黄宏生的困惑：爱也经理人恨也经理人

主持人的话

　　上一次采访黄宏生先生，标题是《创维全球梦》，谈的是理想，与以往《中国经营报·与老板对话》风格一样，更多是谈企业家的成功经验。这一次，我们将更多把目光集中到对问题的思考上。我想这也有价值，应该是殊途同归。

　　前些时间因为陆强华的出走，创维成为媒体注意的焦点。我们想，其中有一些会是事实，或者说有事实根据。但是我们认为，职业经理人与企业的发生冲突在中国目前是正常的。

　　另外，根据《中国经营报》一贯风格，我们不会拿这些事情作为“炒料”，赚取读者的注意力，而是要挖掘这一现象产生的背景及对国内其他企业的现实意义。黄宏生先生自己也在反思，寻找问题的“解决方案”。在这一点上我们《中国经营报》与黄宏生先生是一致的。

　　与许多著名的经济管理学家都对职业经理人的问题高度重视一样，我们认为，解决好黄宏生先生的困惑，对中国企业界将是一笔的财富。因为，黄宏生先生所面临的问题，是现今中国企业界的一个普遍问题。

　　另外我们想对广大读者和关注《中国经营报》的企业家、学者说，今天的报道你们有什么想法和观点，欢迎来稿争鸣。元煌

　　与老板对话

　　1、职业经理人制度，2001年的重点？

　　主持人：今天，在经济体制改革研究会主办的“中国职业经理人制度安排”高级研讨会上，看到黄宏生先生作为一名企业家所作的“老板对‘经理人’的思考”。我们认为，结合创维的一些实际情况，这些思考是深入且有价值的。听了以厉以宁教授为首的专家们的意见，你觉得找到解决这些困惑的方法了吗？

　　黄宏生：这仅仅是一个开始。中国改革开放20年来，市场经济建设有了很大的成就，现在面临着迎接wto的挑战、加强企业的竞争能力等深层次的问题，目前职业经理人制度的建设也是一个亟待攻克的新堡垒。我认为十五大以来，继产权改革之后，职业经理人问题应是2001年的一个重点。

　　我本人是在实践上遇到问题，想从理论上求得回答。很高兴看到专家们都有深刻的见解，都对这个问题很重视。但从酝酿到反馈，会有一个过程，如果迎刃而解，那办企业也就太容易了。对于中国企业来说，面临这么多的压力和挑战，如果没有一个好的外部环境，企业永远也长不大。我想提出这个问题是代表了企业家的心声。

　　2、为什么是创维

　　主持人：不知道黄宏生先生想到过没有，为什么这些问题会首先出现在创维集团。

　　黄宏生：以前创维在迅速成长过程中想到的都是激励多一些，大家和我朝着一个共同的目标去奋斗吧，但没有想到如果出现了一些矛盾和争议，用些什么样的方法来解决。今天许多专家阐明了在市场经济条件下，通过法制和制度的建设，需要从企业的内部和外部双管齐下。总的目的，使得企业和经理人之间形成制衡，让企业高效发展。中国企业成长的过程往往是先经营，后管理，创维也不例外，管理已成为中国企业成长的一个瓶颈。一个企业健康成长是多么不简单的事情，绝不仅仅是有多少的销售收入和利润那么单纯。这里有企业内部和整个社会环境多方面的问题，一句话是“创业易，守业难”。

　　主持人：创维的高层流动是家电业中相对比较频繁的，你认为这种变化的合理性或者原因是什么？是否带有民营企业的特点？有人将创维划分为黄学政时代－－褚秀菊时代－－陆强华时代，如今似乎又到了杨东文时代，是什么样的历史原因形成了这三个时代？

　　黄宏生：以为创维在民企里人才流动最大是一个误区。黄学政的情况是他在创维干了十多年，无论是从经验和积累等方面，他都是面临从职业经理人到老板的突破。另外，你们的观点我认为是片面的。首先是民营企业的人才流动都比较大，有的it企业一个系统集成部就走几百人，某家电企业营销系统180个经理全部走掉，这些情况人所共知。每一个企业流动是有一定的比例。造成创维人才流动大的原因，可能是创维的危机公关处理弱，让新闻界听到得到的消息，负面多一些。今天一些专家也指出了新闻界往往会同情弱者，认为是企业店大欺客。有些媒体认为企业内一定比例的人才流动表示了社会的动荡，甚至是企业内部什么朝代的改变。其实，今天有专家讲到，人才流动率最高的是美国，其次是欧洲，而我们以前比较崇拜不流动的日本模式，仿佛进入企业就进入了保险箱，而对美国模式有些担心。现在知道了，原来美国模式更健康。

　　3、为什么是营销领域

　　主持人：创维的人员流动主要集中在营销领域。在业内公开的秘密是，营销系统暗箱操作现象比较突出，尤其对民营企业而言，这种资产流失又得不到足够的法律保护。就像一位专家所说的，换了a，b来了还是一样。创维这么多的人从营销系统出走，是不是也证明了这种说法？企业是否必须通过这种方式来降低资产流失的风险？

