预算管理问题对策因素影响研究论文（共5篇）

　第1篇：工程预算管理中存在的问题及对策

　　1当前工程预算管理存在的问题

　　第一是工程預算定额更新不快。现阶段我们所采用的定额单位大部分情况基本上沿用过去的设备、员工成本计算，且刚增加的定额不具有代表性，从而导致预算制定进行定额换算的过程中容易导致工程取费方面的问题。第二是相关政策法规不完善。现阶段我国针对工程项目预算方面的政策法规不是非常健全，依旧还有一些问题需要填补，这也在很大程度上造成了现阶段工程项目预算管理工作的混乱问题。第三是工程预算管理监督有待加强。现阶段国内工程预算管理工作还有很多方面的内容没有进行有效控制，同时也存在较多的“三超”问题，加之预算管理人员对一些可变性因素没有充分考虑，因为市场中的材料价格波动而导致单位投资缺口的产生。第四是项目建设过程中的设计变更较多。已经正式开始建设的项目都经过了非常严格的审批，同时也编制了合理的预算，但由于很多因素的影响，很可能会出现工程设计变更的问题，从而造成预算成本增加。

　　2工程预算管理工作的有效对策

　　2.1提高工程预算编制准确性

　　一是要做好工程造价信息系统建设工作。这是为了确保项目造价信息的准确性与时效性，确保项目建设中的人、材、机等相关要素的市场化发展，提升价格透明度；二是应当不断促进项目造价咨询行业的发展，在对项目预算管理人员展开培训教育的基础上帮助其树立较高的职业道德思想，规范工程预算管理人员的注册与跟踪管理；三是必须要做好项目预算编制的审核工作，进一步强化项目预算编制审核，不断促进预算准确性的提升，从而确保工程项目实际成本的有效控制。工程预算审核属于预算管理过程中的关键内容，好比说一项工程通常包含了几十张图纸，涉及到成百上千万投资，如果预算管理人员出现了失误，则会给项目带来非常大的损失。

　　2.2加强工程预算的动态化管理

　　在实施工程项目预算管理工作时，不管是建设单位或者施工企业都应当确保项目造价的科学性，任意一方存在偏颇都会影响到工程最终效益的实现。所以，我们要坚持实施全流程的工程预算管理，针对工程预算管理工作中包含的“量”和“价”等因素进行有效的跟踪监测，若存在变动情况应当第一时间采取相应对策进行处理，开展好动态化全面监督，其关键是推进全流程管理工作。一方面应当要求工程预算管理工作人员能够主动积极的投身于预算编制作业中来，投身于项目施工建设管理工作中来；另一方面要求工程预算管理工作人员努力增强自身专业素质能力，有效开展各项工作。

　　2.3加强工程预算的统筹管理

　　统筹管理一般包含了下面几点：首先，工程预算限额设计和考核。限额设计能够帮助我们对工程投资估算和设计概算予以准确控制，可以对二者予以更加科学的调整，有助于增强设计人员的经济和责任意识。建设单位要坚持以限额设计为源头开展好投资与预算管理工作；第二，对项目建设的投资管理。建设单位在实际的施工时，投资管理关键在于合同管理、工程变更管理。做好设计变革管理能够确保合同造价目标的实现，同时也有助于预算工作的开展；第三，做好成本分析和管理工作。施工企业是工程施工主体，工程预算管理的重点应当是施工过程中所使用到的人、材料、机械设备等成本，应当从施工建设的各流程出发对预算实施合理管控。建设单位必须从整个项目的效益出发来科学核算成本，注重工程建设全过程效益。

　　2.4进一步建立健全管理机制

　　尽快建立更加全面的管理制度是有效实施工程预算编制工作的基本条件。管理机制就如同管理工作的骨架，唯有建立健全管理机制，才可以让预算管理人员充分发挥出自身能力。我们在对工程预算管理制度的建设完善过程中，应当设置有效的奖惩机制来调动施工作业人员的积极性与主动性，进而不断促进工程建设效率的提升。具体来说，应当把相关人员的薪酬福利和工程预算效果联系起来，将奖惩机制贯彻落实。另外，还应当尽快完善监管机制，对工程预算工作人员实施合理的监管，避免预算作业人员可能出现消极怠工的现象，保证工程预算管理工作的有序实施，提升预算结果的准确性和客观性。

　　3结语

　　综上所述，有效控制项目预算的方法还有很多，对于预算管理人员而言必须要主动树立科学的管理意识，确保预算管理工作可以有序开展。同时还应当借助于相对完善的项目预算管理体系，促进预算管理工作效率的提升。在新时期下，我们必须要在工作实践中不断总结和反思，真正确保工程项目经济效益和社会效益的实现。

