安徽省国有旅游企业改革的思路与对策
发布时间：2015-07-02 12:04
摘要：分析了安徽省国有旅游企业的现状，指出了安徽省国有旅游企业存在的问题，阐述了对安徽省国有旅游企业改革应有的认识，提出了安徽省国有旅游企业进行体制改革，促进旅游经济发展的举措和设想。
关键词：安徽；国有旅游企业；旅游经济；改革
安徽旅游资源丰富多彩，但是旅游经济却不够发达，资源优势尚未转化为经济优势。这与安徽省旅游企业的小、散、弱、差有关。因此，对现有资源进行整合，培育具有区域竞争力的市场主体，组建跨区域、跨行业、跨所有制的企业集团，对发展安徽省的旅游产业将起到积极的推进作用，使旅游业真正成为安徽省优势经济产业和新的经济增长点。
一、目前安徽省国有旅游企业（饭店、旅行社）的现状
（一）旅游饭店管理水平低，客房利用率下降
三十年来，安徽现代饭店业经历了由起步、发展到进入现代化水平的三个阶段，截至2008年9月，全省共拥有星级饭店431家，其旅游饭店业已成为具有相当规模的产业，为经济建设事业的发展，为旅游业的发展作出了贡献。但是，近年安徽省酒店已呈供过于求的景象。据有关资料表明，安徽省酒店的客房闲置率在不断上升，饭店业利润总额不高，2007年还有103家饭店利润处于负增长状态。
十几年来，安徽饭店业正在逐步改变计划经济带来的“谁建谁管，各自为政”的局面。但总体而言，安徽的饭店业集团化进程发展较缓慢、较艰难。从数量上看，截至2007年，安徽星级饭店拥有量仅占全国星级饭店总量的2.8%，各类饭店集团公司近20家，管理旅游星级饭店不到40家，集团化程度不足10%。原因是２０世纪７０年代末８０年代初起步的现代饭店业受到长期以来的计划经济影响，条块分割，各成系统。
（二）旅游社经营规模小成本大
截至2007年底，全省共有旅行社709家，其中国际社37家，国内社672家。从综合实力上看，安徽省旅行社平均资产只有123.9万元，平均营收只有408万元，属于弱小企业。2007年，安徽省内旅行社营业额超亿的仅有3家，而邻省浙江、江苏省分别达17家和24家，安徽旅行社的营收总额也仅相当于全国的1.77%。
现代旅游产品呈现出多样性和多元化的趋势，而安徽省旅行社目前仍以提供观光型旅游产品为主，千军万马挤在团体包价旅游这个狭窄的业务范围内。安徽709家旅行社直接从业人员8 917人，平均每家旅行社导游4.4名，其中管理人员2 827人。而具备专业学校培训并在实践中积累一定经验富有开拓创新意识和能力的人才十分有限。
从市场结构上看，从２０世纪８０年代开始，随着越来越多的投资主体的进入，以三大旅行社（国旅、中旅、青旅）为代表的安徽旅行社产业集中度在不断下降，并且，这种产业态势的分散化仍然在进行中，全省旅行社业处于微利运行状态。从产品创新能力、品牌建设、网络构建等企业核心竞争力要素方面分析，安徽旅行社距离国际国内同类企业还存在着相当大的差距。
二、对安徽国有旅游企业改革应有的认识
（一）安徽国有旅游企业改革的紧迫性和重要性
1.安徽省国有旅游企业的体制已经不适应旅游企业的继续发展
中外合资、联合、联营、私营、股份制旅游企业相继诞生，打破了国有旅游企业独家经营的局面。这些机制灵活的旅游企业一出现，就形成了一股强烈的冲击波，冲击着经营多年的老牌国有企业在旅游市场上的“霸主”地位。
2.旧式经营管理机制与市场经济的要求发生冲突
安徽省一些老的国有旅游企业对外经营乏力，内部管理松弛。一些企业也曾推进过内部的改革和改制，但阻力大，矛盾多，老的习惯势力强大。国有旅游企业在经营上长期存在着等、靠、要的依赖思想，企业内部权利不明，经营约束监督机制尚不完备，经营者短期行为等等都影响着企业的经营和发展。
3.国有旅游企业的分配用工制度，严重制约着干部职工的积极性
