时奔驰（中国）总裁麦基乐曾为此检讨：“与客户沟通缺乏技巧”。

　　相对于奔驰的傲慢与迟钝，可口可乐应对危机时的表现，颇为可圈可点。

　　可口可乐“中毒门”危机

　　1999年6月9日，比利时120人（包括40名学生）在饮用可口可乐之后中毒，出现呕吐、头昏眼花及头痛等症状，法国也有80人出现同样症状。一周后，比利时政府颁布禁令，禁止本国销售可口可乐公司生产的各种品牌的饮料。已经拥有百余年历史的可口可乐公司，遭遇历史上罕见的重大危机。

　　一周后，中毒原因基本查清，比利时的中毒事件是在安特卫普的工厂发现包装瓶内有二氧化碳，法国的中毒事件是因为敦克尔克工厂的杀真菌剂洒在了储藏室的木托盘上而造成了污染。

　　当时，位于美国亚特兰大的可口可乐公司总部负责对外沟通。但在近一个星期时间里，亚特兰大公司总部得到的消息都是因为气味不好而引起的呕吐及其他不良反应，总部认为这对公众健康没有任何危害，因而并没有启动危机管理方案，也没有任何一位公司高层管理人员出面对此事及中毒者表示关切。

　　此举触怒了公众。很快消费者不再购买可口可乐软饮料，而且比利时和法国政府也坚持要求可口可乐公司收回所有产品，可口可乐公司这才意识到问题的严重性。

　　1999年6月17日，可口可乐公司董事会主席和首席执行官道格拉斯•伊维斯特从美国赶到比利时，在首都布鲁塞尔举行记者招待会，随后展开了强大的公关活动。

　　当日，在回答记者的提问时，伊维斯特反复强调，可口可乐公司仍然是世界上一流的公司，它还要继续为消费者生产一流的饮料。为让公众消除对可口可乐的恐慌心理，伊维斯特在新闻发布会上当众喝了一罐可口可乐。

　　第二天，伊维斯特在比利时的各家报纸上刊登了一封由他签名的致消费者公开信，仔细解释了事故的原因，还作出种种保证，并提出要向比利时每户家庭赠送一瓶可乐，以向消费者致歉。

　　与此同时，可口可乐公司宣布，将比利时境内同期上市的可口可乐全部收回，尽快宣布调查化验结果，说明事故的影响范围，并向消费者退赔。可口可乐公司还表示要为所有中毒的顾客报销医疗费用。可口可乐其他地区的主管，如中国公司也宣布其产品与比利时事件无关，市场销售正常，从而稳定了事故地区外的人心，控制了危机的蔓延。

　　此外，可口可乐公司还设立了专线电话，并在因特网上为比利时的消费者开设了专门网页，回答消费者提出的各种问题。比如，事故影响的范围有多大，如何鉴别新出厂的可乐和受污染的可乐，如何获得退赔等。整个过程中，可口可乐公司都牢牢地把握住信息的发布源，防止危机信息的错误扩散，将企业品牌的损失降低到最小的程度。

　　随着这一公关宣传的深入和扩展，可口可乐的形象开始逐步地恢复。不久，比利时的一些居民陆续收到了可口可乐公司的赠券，上面写着：“我们非常高兴地通知您，可口可乐又回到了市场。”孩子们拿着可口可乐公司发给每个家庭的赠券，高兴地从商场里领回免费的可乐：“我又可以喝可乐了”。商场里，也可以见到人们在一箱箱地购买可乐。

　　中毒事件逐渐平息下来，可口可乐重新出现在比利时和法国商店的货架上。

　　自爆发“中毒门”危机以后，可口可乐公司共收回了约14亿瓶可乐，中毒事件造成的直接经济损失高达6000多万美元。事后，比利时的《晚报》评论：可口可乐虽然为此付出了代价，却赢得了消费者的信任。

　　只是，并不是所有企业都能像可口可乐一样，在危机中反败为胜。

　　家乐福遭遇“抵制”狂潮

　　2008年4月，家乐福进入中国13年以来，第一次遇到了全国性的大规模抵制，因为很多人指责它的大股东向“藏独”势力提供了资金资助。这种抵制力量通过网络社区、QQ、MSN、手机短信的传播之后，变成了一种无法遏制的狂潮。

　　危机源于4月7日，北京奥运火炬在法国巴黎传递时遭遇“藏独”分子的干扰，国人群情激愤。于是，在中国遍及30多个城市、年销售额接近300亿人民币的法国家乐福超市成了国人发泄愤怒的“靶子”。