　　作者：金燕

　　第2篇：高校附属医院实施全面预算管理的影响因素分析

　　预算管理是医院根据自身长期发展目标及工作任務对未来一段时间内的经营活动进行预测并通过数字将发展规划反映出来的一种手段[1]。通过预算管理能够对医院各项活动进行控制与指导；通过与绩效管理相结合，可更好地帮助医院实现目标并提高市场竞争力。预算管理是对医院未来整体经营规划的总体安排，是结合筹集资金、使用并进行分配、控制、评价为一体的综合预算管理模式[2]。该模式能够对医院内部各类资源进行有效整合，也是实施相关策略并进行资源配置，管理控制的重要手段。全面预算管理对医院尤其是高校附属医院起到非常重要的作用，但管理过程中也存在一些问题，文章通过针对这些可能影响全面预算管理实施的因素进行细致的分析，旨在研究出有效的解决措施，使全面预算管理在高校附属医院中顺利进行。

　　1高校附属医院实施全面预算管理的主要作用

　　1.1高校附属医院实施全面预算管理能有效降低医疗成本

　　高校附属医院也属于公立医院的一种，日常运营主要依靠所在高校的资金，而高校的资金大部分是来自国家财政拨款，数额有限，其余部分就来源于本身医疗服务所得的收入。高校附属医院的日常运营成本比较高，如果能有效的降低运营成本则非常重要，这也是医院管理实施过程中非常重要的一部分[3-4]。如果医院的运营成本能够降低下来，患者看病所花的费用也会相应的降低下来，使更多的人能看得起病，不会因为医疗费用的问题而耽误病情，也能使医患关系进一步的环节，有利于社会的稳定。高校附属医院实施全面预算管理还能对每个部门进行有效的监督，使责任落实个人，使全院各个科室建立有效的费用管理和监控体系，使工作人员互相监督，确立战略成本意识。

　　1.2实施全面预算管理能使高校附属医院的管理工作更加具体和细致

　　高校附属医院以往的预算只是一些收入和支出的简单加减，没有一个全面系统的考核标准，有一些科室的隐形成本并没有计算在内，具体责任没有落实到个人，医护人员没有控制成本的意识，导致有一些本可以减少的成本居高不下[5-6]。通过实施全面预算管理，使管理的每个步骤得到细化，全面预算管理分成了现金预算、成本预算、专项资金预算、收入预算等，用最少的资金来进行最有效的运营，把预算指标分到各个科室，医护人员互相监督，各个科室互相监督、沟通和协调，根据每个科室的实际情况和预算指标使用医疗资源，使整个医院推广和实行全面预算的战略目标并做适当调整。

　　1.3实施全面预算管理能使高校附属医院的考核标准更加完善

　　高校附属医院的绩效考核和全面预算是紧密联系的，通过实施全面预算管理，可以对医务人员的日常行为进行规范，制订一个合理的标准。全面预算管理将科室医疗成本和绩效考核进行挂钩，纳入到医务人员的评定指标当中，可以调动医务人员降低科室运营成本的积极性，在日常工作中主动减少不必要的浪费，建立良好的节约意识，对执行好的医务人员实行奖励，提高医务人员的自我管理意识和工作积极性，使各个科室的工作互相贯通[7]。

　　2高校附属医院全面预算管理实施过程中的所存在的问题

　　高校附属医院的预算主要为财务部门执行，其他部门并没有参与进来，因此预算管理执行的并不全面；高校附属医院只针对医院内部自身情况进行预算，也没有将国家政策和市场经济的变化考虑进去，这就导致预算执行没有实质性的效果[8-9]。高校附属医院对药品和医用材料没有进行合理的规划，导致医疗资源在一定程度上的浪费，使原本的预算超出了范围，造成资金在一定期限内短缺的现象，影响医院的日常运营。高校附属医院作为公立医院的一种，本身管理缺乏灵活性，对医务人员的约束力不高，预算考核和奖励制度没有开展起来，考核指标单一，限制了医院的管理体制健康发展。

　　3影响高校附属医院全面预算管理实施的主要因素

　　3.1高校附属医院全面预算的管理制度不明确

　　大部分医院院领导单纯认为预算编制只需由财务科独立完成即可，不需其他部门进行辅助编制，造成财务科不能对各个科室进行深入调查研究且脱离医疗市场实际变化情况，最终导致预算与实际情况相脱节，缺乏科学客观的依据[10]。另外，成本预算不能根据成本构成进行合理分解，仅依靠历史数据与主观判断进行分析，可能直接造成预算与实际情况存在较大差异。管理层不能从预算报告中合理规划相关药物，医疗器械等重要物资的采购或造成部分设备闲置、利用率低造成资源浪费[6]。

　　3.2高校附属医院全面预算管理的执行不全面且专业性较差

　　目前大部分医院全面预算工作多由会计核算人员完成，缺乏专职预算人员。这些非专业工作人员由于未经过专业培训，对各类预算的基础原理及编制方法缺乏完善的认识。另外，也不能对事中及事后预算执行结果做出可控或不可控分析，不能为全面实施预算管理提出实质性建议。高校附属医院各个部门的沟通不够完善，除了财务部门其它各个科室没有实际参与到全面预算的管理当中，责任心较差，认为实行预算是财务部门的事情[11-13]。

