基于双承诺的企业员工差异化管理

一、 引言

在现代企业中，组织的发展主要依靠员工的主动投入与积极创新。员工对组织的忠诚能够激发员工的责任心和组织认同度，从而增加对工作的投入、提升个人与组织绩效。在人力资源市场化配置的今天，越来越多的员工不再拘泥于寻求企业内部等级维度的发展，而是努力提高自己的职业胜任能力。因此，跨越组织边界的职业发展变得越来越普遍。从员工的角度出发，一个人的职业生涯黄金期大概只有短短的十余年时间，员工往往会根据自己职业生涯发展的需要而不断寻找合适的发展空间，即忠诚于自己的职业生涯。实践中，有跨越组织发展意向的员工并不会在工作中过早地暴露自己的想法。信息的不对称必然会使企业管理者在员工管理方面遇到种种难题。究竟员工应该忠于企业，还是忠于自己的职业生涯？企业的员工管理又应该如何开展始终是困扰企业管理者的一大难题。从企业的角度重新审视员工的生涯承诺与组织承诺，无疑会对企业提高员工管理的效率有一定的启示。

二、 双承诺视野下的员工分类

生涯承诺（Career Commitment）是指个人通过职业规划进行职业定位，出于对职业的认同或情感依赖、对职业或专业的投入和对社会规范的内化而导致的不愿变更职业的程度。它反映了员工与自己职业之间的心理关系，是员工对待职业态度的变量，能稳定地预测员工的工作投入、工作表现以及离职倾向等。高生涯承诺的员工不会执着地追求对组织的绝对忠诚，而是通过制定合适的职业生涯规划来为自己的人生进行职业定位，并对自己的生涯规划进行积极参与，逐步提高自己的胜任能力，最终实现自己的职业理想。

组织承诺（Organizational Commitment）是指员工出于对组织目标、文化等因素的认同，而愿意继续留在组织中为组织贡献自己力量的一种心理状态。员工对组织的投入越多，就越不愿意离开该组织，否则将会给自己造成各种利益损失。这一概念最早是由美国社会学家Becker于1960年提出的，之后各领域的学者纷纷致力于组织承诺的研究。然而由于研究视角的不一致，目前学术界仍未获得关于组织承诺的统一概念。近年来主导这一领域的是Meyer和Allen于1991年在总结前人研究成果的基础上提出的三因素模型，认为组织承诺包含三个维度，即：感情承诺、继续承诺和规范承诺。感情承诺是员工在心理或感情上对所在组织的依附，是员工对组织价值观与目标的一种肯定性的心理倾向；继续承诺是员工从经济角度出发，对离开组织可能带来的损失的认知。基于员工对组织的价值积累，员工如果离开，就会丧失其可能的利益。此外，技能的可转移性、重新配置、在本组织的自我投资也将影响其继续承诺程度；规范承诺是基于遵守社会规范而对组织的承诺，反映的是员工对继续留在组织中的义务感。一般认为生涯承诺与组织承诺具有较高的相关性，生涯承诺是员工对工作与职业的认同感，而组织承诺是员工对特定组织的认同感。

员工的生涯承诺、组织承诺会直接影响到员工的工作投入和离职倾向，根据员工在生涯承诺与组织承诺方面的差异，我们可以将企业的员工分为四类，如图1所示。（H，H）型员工，即高生涯承诺且组织承诺也高的员工；（H，L）型员工，即高生涯承诺但组织承诺低的员工；（L，H）型员工，即低生涯承诺但组织承诺高的员工；（L，L）型员工，即低生涯承诺且组织承诺也低的员工。

三、 基于双承诺的企业员工差异化管理

基于员工组织承诺与生涯承诺的高低差异，可以将企业员工分为四种类型。企业可以根据生涯承诺与组织承诺对员工心理与行为的影响，对员工采取差别化的管理方式。

1.（H，H）型员工的管理。高生涯承诺且组织承诺也高的员工会在原企业非常投入地工作，这类员工既拥有较高的组织忠诚度，同时又对自己所制定的生涯计划拥有较高的认同度。企业应该重视这类员工的发展需求，努力创造条件帮助他们实现职业生涯发展目标。企业对这类员工的管理重点应该是：（1）积极开展组织生涯管理。企业开展职业生涯管理的核心目的是为了保障核心人才供给的连续性。每个员工都会或多或少地对自己的职业生涯进行规划，然而员工职业生涯规划的有效实施离不开组织的帮助。企业帮助员工对职业生涯进行规划，分析员工的个性特质以及岗位成功的关键胜任素质要求等等，并为员工的职业生涯目标实现提供实际的帮助。这种由企业主导实施的，旨在开发员工潜能、帮助员工不断成长的一系列管理活动都可以称为组织职业生涯管理。为了实现员工的职业生涯发展，企业需要通过访谈、研讨等形式收集员工的职业发展倾向、兴趣爱好等个体特征方面的信息。企业积极开展组织生涯管理不仅能够积极主动地掌握员工的职业发展动向，帮助他们不断提升自己的职业技能从而在企业中承担更多的责任，促进员工个人与企业共同发展。而且还能使员工更加认可组织的文化、目标和战略，把自己的职业生涯与企业的发展战略密切地联系在一起。