　　黄宏生：创维的人才流动基本是在营销模式内。创维的成功也是在敢于创新，比如说我们现在是探索营销的第三种模式。现在经营企业，不变是不行的。我认为创维进行营销改革的时候，有些人把自己和企业的矛盾人为地扩大化了。

　　主持人你刚才说企业真正的问题不在营销领域，而是生产及管理方面，而这方面媒介关注的又比较少，对此，你能具体展开阐述一下吗？

　　黄宏生：现在的企业竞争应该说是决胜千里之外。千里之外指企业开发的竞争，品质质量控制的竞争，企业品牌提升和营销分销的竞争，创维是一个团体队，从你们来讲，抓住一个老总，这绝对是一个误解。下半年创维的销售业绩回升，给人以“发力”的感觉，是几百名科研队伍研究三年的心血结晶，是一个品牌的塑造和分销结合的成功。过分地强调营销的重要性，是不够全面的。

　　一个企业的失败，也并不是营销的失败，往往是质量出现了问题。

　　4、为什么是杨东文这样的学院派

　　主持人：能够说杨东文是你理想的模式吗？

　　黄宏生：创维每一次碰上问题，然后进行改革，对此我有一个深刻的体会：现在彩电进入了微利时代，如果我们每一个营销人员都以自己的眼前利益为主要奋斗目标，这个企业如何生存下去。为什么我们现在找了杨东文这样的具有学院风范的职业经理人呢，这使我想起到美国公司的访问，无论是营销、开发还是搞资本市场的全是一班教授，我一开始担心教授懂不懂搞企业，但现在是进入了知识时代，物质不太匮乏的时代，追求理想，建立一种共同的事业理念，是现代企业的新要求。因此，这种时代的到来，或者说知识经济时代的到来的新的特点就是新的价值观、理想主义者、团队精神，理论和实践都要有的人才能领导企业逾越微利时代，继续前进。再举个例子，以前创维是游击队，注重实践经验，不需要有企业的战略，搞内销时在广东找几个大客户，只要品质好就行了。现在不同了，陆海空的作战需要战略，光是实践型是不够的。整个竞争像高难度的现代化战争，企业需要高瞻远瞩的人才。

　　主持人：这实际上回答了创维选择职业经理人标准的问题。但任何一个经理人初入企业，无论是学院派还是实践派，都面临着经理人的个性与企业原本的文化是否适应的问题。作为企业的老板，你会给经理人一个充分的个性空间，还是希望经理人无条件的服从企业的文化？

　　黄宏生：所以我们也学习了美国ge的经验，所有关键岗位，绝不再搞空降部队。杨东文在创维有两年半的时间了，帮助企业在香港主板上市，真金也要经过火炼。经过一段时间的培养和磨合，然后再到更关键的岗位上去。杨东文的例子，可以说是创维初尝甜头。以前我们喜欢用空降部队，现在发现风险确实比较大。

　　另外，个人英雄主义的人在创维逐步得不到提拔了。因为竞争太激烈了，企业需要成群结队团体打天下，并且向员工灌输一个人的成功本身要有痛苦的积累。我经常鼓吹要做痛苦的人不做快乐的猪。现在做制造业不容易，而年轻人都比较浮躁。我自己的经验，只有怀着痛苦心态的人才能在竞争中获得成功。这种思想教育不是空的。

　　5、陆强华是否明升暗降

　　主持人：你刚才提到创维目前更看中“学院派”，有一个冒昧一点的问题，你是否已认为有多年营销实践经验的陆强华已不符合创维目前任用人才的标准，是否说明你任命陆为“中国区域销售总部经理”确实是媒体所评价的那样，是对陆的“明升暗降”？

　　黄宏生：这个问题由你们第三者去看，应该说这些人已经不在一个层次上。我无意对此再评价什么，但你可以同这几个人当面接触一下，就会有你自己的判断。

　　6、先痛苦后快乐

　　主持人：有报道说你工作非常认真辛苦，你作企业是一种什么样的心态？

　　黄宏生：做企业实际上是做人。别人常说，你的企业经常面临重大的危机，但你却能一躺下就睡得很香，坐上车也是这样？其实这是一种心态，对我来讲，每一天起床就是坏消息。谁走了，货被骗了。我有一段时间胃不好，非常痛苦，自己感觉就好像入错行了，何必呢？于是寻求一种精神支柱和哲学的解脱。说大一些，人要为社会做贡献中寻找和实现自我；讲得通俗一点儿，你必须有吃苦和痛苦的准备。只有这样你才能在错综复杂的形势和不断的打击下保持平常心。这说起来好像就是一种阿q精神，就像你每天出门都要预计到可能下雨一样。