　　3.3高校附属医院的预算考核指标不完善

　　目前高校附属医院绩效考核的主要指标为成本和奖金，没有考虑其它因素，这种方式限制了医院的长久发展；加上高校附属医院本身风险意识薄弱，奖惩和考核制度不完善，医务人员参与预算管理的积极性不高，这种意识导致高校附属医院有效资源大量浪费，经济效益和社会效益都没有得到好的发展。另外，考核指标的制订高低也很重要，指标过高，医务人员完成起来较为困难，导致医务人员压力过大，从而降低了参与的积极性，如果指标过低，施行起来太容易，不能有效的加强医务人员的管理意识，总之，过高和过低又不利于全面预算管理的有效实施[14-15]。

　　4高校附属医院实施全面预算管理的方案及可行性

　　4.1明确目标，制订长远计划

　　预算管理将医院每年的计划和业务考核进行量的规划，预算管理根据高校附属医院的发展目标开展实施，要根据医院内部环境和市场调查来具体进行，不能脱离实践。因此，要进行充分的市场调查，首先明确高校附属医院的发展目标，然后根据目标制订可行性的方案，制订几年内的发展规划，可以以五年为一个阶段，每一个阶段要规划具体实施的内容，严格按照规划内内容进行，好一步一步的实现高校附属医院的长期计划[16]。

　　4.2完善管理体系和预算制度

　　好的管理體系对高校附属医院实施全面预算管理起到了重要的作用，如果一所高校附属医院没有一套完整的预算制度，没有一个清晰的组织结构，那样全面预算管理的实施就会遇到很多困难，使全面预算管理能顺利的进行。因此，高校附属医院应该成立专门的预算管理委员会，对预算的管理工作统一进行，由院长做最终决定。全面预算管理要以财务室为中心，负责相关的事宜。医院还可以设立意见箱，广泛听取医务人员的意见和建议，对于好的建议要及时采纳，最后根据实际情况制订管理制度及具体细则，发放到各个科室和个人，使全院工作人员对全面预算管理制度有详细的了解，并可以随时进行调整。

　　4.3确定预算管理的核心并保证准确性

　　现金是整个高校附属医院正常运营的物质基础，如果现金的流动出现了问题，医院就会出现运作困难。高校附属医院员工的工作、药品和医疗设备的采购还有员工的福利、设备的维修等都离不开现金的储备，这里提到的现金管理包括现金预算、收入和支出等，范围较大。预算管理包括优化资源配置、协调整体行动、控制公立医院经营、考核部门业绩邓，预算一定要准确，才能管理的正确实施，一旦预算出现误差要及时分析原因，找出解决的方法。严格控制资金的流出，对流入的资金实施合理的安排，保证收支平衡。应将预算的执行与控制工作交由预算部门完成，财富部门负责监督即可。预算部门即可根据实际情况及时对预算进行调整，又能接受财务部门的监督，财务部门可随时对预算部门执行情况进行检查，有利于预算工作的全面推行[17]。

　　4.4完善绩效考核

　　医务人员的绩效考核要以全面预算管理的评价标准为依据，对各个科室施行量化考核，能激励员工的参与意识，医院可将根据预算目标分期对医务人员进行考核，考核结束后将结果返回到各个科室，各个科室总结原因，找出与目标的差距，上报委员会，委员会根据上报的实际情况作出分析，提出解决的办法，对实施好的科室和个人给予奖励，对没达到标准的给予惩罚，这样能够调动全院的积极性，保证医疗资源的合理配置[18]。预算可作为价值化的目标体系在终末时期对执行情况与完善情况进行考评，通过奖优罚劣发挥预算的激励与约束作用[19]。建立完善合理的考评制度与激励约束制度能够有效发挥预算考核的导向作用，促进考核管理不断发展与进步。对增收节支、执行力较强的部门进行奖励；对于执行情况较差或隐匿收入部门实行严格的惩罚政策。

　　4.5加强预算管理意识

　　预算管理需医院投入各类人力与物理资源；预算的编制与执行需结合各类外部环境信息与医院内部诊疗信息。因此，需医院各层级各部门积极配合到预算编制与执行过程当中才能实现全面推广运用的目的[20]。医院可成立预算监督小组，由院长担任主要负责人，各部门领导及相关负责人担任组织成员。定期对医院预算编制与执行情况进行监督调查并向负责人递交对预算合理性与科学性的建议与意见。对各个不同时期预算的执行情况与进展进行讨论分析并根据实际情况对预算进行调整，使全院及各部门预算执行工作更具有合理性与科学性。

　　4.6其他方面

　　此外还要重视资本的预算，这里主要指各种投资性的资本，包括资产投资和金融投资等，投资要量力而行，根据医院本身的实际情况确定投资的范围和幅度，保证医院长远目标的发展。