国有旅游企业的用人分配制度，不利于干部和员工积极性、主动性和创造性的发挥，这种状况的长期存在，必将削减旅游国有企业的发展后劲。不改革，旅游国有企业的经营和发展前景不容乐观。
（二）安徽旅游国有企业改革的相关性
1.改革与转变观念相关。加快安徽省旅游国有企业的改革，是一个复杂的系统工程。要摆脱计划经济观念的束缚，尽快转向市场经济，与国际市场接轨。要形成有效的旅游企业的激励和约束机制，以及旅游新产品、新技术开发机制，强化旅游企业竞争意识和风险意识，降低成本，提高效益，不断提供新的旅游产品，使国有旅游企业在国内外旅游市场竞争中充满活力。
2.改革与产业结构调整相关。旅游国有企业的改革，要抓住经济结构调整的机遇，在产业结构调整、所有制结构调整和投资调整中，实施和推进旅游国有企业改革。
3.改革与其他配套改革相关。旅游企业改革的重点是要建立旅游企业优胜劣汰机制，旅游企业职工能进能出机制，旅游企业国有资产保值增值机制，社会保障机制和旅游企业经营者择优录用、竞争上岗机制。
三、深化安徽省国有旅游企业体制改革的几点思考
（一）进一步改革安徽省旅游业的管理体制
努力建立起适应市场经济要求与国际旅游业通行惯例接轨、宏观统一管理与微观放开搞活的旅游管理新体制。旅游管理部门要逐步实行政企职能分开，主要职能是对行业实施规划、协调、监督、服务，通过法律的、经济的杠杆及必要的行政手段进行管理，不直接参与企业的生产经营行为，其原有的经济和国有资产管理职能转由国有资产投资经营机构承担,促使企业真正成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的市场主体,增强企业活力。
（二）加快产权制度改革，转换国有旅游企业经营机制
要从旅游行业实际出发，在安徽省国有旅游企业中分类分批，将现有旅游企业全部按现代企业制度的要求改组为公司制，大部分企业改组为有限责任公司，部分具备条件的改为股份有限公司，有些经批准可发展为上市的股份有限公司。
（三）进一步开放旅游市场，形成市场主体多元化
应积极创造条件争取放宽对设立旅游经营组织的限制。只要符合规定的资质条件，国有、集体单位或个人经批准均可设立旅游经营组织。允许国内各类旅游组织在我省设办事机构，允许境外有实力、有影响的大旅行社在安徽设办事处，在一定范围内试办中外合资合作旅行社，鼓励有条件的地区和单位经批准试办第三类旅行社。
（四）努力打造安徽旅行社“网络化”布局
安徽省的旅行社应该以资本为纽带，通过资产重组，与交通、景区等企业联手，通过新的市场定位和角色划分，形成一定数量人、财、物、品牌为一体的紧密型旅行社，通过联合达到横向扩张，形成规模经济。部分中小型旅行社还可根据市场需求情况，依据自身资源条件，进行特色或专项经营，进行深度产品开发，在细分市场中寻找自己的服务对象和生存空间。众多小型旅行社可通过内部改造，以单体联号等经营方式专门从事代理集团旅行社和特色化、专业化的中型旅行社的产品销售业务。
（五）安徽饭店业要建立职业化、市场化体系
安徽的饭店业要想进一步超常规发展，必须在强化品牌意识，以品牌为纽带推进集团化的基础上，下大力气培育职业化、市场化的饭店经营人才。在经营者的资质认定、中介机构建立以及对经营者的评价、竞聘、激励、监督等方面都要有所创新，培养一支高素质的职业化、市场化的经营管理人才队伍。同时，还要正确制定和适时调整集团化发展的战略。旅游饭店唯一的出路是重建以协调营销为主要支柱的市场导向型企业组织。
1.安徽的金融机构应增加信贷投入，调整和优化信贷结构，积极开展形式多样的信贷业务创新，积极支持旅游业合理资金需求。各商业银行要积极调度、筹措资金，对有效益、信誉好的旅游企业要保证其合理流动资金的需求，促进其景区景点上规模、上档次，改善旅游环境，拓宽旅游资源。
2.金融机构应为旅游业提供更优良的金融服务，大力支持旅游发展所需的软、硬件建设，优化服务网点设置，推进银行信用卡联网工程建设。