　　4月10日，一名叫水婴的网友在论坛里发出了“抵制法国货，从家乐福开始”的帖子，点燃了抵制家乐福的第一把火。随即，互联网上发出“动员令”：“5月1日北京地区抵制家乐福一天”。这个动员令被转发至各大论坛社区，并开始在其他地区出现仿效帖：“5月8日至24日，正好是北京奥运会的前3个月，所有人都不要去家乐福购物，理由是家乐福的大股东捐巨资支持‘藏独’⋯⋯请转发。”之后的十来天，此帖在QQ群、MSN、天涯等论坛持续传播。一股强大的抵制家乐福怒潮势不可挡。

　　而此时的家乐福，却选择了“沉默是金”，没有及时反应。家乐福显然低估了中国网民的力量，而正是这种迟钝的处理方式，让家乐福错过了最好的缓解危机的时机。

　　一周后，家乐福才作出回应。4月16日，家乐福高层称“有关家乐福集团支持个别非法政治组织的传闻完全是无中生有和没有任何依据的。将保留对恶意制造和传播上述谣言的组织和个人采取法律行动的权利。”但这种生硬的态度激起了更多人的愤怒。同一天，法国巴黎市长表示：将要求市议会授予达赖“荣誉市民”，又给愤怒的中国人火上浇油。为此，上千万网友们表示：誓将家乐福抵制到底。

　　抵制家乐福的行动迅即从网络媒介升级为真实的行动。最初是青岛民众停止去家乐福购物，而合肥则把抵制行动推向了第一个高潮。4月18日下午，合肥数万“爱国民众”不仅包围了家乐福超市，更进入市场内驱逐购物的民众。聚集在家乐福的民众，喊出了“中国万岁”、“抵制法国”的口号。在北京、上海、广州、苏州、长沙、昆明、武汉等城市，人们聚集在家乐福门口举牌抗议。与此同时，家乐福的中国网站主页也被黑。

　　随即，为了迎接即将到来的“五•一”节假日，家乐福决定于“五•一”期间开展大减价活动，消费者购买部分商品满500元将获赠250元抵用券。有网友表示，家乐福此举有可能是针对近日国人“抵制家乐福”言论的反抵制行为。尽管家乐福一再强调促销活动属于正常的周年店庆，但是在群情鼎沸之际，此举无异于在向爱国民众发出挑衅，家乐福再次遭到围攻。

　　为此，或许是为了表示诚意，4月25日，家乐福北京分店店员换上了新装：头上戴着红色棒球帽，其上印有“Beijing2008”和五环旗标志，上衣胸前印有五星红旗。但家乐福员工所戴印有五环标识的帽子属于“隐性商业行为”，由于涉嫌侵权，家乐福中国门店员工被勒令摘下印有奥运标识的帽子，这是家乐福在公关方面遭遇到的又一次挫折。

　　正是一系列的不当处理，使家乐福一度在中国遭遇了滑铁卢，众多超市不见了往日的热闹与喧哗。但“5•12”汶川大地震发生后，家乐福在第一时间捐款200万人民币，支援灾区重建。家乐福通过此举重塑品牌形象，逐渐走出危机阴影。（资料来源：《“家乐福”危机公关王大败笔》等）

　　链接：其他成功公关案例

　　强生公司“中毒事件”

　　上世纪80年代，强生公司生产的“泰诺”止痛胶囊曾造成美国芝加哥等地区25人死亡、2000余人中毒。

　　面对危机，强生公司首先在全国范围内立即收回全部“泰诺”止痛胶囊，价值近1亿美元。同时，强生公司以诚恳和诚信的姿态与媒体沟通，迅速传播各种真实消息，积极配合美国医药管理局的调查。最后，强生公司推出“泰诺”止痛胶囊防污染新包装，重返市场。危机公关后，泰诺在5个月之内夺回了原市场份额的70%。

　　丰田“霸道”广告危机

　　2003年11月5日，一汽丰田的霸道上市。12月初，“霸道”宣传广告被刊登出来。画面上，霸道越野车威武地行驶在路上，而两只石狮子蹲坐路旁，一只挺身伸出右爪向“霸道”车作行礼状，另一只则低头作揖。配图的广告语写道：“霸道，你不得不尊敬。”

　　国人立即对此表示了抗议和愤怒，认为石狮子在中国象征权利和尊严，丰田广告用石狮向霸道车敬礼、作揖，极不严肃，另有人将石狮联想到卢沟桥上的狮子。

　　12月3日晚上9点，丰田公司启动了危机公关程序，对媒体表示了他们的歉意。翌日上午，日本丰田联合一汽丰田，在新浪等主要网站上，刊登了公开道歉信。当晚，丰田媒体道歉会紧急召开。丰田中国事务所总代表公关媒介负责人等出席。从12月5日起，丰田在全国30家媒体上刊登致歉信。为进一步消除负面影响，2004年底，丰田“霸道”正式改名为“普拉多”。本文来自《公关世界》杂志