　　总之，全面预算管理对高校附属医院的长远目标发展起到非常重要的作用，全面预算的管理制度不明确、执行不全面、考核指标不完善是影响全面预算管理顺利施行的主要因素。高校附属医院要制订长远计划，明确發展目，完善管理体系和预算制度、确定预算管理的核心并保证准确性，使医院能健康稳定的发展。

　　作者：李军等

　　第3篇：行政事业单位资源管理与预算管理结合探析

　　基于行政事业单位性质的特殊性，它所掌握的资源相比其他单位部门更多，尤其是在社会经济高速发展的大环境下，如何让行政事业单位不断增加的资源最大程度的发挥功效，更好的为社会提供服务成为行政事业单位的重要课题之一。

　　资源管理与预算管理具有不可分割的联系，互为基础和前提，互相制约，加强预算管理能对行政事业单位资源進行统筹分配，确保行政事业单位各部门日常工作的顺利开展。而资源管理也是预算管理的延伸与拓展，资源管理水平的高低直接影响预算管理，能为预算管理提供精准完善的资源参考数据资料，确保预算编制的科学合理。作为行政事业单位资源存量和增量管理的两个重要环节，加强资源管理和预算管理的结合势在必行，能有效的避免资源的浪费，提高资源的利用率，促进行政事业单位财政管理水平的提升。

　　一、关于行政事业单位资源管理与预算管理

　　（一）加强资源管理与预算管理结合的积极意义

　　资源管理和预算管理是进行财政改革的两大重要组成部分，将二者有机结合起来，能进一步完善行政事业单位的预算编制，让资源和预算更加的科学合理，提高资源利用率，避免造成不必要的行政资源浪费。同时资源管理与预算管理结合能为行政事业单位实行绩效预算提供可行条件，让绩效管理公开化、透明化、效率化，预示着行政事业单位整体管理水平再上新台阶，对于促进事业单位和社会的进步发展具有积极意义。

　　（二）行政事业单位资源管理与预算管理结合存在的问题与不足

　　尽管行政事业单位加强资源管理与预算管理结合具有不容小觑的积极意义，但从行政事业单位的实际运行来看，依然存在不少问题，极大程度制约了行政事业单位管理水平的提升。主要表现为以下

　　几方面：

　　首先，缺乏对资源管理与预算管理的全面正确认识，重视程度不够。在行政事业单位的资源范围广泛，不仅涉及到金钱的流动，还有固定资产的管理等，然而受传统重钱轻物思想的影响，很多行政事业单位中还存在大量闲置的资产，无形中造成了资源的浪费。同时对预算管理的重要性认识不足，并没有引起行政事业单位相关管理人员的重视，并没有结合单位实际情况，设置专门资源和预算管理岗位，配置相应的资源管理人员和预算编制人员，使得行政事业单位资源预算呈现一定的随意性，难以真正发挥预算编制的指导监管作用。

　　其次，行政事业单位资源和预算管理制度建设不合理，与发展实际脱节。在行政事业单位中，一切工作的开展都需要一定的制度保障，然而针对资源和预算管理来说，制度建设没能跟上发展实际，极度不合理，弊端明显。传统简单的资产配置体系，让行政事业单位的资产配置不够合理，且不能适应所有的资产管理，阻碍了资源管理与预算管理的有机结合。一些行政事业单位建立了相应的资源和预算管理制度，但在具体执行落实上却缺乏一定的力度，没能全程跟踪监督，致使指导管理效果大打折扣。加上，在资源管理和预算管理上职责分工不明，一定程度上弱化了预算编制的功效，不利于对行政事业单位资源进行合理管理分配。

　　最后，行政事业单位资源管理基础薄弱，手段落后，导致预算编制不准确。加强资源管理，能为预算编制提供准确、完善的资源资料信息，成为预算管理的参考依据，但在行政事业单位的资源管理中，自动化水平较低，手段落后单一，难以对资源建立全程动态监管体系。同时在资源信息数据的收集上由于渠道不畅通，存在着存量和增量信息不对称的问题，甚至忽略了对固定资产的管理记录，加上财务部门和资源管理部门是独立存在的，缺少彼此之间的沟通交流，账实或账账不符的情况时有发生。而这样为预算编制提供的不实数据信息，会大大降低预算安排的准确性，难以避免一些资源的重复购置及闲置浪费等情况，不利于行政事业单位的长远可持续发展。

　　二、加强行政事业单位资源管理和预算管理结合的有效措施分析

　　（一）加强对资源和预算管理的正确认识，提高重视

　　俗话说，思想是行动的先导。对于行政事业单位来说，要想实现资源管理与预算管理的完美结合，共同推动行政事业单位的发展，就必须树立正确的思想意识，提高重视，从人力、物力、财力上全力投入，确保资源管理和预算管理的功效最大化。为此，行政事业单位领导人应当与时俱进的不断学习新的管理知识，全面掌握资源和预算管理相应的法律法规，了解资源管理与预算管理结合的积极意义。同时在整个行政事业单位内部还要加强宣传，通过组织培训、讲座、发放宣传册等方式加强宣传力度，上行下效的营造资源管理和预算管理结合的良好氛围，在各个环节的工作上落实资源与预算管理意识，打破重钱轻物的观念。