　　我非常尊重彭德怀老帅，据说彭帅在打仗的时候，不是先研究如何进行冲锋，而是先考虑形势不利的时候如何撤退。

　　我的手持电话是向全部的员工开放的，包括我的电子邮件信箱。都是开放的。员工可以随时随地与我沟通。

　　主持人：我们知道，现在创维已实现了决策层与经营层的分离，作为集团的董事长你只关注一些决策层面的问题。你刚刚又说，你的手机向全体员工开放，每天醒来都有一大堆的麻烦，是不是有种事必躬亲的感觉？那创维又怎么实现真正的放权，给经营层以足够的信任？

　　黄宏生：今天段永基提到了信息不对称的问题，我不是去干预下面人的运作，但这是生活在群众之中。我如果不与一线保持亲密接触，我又怎样保证我的决策足够准确呢？

　　7、搞企业的快乐哲学

　　主持人：我们注意到黄宏生先生身上可能有一种矛盾性格，即越是敬业和成功，就越是痛苦？成功后还不能享受成功的快乐，是不是黄宏生这样的企业家，尤其是民营企业家在目前的条件下无奈的选择吗？

　　而这其中，人的个性的因素占到多大的比例？不走上企业家这条路，黄宏生先生仍然是成功而且快乐的。但走上这条路以后，却是成功与幸福成反比例了？

　　黄宏生：你说的矛盾的心理其实不是那么回事。搞企业是我的自我选择，是一种兴趣。从大的方面说以前我们下乡当知青的时候，没有什么选择，能当个拖拉机手是最大的幸福，但是还没有当上。但现在的机会很多，允许年轻人按照自己的兴趣进行选择。我从理工科出来，选择做企业，既是发挥自己的优势和兴趣，也是快乐的。为什么我能睡得香，就是能够把所有可能的恶劣情况在自己的考虑之中。人为什么不快乐，因为你并不知道未来的突发事情，你束手无策。就像有些女孩子谈恋爱失败了就要自杀，因为她感觉世界末日到了，其实你本来就应该想到可能是不成功的，大不了独身。另外，像海南有神经障碍的人特别多，是因为当年海南房地产泡沫的时候大家都带着钱到海南炒地皮，后来房地产一落千丈，有些人破产自杀了，有的人疯了，之所以这样，就是因为他们没有学习过苏格拉底的哲学，做一个痛苦的人，先痛苦后快乐。这就是我的快乐哲学。

　　8、老板的反思，不再事必躬亲

　　主持人：今天有专家说，中国合格的职业经理人少，同时，合格的老板更少，在你的反思与思考中，我们没有看到你对自己的一些做法的自我评价。

　　黄宏生：应该说人无完人，企业在理念管理和创新方面都会有一些缺陷。我本人也是通过每一件事情进行深深的反思。企业的高级人才，我们学会了引进和培养相结合的办法，引进的过程中我们想好的一面多了一些，想到出现矛盾和问题方面少了一些，因为在合同方面很重要，许多合同如果坚持通过律师来做，就不会出现现在的问题。现在，新的重要的岗位上逐渐完善合约。竞争性条款，知识产权条款，商业机密条款，现在六大公司的ceo等关键的岗位已经开始这项工作。

　　另外，创维现在请了独立董事，任何事情都要经过独立董事，因为企业的职业经理人可能与董事会有不同的看法，如果能够通过独立董事进行调节，会起到足够的中和的作用。

　　ge的模式是任何人都要先经过公司的考查后才能委以重任。包括创维在高速发展的过程中往往比较急躁，喜欢用空降部队，往往与企业文化有冲突，大家在相互容忍相当时间后会出现不协调的问题。ge提拔人才的方法是先让他到企业里来工作，进行融合，然后再进行提拔。ge选择接班人，需要观察两年时间，而且这个人都不知道自己是被观察对象，平常该如何就如何。

　　主持人：你自己是不是没有注意发挥董事会的功能。由于你本人是创维的创业，你在心态上是否感觉企业与自己的一致性，即自己的老板观念比较浓？而作为一家已经上市的公司，人们会把它作为一家公众公司来理解。

　　黄宏生：企业小的时候凡事亲历亲为，因为资金有限，不可能找太多的人，资金是有成本的。上市后要学会充分地授权，改变以前的事必躬亲的作风，无为而治。上市后企业有了独立董事，董事会等一整套监督机制。这次给我的一个最大的体会，是如何与国际接轨、运用董事会和独立董事的作用，可以说创维充分授权的时代到来了。这是对中国企业要做大的一个世纪挑战，或者说是人的认识极限的挑战。

　　在逐步放权的过程，我们创维有六大产业公司，每一家都有自己的ceo，我更多想的是如何加强他们的竞争力，人才、产品和管理，我自己将不再出任创维集团的总裁，而只保留董事长的职务。这个模式创维内部的员工都高度认同了。

　　主持人：今天非常感谢黄宏生先生接受《中国经营报》的独家采访。我们认为，黄宏生先生先痛苦后快乐的做企业的心态，也是当今中国企业家奋斗精神的一种代表。今天我们有幸分享黄宏生先生做企业的酸甜苦辣，这些东西对中国企业、对中国的企业家都是非常宝贵的。