3.金融机构自身要不断创新金融工具，积极推广假日金融新产品，如旅游贷款、旅游储蓄、旅游支票等。努力提升服务档次，以解决居民出门旅游的资金“瓶颈”，尤其是要发展新型信用工具，为旅游者提供方便、快捷的电子支付手段，减少现金结算比率，扩大旅游消费，确保旅游业快速健康发展。
（七）构建“安徽旅游企业集团”的战略发展目标
２０世纪９０年代，随着企业改革的深化，一些省、市相继建立了公司化的旅游企业集团，包括安徽也组建了省旅游集团，黄山和九华山旅游集团公司等。对于安徽省星罗棋布的旅游企业布局，多行业、多产品、多所有制的状态来说，采用事业部制组织战略确实是一种较佳的科学选择。实际上旅游企业从单一的企业向企业群体发展的集团化过程中，必然导致公司治理结构的改变和合理化。所以，旅游企业集团出现多层次、多行业结构是自然的要求，而不同的层次也需要作相应功能的界定。集团公司核心企业事业部逐级趋向于战略管理，附属企业则趋于行业归口或组合成行业集团，或建立核心企业，这样有利于提高企业集团的核心竞争力。
根据旅游业经营特点，旅游企业在集团化发展过程中应在地理分布上形成网络化，这是加快集团化扩张，增强地区目标市场和细分市场竞争力的必然要求。作为地处内陆的安徽旅游企业来说，构建地理网络结构战略，必须根据周边市场的具体情况，扬长避短，制定正确的区域发展战略，在华东片市场内或安徽省内通过资源整合、局部扩张形成一定规模。然后应进一步实现跨地区、跨系统扩张，寻找目标市场和进一步细分市场。最后，积极走出国门，进行跨国经营，寻求海外合作伙伴，参与国际旅游市场的竞争。
参考文献：
[1]李宝明.旅游企业管理[m].北京：经济科学出版社，2004.
[2]李天元.中国旅游业可持续发展研究[m].天津：南开大学出版社，2004.
[3]斯洛博丹.旅游经济学[m].上海：商务印书馆，2005.
[4]王德业.金融支持地方旅游经济发展探析[j].济南金融，2006，（5）：31-32.
关键词：安徽；国有旅游企业；旅游经济；改革
安徽旅游资源丰富多彩，但是旅游经济却不够发达，资源优势尚未转化为经济优势。这与安徽省旅游企业的小、散、弱、差有关。因此，对现有资源进行整合，培育具有区域竞争力的市场主体，组建跨区域、跨行业、跨所有制的企业集团，对发展安徽省的旅游产业将起到积极的推进作用，使旅游业真正成为安徽省优势经济产业和新的经济增长点。
一、目前安徽省国有旅游企业（饭店、旅行社）的现状
（一）旅游饭店管理水平低，客房利用率下降
三十年来，安徽现代饭店业经历了由起步、发展到进入现代化水平的三个阶段，截至2008年9月，全省共拥有星级饭店431家，其旅游饭店业已成为具有相当规模的产业，为经济建设事业的发展，为旅游业的发展作出了贡献。但是，近年安徽省酒店已呈供过于求的景象。据有关资料表明，安徽省酒店的客房闲置率在不断上升，饭店业利润总额不高，2007年还有103家饭店利润处于负增长状态。
十几年来，安徽饭店业正在逐步改变计划经济带来的“谁建谁管，各自为政”的局面。但总体而言，安徽的饭店业集团化进程发展较缓慢、较艰难。从数量上看，截至2007年，安徽星级饭店拥有量仅占全国星级饭店总量的2.8%，各类饭店集团公司近20家，管理旅游星级饭店不到40家，集团化程度不足10%。原因是２０世纪７０年代末８０年代初起步的现代饭店业受到长期以来的计划经济影响，条块分割，各成系统。
（二）旅游社经营规模小成本大
截至2007年底，全省共有旅行社709家，其中国际社37家，国内社672家。从综合实力上看，安徽省旅行社平均资产只有123.9万元，平均营收只有408万元，属于弱小企业。2007年，安徽省内旅行社营业额超亿的仅有3家，而邻省浙江、江苏省分别达17家和24家，安徽旅行社的营收总额也仅相当于全国的1.77%。