　　当然行政事业单位还需要结合实际情况，配置专门的资源管理和预算管理人员，以便对整个事业单位的资源进行全面的管理配置，进行统筹安排，同时以资源管理相应数据信息作为基础，还要加强对资源的预算编制，逐步提高预算水平。只有将资源管理和预算管理两者相结合，才能为实现行政事业单位财政的精细化、科学化管理提供强有力的保障。

　　（二）建立健全资源预算制度，提高执行力度

　　科学规范的资源预算制度能确保行政事业单位资源管理和预算管理工作的有序开展，因此建立健全资源和预算制度也是相当重要的措施之一。行政事业单位部门众多，掌握的资源数量和规模也相当大，在进行资源配置时标准也应当有所区别，才能真正实现资源的优化配置。为此，首先应当健全行政事业单位的资源配置标准，将资源进行分类，按照办公资源配置、专用资产配置建立不同的配置标准。对于日常常规的资源配置按照规章制度标准进行购置，而特殊的专用资产需要相关部门结合具体情况进行制定，并上报财政部门备案。为了充分保证资源配置标准的科学合理，财政部门还需要加强与相关部门的沟通交流，实事求是的进行一定的修订调整，以便大大提高资源的利用率。例如：针对行政事业单位的水电费，在制定配置标准时，应以国家标准为依据，尽可能的确保配置标准的规范、科学、公平、合理，避免超配问题的出现。而关于计算机、车辆的配置，就需要根据人员和资产费用定额作为参考标准，进行一定的调整，实现资源最大化。

　　而建立健全了相应的制度后，就要严格按照规定执行，对行政事业单位的资源管理活动进行指导、监督、管理，提高资源管理水平。只有加强了行政事业单位资源管理，才能为预算编制工工作的开展提供全面、准确、完善的数据信息，对闲置临时资源进行合理的调配，强调预算编制的监督作用，这对于资源管理和预算管理的结合也具有推动意义。

　　（三）加强资源管理信息化建设，提高资源管理水平

　　行政事业单位在资源和预算管理结合的过程中，建立完善的资源管理系统也是重要的一环，而这离不开计算机信息技术的支持，也是实现资源管理手段创新改革的有效方式。为此，行政事业单位还需加强资源管理的信息化建设，利用计算机信息网络技术，建立资源存量与增量的动态监管系统，让资源管理更加透明化、公开化，以便加强对行政事业单位资源管理的监督，促进资源利用率的提升，提高资源管理水平。同时实现资源管理信息化还能为预算编制提供最完善的信息数据支持保障，以便推动预算编制水平的提高。

　　综上所述，行政事业单位在我国是一个特殊的存在，作为国家政府代表直接间接参与了不少领域的建设工作，既是社会公共事务的管理者，也是不可或缺的监督者和服务者。行政事业单位财政改革过程中，强化资源管理和预算管理的结合已成为主流趋势，对行政事业单位的长远发展意义重大，应当引起高度重视。

　　作者：于丽梅

　　第4篇：港口企业执行全面预算管理存在的问题及对策

　　随着中国经济的转型升级，中国港口告别高增长进入换挡期，码头吞吐能力过剩，港口整合等现象逐步呈现，港口企业竞争更加激烈，要想在充分竞争的市场中占据一席之地，如果仅凭借老旧的管理模式，已经不能满足现代港口企业的管理需求。现代港口企业管理应该具备系统性、战略性以及专业性等特性，而全面预算管理正是融合这几种特性的现代化管理形式，它可以通过对企业治理框架、业务流、资金流以及信息流进行整合，明确分权，实现企业资源的优化配置，落实企业战略目标，促进企业稳定发展。下面，本文将进一步对港口企业执行全面预算管理存在的问题及对策进行分析和探究。

　　一、当前港口企业执行全面预算管理存在的问题

　　（一）全面预算认识不深入

　　全面预算是为适应市场经济的快速发展而提出的现代管理方式，是现代企业管理中的重要组成部分。全面预算能提升港口企业综合竞争力，而一些港口企业没有对全面预算有全面的了解，把预算管理混入到财务管理工作中，开展预算管理工作也只是为了应对上级部门的工作要求，没有意识到预算管理对港口企业发展的重要性。此外，全面预算涉及的内容比较多，并且和资金、业务、信息等方面有着直接的关联。大多数港口企业对其理解比较片面，从而给预算工作的精准性带来一定影响。

　　（二）预算编制不合理

　　通常情况下，在开展预算编制工作时，部分港口企业没有运用“混合式编制”的方式开展，由于各个部门出发点以及立场有所差异，预算目标缺少统一性，使得预算工作开展比较混乱。此外，一些港口企业发展规模受到限制，沒有建立全面预算执行机构，各个部门在开展预算工作时，普遍存在多一事不如少一事的心理，互相推诿，导致预算流程缺少严谨性。