（2）创新人才培养机制。这类员工倾向于在企业内寻求自己的职业发展机会，企业应该努力营造良好的员工成长环境，创新人才培养机制，为他们提供多种职业生涯发展通道，使员工的职业舞台更加宽广。目前，国内外许多优秀的企业都非常积极地为员工成长创造条件，如：华为的华为大学、GE的克劳顿商学院以及海尔的海尔大学等。这些企业大学为员工的快速成长提供了巨大的推动力。同时，企业在人才招募时，特别是当高层级的岗位出现空缺时，应给这类员工以公平的竞争机会。老员工是无价宝，他们将自己的职业生涯与企业的发展紧密地连接在一起。企业也应该在适当的时候给他们以回报，这不仅能让企业快速找到满足岗位要求且匹配企业文化的员工，同时也能对这些员工起到一定的激励作用，使他们更加愿意为组织的发展贡献自己宝贵的职业生命。

（3）开拓人才成长空间。这类型员工倾向于通过自己在组织中的努力工作求取职业生涯的成功，将自己的职业历程内嵌于企业的发展过程。企业应该为这些员工提供更多的成长机会，这里的成长机会不仅仅是指等级维度的职业发展，同时也包括成员资格维度和职能维度的职业发展机会。当企业暂时无法提供高层级岗位来促进员工职业发展的时候，可以为员工提供相同层级的核心部门工作岗位，实现员工成员资格维度的职业发展，这样能使员工感受到企业对他们的重视，从而更加愿意为企业的发展贡献自己的才智；也可以为员工提供相同层级的其它职能部门的工作岗位，实现员工职能维度的职业发展，使员工体验更多的工作岗位，减少单一工作所带来的工作厌倦和懈怠，获得更多的工作体验。

2.（H，L）型员工的管理。高生涯承诺但组织承诺低的员工会通过跳槽来寻找更满意的发展平台。这类员工往往拥有较高的专业知识和业务技能，但其努力的方向与组织目标存在着一定程度的偏差，其组织忠诚度较低。他们更为关注自己的职业生涯计划能否实现，而不在意实现自己职业生涯目标的岗位平台是由哪个企业提供的。所以，他们在工作中会把个人利益放在第一位，这势必会影响到企业团队合作的氛围。企业应该通过各种制度来规范这类员工的行为，使他们将自己的才能用在组织最需要的地方。

对待这一类型的员工，企业应该持“不求人为我所有，但求才为我所用”的员工管理理念。通过契约来明确彼此的权利与义务，是管理这类员工的首选方式。在企业中，契约既包括员工入职后与用人单位所签订的劳动合同、培训协议等显性契约，也包括企业与员工之间没有言明的、不成文的、约定俗成的心理契约。在企业与员工所签订的劳动合同中，对彼此的权利与义务进行了严格的、明确的界定。其中，合乎劳动法律法规规定的条款受到法律的保护，任何一方违约都要承担相应的责任。如果这类型员工在人力资源市场上相对紧缺，企业还可以在劳动合同中增加竞业限制条款。竞业限制条款的签订可以避免企业的同行竞争对手来挖人，也可以使这类型员工更加安心地为企业工作。心理契约是关于企业应该为员工做些什么，以及员工应该为企业做些什么的不成文的心理约定，往往会在规范员工与企业行为方面起到重要的作用。企业应该充分利用显性的合同与隐性的心理契约这两种不同的工具，来约束此类员工的工作行为。实现两种契约的优势互补，使这种类型的员工能将自己的才智发挥在工作中，促进组织绩效的提高。

人才的成长，需要基本的“粮食”，但更重视精神气候。正所谓“良禽择木而栖”，这类型员工非常关注企业所提供的岗位平台能否支撑其职业生涯计划的顺利实现。刚开始，他们会在企业中努力工作，期望通过努力能够实现自己的职业理想。这时，企业应该给他们提供职业发展上的帮助。通过沟通了解他们对职业生涯发展的想法，通过各种人力资源管理手段帮助他们实现自己的职业目标。企业也应该为这类型员工绘制企业发展的美好蓝图，让他们对企业未来的发展充满信心。但是，一旦这类型员工认为企业所提供的发展平台无法实现自己的职业理想，他们就会选择换一个更好的平台，以求在更好的组织平台上更为顺利地实现自己的职业生涯目标。