现代旅游产品呈现出多样性和多元化的趋势，而安徽省旅行社目前仍以提供观光型旅游产品为主，千军万马挤在团体包价旅游这个狭窄的业务范围内。安徽709家旅行社直接从业人员8 917人，平均每家旅行社导游4.4名，其中管理人员2 827人。而具备专业学校培训并在实践中积累一定经验富有开拓创新意识和能力的人才十分有限。
从市场结构上看，从２０世纪８０年代开始，随着越来越多的投资主体的进入，以三大旅行社（国旅、中旅、青旅）为代表的安徽旅行社产业集中度在不断下降，并且，这种产业态势的分散化仍然在进行中，全省旅行社业处于微利运行状态。从产品创新能力、品牌建设、网络构建等企业核心竞争力要素方面分析，安徽旅行社距离国际国内同类企业还存在着相当大的差距。
二、对安徽国有旅游企业改革应有的认识
（一）安徽国有旅游企业改革的紧迫性和重要性
1.安徽省国有旅游企业的体制已经不适应旅游企业的继续发展
中外合资、联合、联营、私营、股份制旅游企业相继诞生，打破了国有旅游企业独家经营的局面。这些机制灵活的旅游企业一出现，就形成了一股强烈的冲击波，冲击着经营多年的老牌国有企业在旅游市场上的“霸主”地位。
2.旧式经营管理机制与市场经济的要求发生冲突
安徽省一些老的国有旅游企业对外经营乏力，内部管理松弛。一些企业也曾推进过内部的改革和改制，但阻力大，矛盾多，老的习惯势力强大。国有旅游企业在经营上长期存在着等、靠、要的依赖思想，企业内部权利不明，经营约束监督机制尚不完备，经营者短期行为等等都影响着企业的经营和发展。
3.国有旅游企业的分配用工制度，严重制约着干部职工的积极性
国有旅游企业的用人分配制度，不利于干部和员工积极性、主动性和创造性的发挥，这种状况的长期存在，必将削减旅游国有企业的发展后劲。不改革，旅游国有企业的经营和发展前景不容乐观。
（二）安徽旅游国有企业改革的相关性
1.改革与转变观念相关。加快安徽省旅游国有企业的改革，是一个复杂的系统工程。要摆脱计划经济观念的束缚，尽快转向市场经济，与国际市场接轨。要形成有效的旅游企业的激励和约束机制，以及旅游新产品、新技术开发机制，强化旅游企业竞争意识和风险意识，降低成本，提高效益，不断提供新的旅游产品，使国有旅游企业在国内外旅游市场竞争中充满活力。
2.改革与产业结构调整相关。旅游国有企业的改革，要抓住经济结构调整的机遇，在产业结构调整、所有制结构调整和投资调整中，实施和推进旅游国有企业改革。
3.改革与其他配套改革相关。旅游企业改革的重点是要建立旅游企业优胜劣汰机制，旅游企业职工能进能出机制，旅游企业国有资产保值增值机制，社会保障机制和旅游企业经营者择优录用、竞争上岗机制。
三、深化安徽省国有旅游企业体制改革的几点思考
（一）进一步改革安徽省旅游业的管理体制
努力建立起适应市场经济要求与国际旅游业通行惯例接轨、宏观统一管理与微观放开搞活的旅游管理新体制。旅游管理部门要逐步实行政企职能分开，主要职能是对行业实施规划、协调、监督、服务，通过法律的、经济的杠杆及必要的行政手段进行管理，不直接参与企业的生产经营行为，其原有的经济和国有资产管理职能转由国有资产投资经营机构承担,促使企业真正成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的市场主体,增强企业活力。
（二）加快产权制度改革，转换国有旅游企业经营机制
要从旅游行业实际出发，在安徽省国有旅游企业中分类分批，将现有旅游企业全部按现代企业制度的要求改组为公司制，大部分企业改组为有限责任公司，部分具备条件的改为股份有限公司，有些经批准可发展为上市的股份有限公司。
（三）进一步开放旅游市场，形成市场主体多元化
应积极创造条件争取放宽对设立旅游经营组织的限制。只要符合规定的资质条件，国有、集体单位或个人经批准均可设立旅游经营组织。允许国内各类旅游组织在我省设办事机构，允许境外有实力、有影响的大旅行社在安徽设办事处，在一定范围内试办中外合资合作旅行社，鼓励有条件的地区和单位经批准试办第三类旅行社。