　　（三）预算控制不到位

　　在开展全面预算管理控制工作时，一味的注重刚性管理，没有结合企业实际情况进行调整，使得资源消耗较高，出现预算死角，造成预算和实际相背离[1]。并且，因为责任部门工作积极性偏低，没有将预算管理的自身作用全面发挥。或者注重柔性管理，预算调整幅度比较高，导致预算松弛，预算管理过于形式化，缺少实质内涵。

　　二、加强港口企业全面预算管理的对策

　　（一）构建新型港口企业文化，营造预算管理气氛

　　全面预算管理工作的顺利开展，需要有企业文化当作支撑，要想实现预算管理模式的创新，就要注重企业文化的建立。因此，落实灌输全面预算管理等思想意识，让港口企业全员都能对预算管理模式的创新有深入的了解。通过构建企业创新文化的方式，让预算管理成为企业员工自觉开展的工作，而不是仅仅靠机制等外部条件的约制。即使机制再完备也不能保证其全面落实，但是企业文化对企业员工的行为起到了指引作用，使得全面预算管理具备专业性和高效性，进而构建良好的预算管理气氛。

　　（二）建立完善的预算管理机制

　　全面预算管理作为一项具备全面性、全员参与性以及全进程性的系统工程，一旦其中一个环节出现了漏洞，必将会给整个预算管理的执行效果带来影响，而建立完善的预算管理机制，是保证全面预算管理工作顺利开展的前提。秉持合理、高效、经济、全面的原则构建全面预算管理机制，包括构建全面预算管理决策机构、工作机构以及执行机构，对其框架进行合理划分，梳理预算管理流程，对各个部门、各个岗位的预算管理体系职责进行划分，明确预算编制、执行、探究、评估等环节的审批流程，从而保证全面预算管理工作的顺利落实[2]。

　　（三）加强预算执行效力

　　首先，对审批下达的预算指标进行层层解析，通过纵向、横向、空间三个环节将全面预算管理工作落实到各个部门和各下属单位中，构建良好的预算执行职责体系。其次，制定完善的授权审批机制。对港口企业的各个领导审批权限进行明确，合理分工，各司其职。在开展预算指标审批工作时，需要担具相应的预算经济职责，港口企业经济活动中所有的经济支付款项，都需要包含在预算管理的范畴内，同时还有得到有关部门领导的签字，财务部门才能受理，实现权限和职责的统一。最后，构建预算执行情况探究机制，定期召开预算执行探究大会，通过对预算执行情况通报和分析的方式，对预算执行过程中出现的漏洞进行处理，提升预算执行效力。

　　（四）制定预算执行审计体系

　　加大港口企业预算审计效力，是实现全面预算管理的有力保证，也是提升财务控制水平的有效措施。内部审计部门的工作职责，除了对财务数据与运营绩效情况进行审计和监管之外，同时还能对全面预算机制以及预算执行情况进行审计和监管，保证全面预算管理工作的顺利

　　落实[3]。

　　三、结束语

　　总而言之，开展全面预算管理工作，不仅可以提升港口企业战略管理水平，同时还能有效防止管理运营风险的发生，促进港口企业的稳定发展。但是结合当前情况来看，港口企业在开展全面预算管理工作时，总是会存在诸多的问题，这些问题的出现，严重影响了预算管理水平。因此，我们可以通过采用构建新型港口企业文化、建立完善的预算管理机制、加强预算执行效力等方式，在提升企业全面预算管理质量的同时，给港口企业的今后发展奠定扎实的基础。

　　作者：林陆

　　第5篇：试论控股合资铁路企业实施全面预算管理的策略

　　1什么是全面预算管理及它的作用

　　全面预算管理作为一项科学的、系统的管理控制体系，将企业将其决策目标以及企业拥有的资源以预算的方式进行数量化，以促使企业战略目标的实现。它是将企业所有部门、所有业务流程、所有岗位人员都纳入预算管理体系，形成全过程、全方位、全员的企业管理模式，同时也是一种企业实现物资流、资金流、信息流要求的经营指标体系。

　　现代企业建立全面预算管理主要作用是：1、落实企业经营目标，促使企业战略完成；2、健全企业组织架构，完善企业管理机制；3、促进企业各部门协调沟通，提高企业运作效率；4、控制预算执行单位的经济活动，为绩效考评制度提供量化数据。

　　2我国控股合资铁路企业预算管理中存在的突出问题

　　2.1企业预算和企业战略概念不明，混淆两者关系，导致战略与预算的脱节

　　全面预算管理是依照企业制定的战略计划，推动战略实现，运用数据化的方式预测企业未来一段时期的经营情况及各项财务活动进行规划的管理过程。企业战略落实需要各种管理控制体系的保障，而预算管理构成战略管理的整合系统，是有机的整体。很多失败的全面预算管理案例揭示了企业重视战略，轻视预算或者仅注重预算管理而没有长远战略规划，因此导致战略规划缺失，规划脱离实际，预算无法反映未来经济活动，进而无法控制企业管理。