3.（L，H）型员工的管理。低生涯承诺但组织承诺高的员工会在原企业低效率地工作。这类员工对自己的职业生涯计划认同度不高，但却拥有较高的组织忠诚度。企业应该通过各种途径提升这类员工的职业技能，让他们对自己的职业生涯有更多的期盼，进而使他们对自己的生涯计划有较高的认同度，并提高工作的效率。

首先，“师徒制”是提高此类员工生涯承诺的重要途径。师徒制是一种直接有效的传统在职培训方式，企业通过给这类员工寻找合适的老师，可以推动此类员工的快速成长。这类型的员工往往是因为职业技能较低，才导致对职业生涯的期望也比较低。企业首先应该设法提升他们的职业技能，让他们对自己在各自的工作岗位上取得优秀的绩效充满信心。一个绩效优秀的员工会拥有较高的自我效能感，对自己的职业生涯会有更多的期待。从企业的角度，给这类员工寻找一个合适的师父。当他们在工作中遇到困难，师父可以为他们答疑解惑，使他们的工作更加得心应手。“师徒制”能否有效地运行，关键看企业能否给员工找到合适的师父。工作中，一个合格的师父必须拥有较高的职业技能、适当的亲和力以及必备的沟通能力。所以，企业中的管理者、老员工是理想的师父人选。企业可以在师徒之间签订帮辅协议来规范“师徒制”的运行，并在定期考核的基础上给师父以一定的津贴。当然，企业也可以给一个员工配备多名师父，这样员工可以从不同师父那儿学到更多工作技能，使职业生涯的发展获得更多的选择。

其次，可以通过知识集聚型人才培养机制来提高这类型员工的成长速度。知识在企业中的传播快慢将直接影响到员工的成长速度，如果企业能通过各种途径将一名员工在工作中所获得的知识与经验迅速地移植到其他员工身上，就可以显着加快企业员工的成长步伐。一旦员工的工作技能迅速得以提升，就可以增强他们在工作中取得高绩效的信心，让他们对自己的职业生涯充满期待。

当然，上司对员工在工作中取得的成绩给予适当的肯定，也能激发他们对追求生涯成功的渴望。企业还可以通过座谈等方式让员工分享对职业生涯发展的感悟，用榜样的发展历程来激励他们。

4.（L，L）型员工的管理。低生涯承诺且组织承诺也低的员工会通过跳槽来寻找高收入且舒适的工作机会。这样的员工既缺乏组织忠诚度，又缺乏职业忠诚度，正处于职业生涯的探索期，其年龄往往在30岁之前。

处于生涯探索期的员工会进行自我探索和环境探索来确定自己的职业锚，自我探索就是进一步认识自己，弄清楚自己的优缺点、价值观、兴趣、人格特质等因素；环境探索主要涉及社会、家庭、组织等领域，弄清楚一个职业成功的条件、社会地位、所需知识、工作性质等因素。处于生涯探索期的员工，其主要任务就是对自己和工作环境进行全面、准确的认识。在这个阶段，员工会不停地试错，在不同职业、不同组织之间频繁地转换。当员工进行工作转换的时候，其价值观、理想也需要经历一个与企业不断磨合、不断调整的过程。在此期间员工的心理变化是一波三折的，并且会呈现出在不同时期产生波动的情况。经研究表明，一般新员工进入企业后，在心理上会经历兴奋期、震惊期、调整期和稳定期。处在这四个不同阶段的员工会有不同的感受和工作状态。企业应帮助员工顺利度过心理动荡的艰难岁月，找到自己的职业锚。同时企业应注重工作设计，让工作本身就能拥有吸引员工的魅力，让员工的个性特质跟工作更加地匹配，提高他们的工作满意度；其次，企业应该通过沟通与培训让员工多了解企业的信息。这些信息既有正面的，也有负面的。正面信息可以让员工了解企业发展的前景、蓝图，增强他们对企业的信心。负面信息的沟通能让他们了解企业正面临的挑战，缓解员工的现实震荡，同时还能激发员工的斗志。

对于无法度过震惊期的员工，企业也不必强留，可以通过离职面谈来了解员工对企业的看法与意见。在没有顾忌的情况下，他们对企业的看法与意见往往是企业改善管理、提升经营水平的金玉良言。

四、 结束语

随着市场化观念的不断深入，员工的职业生涯发展空间已不再局限于企业内部，跨组织的职业转换变得日益频繁。在员工管理方面，企业有时也会处于弱势群体的地位。员工往往对自己的职业生涯规划有一个相对清晰的认知，职业定位、职业发展规划并不一定会全盘告之企业管理者。企业管理者对员工职业发展规划的了解往往不及员工自己掌握的多，在员工管理方面常常很被动。因此，有必要根据员工生涯承诺与组织承诺的差异，将员工分为四种类型，进而对员工采取差异化的管理措施。这样，不仅可以使企业在员工管理时不再被动，还能确保企业的有限资源被用于那些有志于长期为企业做出贡献的员工，为企业的可持续发展提供人才保障。

作者：王富祥