（四）努力打造安徽旅行社“网络化”布局
安徽省的旅行社应该以资本为纽带，通过资产重组，与交通、景区等企业联手，通过新的市场定位和角色划分，形成一定数量人、财、物、品牌为一体的紧密型旅行社，通过联合达到横向扩张，形成规模经济。部分中小型旅行社还可根据市场需求情况，依据自身资源条件，进行特色或专项经营，进行深度产品开发，在细分市场中寻找自己的服务对象和生存空间。众多小型旅行社可通过内部改造，以单体联号等经营方式专门从事代理集团旅行社和特色化、专业化的中型旅行社的产品销售业务。
（五）安徽饭店业要建立职业化、市场化体系
安徽的饭店业要想进一步超常规发展，必须在强化品牌意识，以品牌为纽带推进集团化的基础上，下大力气培育职业化、市场化的饭店经营人才。在经营者的资质认定、中介机构建立以及对经营者的评价、竞聘、激励、监督等方面都要有所创新，培养一支高素质的职业化、市场化的经营管理人才队伍。同时，还要正确制定和适时调整集团化发展的战略。旅游饭店唯一的出路是重建以协调营销为主要支柱的市场导向型企业组织。
（六）进一步加大金融支持力度
1.安徽的金融机构应增加信贷投入，调整和优化信贷结构，积极开展形式多样的信贷业务创新，积极支持旅游业合理资金需求。各商业银行要积极调度、筹措资金，对有效益、信誉好的旅游企业要保证其合理流动资金的需求，促进其景区景点上规模、上档次，改善旅游环境，拓宽旅游资源。
2.金融机构应为旅游业提供更优良的金融服务，大力支持旅游发展所需的软、硬件建设，优化服务网点设置，推进银行信用卡联网工程建设。
3.金融机构自身要不断创新金融工具，积极推广假日金融新产品，如旅游贷款、旅游储蓄、旅游支票等。努力提升服务档次，以解决居民出门旅游的资金“瓶颈”，尤其是要发展新型信用工具，为旅游者提供方便、快捷的电子支付手段，减少现金结算比率，扩大旅游消费，确保旅游业快速健康发展。
（七）构建“安徽旅游企业集团”的战略发展目标
２０世纪９０年代，随着企业改革的深化，一些省、市相继建立了公司化的旅游企业集团，包括安徽也组建了省旅游集团，黄山和九华山旅游集团公司等。对于安徽省星罗棋布的旅游企业布局，多行业、多产品、多所有制的状态来说，采用事业部制组织战略确实是一种较佳的科学选择。实际上旅游企业从单一的企业向企业群体发展的集团化过程中，必然导致公司治理结构的改变和合理化。所以，旅游企业集团出现多层次、多行业结构是自然的要求，而不同的层次也需要作相应功能的界定。集团公司核心企业事业部逐级趋向于战略管理，附属企业则趋于行业归口或组合成行业集团，或建立核心企业，这样有利于提高企业集团的核心竞争力。
根据旅游业经营特点，旅游企业在集团化发展过程中应在地理分布上形成网络化，这是加快集团化扩张，增强地区目标市场和细分市场竞争力的必然要求。作为地处内陆的安徽旅游企业来说，构建地理网络结构战略，必须根据周边市场的具体情况，扬长避短，制定正确的区域发展战略，在华东片市场内或安徽省内通过资源整合、局部扩张形成一定规模。然后应进一步实现跨地区、跨系统扩张，寻找目标市场和进一步细分市场。最后，积极走出国门，进行跨国经营，寻求海外合作伙伴，参与国际旅游市场的竞争。
参考文献：
[1]李宝明.旅游企业管理[m].北京：经济科学出版社，2004.
[2]李天元.中国旅游业可持续发展研究[m].天津：南开大学出版社，2004.
[3]斯洛博丹.旅游经济学[m].上海：商务印书馆，2005.
[4]王德业.金融支持地方旅游经济发展探析[j].济南金融，2006，（5）：31-32.
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