　　2.2企业管理层对预算重视不够，管理上注重结果

　　针对我国企业对预算管理的实践和控股合资铁路预算管理案例来看，主要是企业管理层及高级管理人员没有将预算管理纳入到企业发展战略和内控管理的高度，对预算管理仅是停留在完成上级或者集团制定的考核利润或者自行设定可完成的短期利润目标的模式上，依照“经营利润”编制预算，而企业高层只是关注设定的利润目标，由此可以看出企业高层为了利润结果而轻视企业管理各个层级预算管理的职责，从而忽视了企业资产结构、资金筹措和资产质量。发挥不出全面预算管理的事前和事中控制，往往会使决策错误，偏离战略。

　　2.3忽视组织结构建立，各层级职责混乱，导致预算管理责权不明

　　现今企业中的各部门只要提及预算管理，就会认为预算是财务部门负债编制和制定的，由财务部管理和控制，这种思想主要源于中国企业执行的传统财务收支预算，由于财务部门控制资金支出所以预算就是财务部门负责的；这是对预算的误解；全面预算是在传统预算基础上延伸和发展起来的。所有涉及的基础数据不是由财务部门出具，而是由各业务职能部门上报工作量，定额最终形成基础数据。预算编制中财务部门的主要作用是向各部门提供编制原则和编制方法，汇总各部门上报的基础数据及分析数据的准确性，并非是由财务编制预算，仅为预算编制的汇总。所以，全面预算并非是仅可由财务部门独立完成的。

　　2.4注重预算管理形式，忽视预算管理实效

　　企业建立战略管理后通常将企业管理和企业文化相融合，为了达到现代企业管理水平，照搬国内外成功企业的管理制度，全面预算管理就是现代管理制度的一部分，因此这类企业引入全面预算管理，但是这种引入不是为了做好预算管理，而是充实企业管理手段，提升管理水平，将一个实效的预算管理变为务虚的管理。预算管理的重点不是企业管理制度中是否存在，而是全面预算管理是否得到管理层的深入理解和企业上下扎实执行。

　　2.5目标式预算与全面预算概念模糊

　　控股合资铁路企业现行的预算管理是传统预算管理，现行的预算突出问题如下：

　　2.5.1基础数据缺乏依据，基础数据完全依靠上年数据和自我主观的判断，数据缺乏支撑和构成，企业各执行部门抱着预算就是预计数据，预计数据就不存在准确性的态度，所以造成预算编制形成金额缺乏工作量和定额的构成；

　　2.5.2预算脱节，是指战略计划与预算相互独立。现在实行的预算环节是独立的，没有切实与公司未来的年度计划和长远的战略目标相结合，導致为了预算而预算；

　　2.5.3目标离散，是各部门在预算期自成体系，各自为政，只看自己的情况而不能从大局出发，导致预算编制后使得其他部门无法达成；

　　2.5.4体系不健全，现行预算总是依照财务为主来编制没有明确的组织来强调预算的刚性，使得预算编制后可以随意变更；

　　2.5.5考核脱钩，由于预算编制依据不足，经常出现预算目标和实际脱节，形成的预算指标无法与考核指标相衔接，会出现预算三种形式：编制、执行与考核相互独立，无法考核与控制；

　　2.5.6预算在执行中经常出现前紧后松的情况，主要是由于预算目标编制过大或者过小，体系不健全，考核脱钩使得预算执行部门在成本支出中支出不均，前半年控制，后半年看到预算剩余将进行疯狂支出，为来年储备物资。

　　3控股合资铁路实施全面预算管理策略

　　控股合资铁路实施全面预算管理必须要从如下几方面入手：

　　3.1明确全面预算管理在企业实施的前提

　　企业要实施全面有效的预算管理，首先要了解全面预算管理工作中存在哪些问题，然后根据存在问题找出相应对策，也就是明确全面预算管理的实施前提，要从下面三方面强化基础工作，落实相应保障措施。

　　3.1.1以取得决策层、管理层的全面参与，引导企业全员参与为前提

　　全面预算管理在企业有效实施起点即是企业高层管理人员支持和参与，有了决策层重视和管理层的参与，才能使企业各部门中层管理人员和企业全体人员意识到预算管理的重要性，引导企业员工参与到企业预算管理中，只有高层重视、执行层参与才能实现全面预算管理的全员性，为预算有效执行提供保证。

　　3.1.2以健全的组织架构，完整的预算管理体系，完善的管理制度为前提

　　健全的组织架构是企业战略实现的保证，也是落实全面预算管理的基础，企业要将全面预算管理落实到位，必须有健全的组织架构作为支撑，根据健全的组织架构方能在全面预算管理中划分出决策层、管理层、考核层、执行层和监控层，让企业各职能部门明确在预算管理中所处的层级和职责，便于更好的落实企业全面预算管理。

　　全面预算管理是现代企业管理制度体系之一，只有建立在科学、合理的制度基础上，全面预算管理工作才会有意义，没有企业制度做保障就无法推动全面预算管理的执行。因此组织架构健全，预算管理体系完整及企业管理制度的完善是全面预算管理在企业顺利实施的动力。

　　3.1.3以规范运转流程和真实、准确的基础数据为前提

　　企业要有效实施全面预算管理，必须有预算管理流程和基础数据作为支撑，规范运转的预算流程，确保企业各层级明确职责进行执行预算，使得预算环节发挥作用；而基础数据来源于各个执行部门，使得每个部门了解自我业务，将业务转化为数量，为预算编制提供数据材料，因此有效的全面预算管理必须从源头入手，完善数据统计和财务核算工作。

　　3.2结合企业发展阶段，选择预算编制的侧重点

　　企业明确全面预算管理实施的前提后，结合企业自身发展情况和所处的发展阶段，选择相对应的预算管理模式。企业预算管理模式应该与企业发展周期相匹配，根据企业发展历程划分为初创期、增长期、成熟期和衰退期四个阶段。

　　3.2.1企业初创期，经营风险大投资风险高，预算应以资本核算为核心，注重投资项目的总预算，做好现金流量规划，结合筹资方式编制筹资预算，这个时期应该以资本运营和产业投资为重点，立足流向调整；

　　3.2.2企业增长期应该以销售为核心，通过销售预算为起点，以各项业务预算（业务预算包括：生产预算、直接材料、直接人工、制造费用、产品成本预算及各项费用预算）及财务预算为内容，借助预算机制和管理形式促进企业营销战略的落实，以取得企业可持续竞争的优势；

　　3.2.3企业成熟期应该以控制成本为起点，将预算管理侧重点放在成本、生产、采购、经营费用预算，立足成本预算，挖掘企业成本控制潜力，剔除不合理的生产流程和无效采购，用低成本支撑价格策略，减少企业持续经营压力；

　　3.2.4企业衰退期，销售下降，产品市场萎缩，这个时候企业应该以现金流量为核心，侧重现金预算、经营预算和资本预算，通过预算防止现金流被滥用，为企业新一轮发展积蓄资本力量。

　　3.3实践理论相结合，全面掌握企业业务，提炼出适合企业自身的编制方法

　　企业编制预算方法不能照搬书本，必须了解企业实际业务，根据实际情况摸索提炼出适合自己的预算编制方法。例如：明确了预算前提，选择企业发展段，编制方法上让各职能部门上报其自身业务收支预算情况，让职能部门按照自己熟悉的方式，将上报数据分为合同协议类、物资采购类、委托代维类、日常必要类，然后预算编制人员根据各类明细进行汇总，将数据汇总后与财务科目进行对接，这样编制使得企业每个职能部门能够明确收支数据来源，也使得财务预算汇总人员能有效和历史数据进行比较，预算执行中能够有效控制职能部门完成情况，为预算考核提供依据。

　　3.4利用信息化手段，推动全面预算管理的全面落实

　　信息化高度发展的今天，全面预算管理必须与专业的信息系统相结合，这种结合能够避免手工预算编制的复杂性，对预算编制质量和准确度都有较大提高；通过信息化系统可以将全面预算编制实现四个过程：让复杂的事情简单化；简单的事情标准化；标准的事情表格化；表格的事情流程化。此外，专业的预算信息系统可以将全面预算管理每个环节都链接起来，让过去预算管理分散的孤岛连成一个整体，形成预算管理的完成体系。

　　3.5全面预算管理与内控相结合，形成闭环管理

　　企业内部控制离不开预算管理，预算管理是企业内部控制的手段和工具，预算管理在内控中主要是：帮助企业控制战略、帮助企业控制管理、帮助企业控制经营。同时企业内部控制可以帮助企业做好全面预算管理，企业根据内控标准和要求从关键控制节点出发，将建立何种预算制度、选用什么样预算组织体系、确立什么样预算指标体系、如何实现预算动态管控等方面着手，为全面预算提供保障。

　　全面预算管理的成功至关重要的一点就是形成以经营分析和预警为核心的闭环管理，企业要以月、季、年终为节点，召开高层的经营分析与预警大会，经营分析及预警机制是自我认知和评估、风险预警、管理控制、决策支持的有效工具。形成闭环管理之后将预算差异都落实到可操作的维度。而且这种闭环管理分析上要突出企业价值分析，分析层次要清晰，分析要有时效性。

　　4结束语

　　纵观当前国內外成功企业都有着自己行之有效的预算管理，全面预算管理不仅是企业创新管理的重大举措，还对完善企业制度、健全企业内部控制、规范企业经营活动，增强企业竞争力，提高企业价值有着深远的意义。中国铁路企业已经全面走向市场，因此实行全面预算管理会比以往计划预算更能接近市场，同时控股合资铁路企业是直接面向市场经济的桥头堡，加强控股合资铁路企业预算管理水平，建立起符合自身发展的全面预算管理模式，将会把铁路企业管理水平推向新的高度。

　　作者：唐尔亮