浅论全面预算管理促进企业战略目标的实现
发布时间：2015-07-06 09:50
［摘 要］ 全面预算作为一种重要的管理工具和管理方法，在我国企业特别是大型企业中越来越得到重视和推广。本文论述了全面预算的概念和意义，并探讨了如何推行实施全面预算管理。
［关键词］ 全面预算； 预算管理； 战略目标
1全面预算管理的涵义
预算就是用数字编制未来某一时期的计划，即用财务数字或非财务数字来计量预期的结果。全面预算管理（ｃｏｍｐｒｅｈｅｎｓｉｖｅ ｂｕｄｇｅｔ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ）就是企业对所有资源力争进行最合理的配置，并分析、协调、控制预算的执行，即围绕企业的战略目标，对销售与收入、生产、成本、费用、资金等各方面进行分析、预测和决策，从而有计划地、高效协调地开展企业的所有经营活动。全面预算管理涵盖了企业经营活动的各个方面，包括经营预算（销售、生产、成本、费用、采购等）、投资预算（包括固定资产购置、改扩建、资本运作可行性研究等）、人力资源预算、财务预算（现金流量、损益、资产负债等）以及专项事务预算（如项目关停、撤并、资产处置及人员安排等）。全面预算管理依据企业预算的决策方案，进行层层分解、落实，使其具体化为企业内部各层级、各单位在具体完成企业总体目标和任务中，各自应实现的目标和完成的任务。通过比较实际执行情况与预算指标或预测指标的差异，加强过程控制，对脱离目标的不利差异及时分析，采取纠正措施，使整个企业的生产经营活动处于受控状态，以保证企业目标的实现。
全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。Www.lw881.com这一方法自从20个世纪２０年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车等公司产生之后，很快成为大型工商企业的标准作业程序，发展为兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，在企业内部控制中日益发挥核心作用。正如著名管理学家戴维·奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。
2企业进行全面预算管理的意义
全面预算管理是信息化社会中企业管理的客观要求。市场风云变幻，能否及时把握信息，抓住机遇是企业驾驭市场的关键。因此全面预算管理对现代企业具有重要的意义。
2.1全面预算管理能促进企业加强基础管理，完善各项管理制度
预算管理是企业生存和发展的客观需要。企业预算管理是国外大中型企业普遍采用的一种现代管理机制。近年来，为适应市场经济条件下企业生存、发展的需要，这种管理机制的理论方法和成功经验日益被我国企业所重视。首先，现代企业制度需要现代水平的预算管理。在现代企业制度下，出资者、经营者与各部门及职工之间的关系变得更加复杂，有效地规范他们之间的关系需要有力的预算制约手段。其次，资产的安全完整需要严谨高效的预算管理。为确保资产安全完整，光靠单一的资产管理法规和制度显然不够，必须辅以必要的预算手段，资产管理如果孤立于预算管理之外，也就成了空中楼阁。最后，优胜劣汰机制、激励约束机制需要具有法律效力的预算管理。任何一个预算管理松懈的企业必然难寻减支增效之源，注定要在低效率和低效益中走向失败。因此，市场经济条件下的竞争机制、约束机制离不开规范化的预算管理，企业的生存和发展也需要强化具有法律效力的预算管理。
2.2提升战略管理能力，确保战略目标实现
全面预算管理将企业管理的职能化整合为企业管理的整体化，实行联合管理、联合行动，大大提高了管理效率，增进了经济效益。同时由于战略目标通过全面预算加以层层量化，预算的执行与企业战略目标的实现成为同一过程。通过对预算的有效监控，可以发现未能预知的机遇和挑战，这些信息通过预算汇报体系反映到决策机构，可以帮助企业动态地调整战略规划，提升企业战略管理的应变能力，确保最大程度地实现企业战略目标。
2.3全面有效的监控与考核
全面预算的编制向企业的各个层面提供了设定合理业绩指标的全面信息，为实现企业物流、工作流、资金流、控制流的集成，建立了开放性的管理信息系统，把经营管理提高到量化的精细管理、超前控制和动态管理的高级层次；不仅有利于解决困扰经营者的分权管理与集权控制的矛盾，而且有利于企业经营预警机制的建立，有利于落实企业的利润、资金、成本费用等目标责任，为实现企业年度经营预算目标提供了全面的事前计划与预测（正向与反向），以及全面有效的事中监督与控制；由于可将预算与执行情况进行对比和分析，还为经营者事后考核提供了重要依据。
2.4高效增收、节支，整合企业资源
预算管理是一个系统管理，包括全额、全员、全过程，是对企业的所有资源、所有活动进行整合，因此通过预算的运作和管理，能够充分发挥系统的效益。在大型企业，全面预算可以统驭强大的现金流、物资流和复杂的法人治理结构，起着融会这些庞杂支节的干流作用和科学的导向作用，促使企业管理从粗放型向集约型转变，并使关注的重点延伸到经营过程和资本资产的运作过程，也促使企业从原始的、经验的、人为的管理，向科学化、精细化、标准化管理过渡。预算指标数据直接体现了企业各层级各部门使用资源的效率以及对各种资源的需求，因此它是调度与分配企业资源的起点。 通过全面预算的编制和平衡，企业可以对有限的资源进行最佳的安排配置，避免资源浪费和低效使用。同时由于全面预算管理和考核、奖惩制度共同的作用，迫使预算编制过程中相关人员要对企业环境变化做出理性分析，从而保证企业的收入增长和成本节约计划切实可行；并且在预算执行的过程中关注监控收入和成本这两个关键指标的实现和变化趋势，使预算执行主体对市场变化和成本节约造成的影响作出迅速有效的反应，从而约束相关主体追求尽量高的收入增长和尽量低的成本费用。
2.5提供管理标准，促使经营业绩提升
全面预算管理不仅是企业经营决策的重要依据，也是企业管理控制的重要标准。一方面，全面预算管理通过整合企业财务信息和非财务信息，可对企业的各项作业提供有效的信息支持；另一方面，通过整合企业价值流，建立预算标准，对企业各部门及其员工的行动方案进行规范与控制，使企业的经营活动有目标可循，有制度可依。同时，全面预算是企业业绩评价的基础，可以通过预算标准的优化，改善关键业绩指标，推动责任业绩评价，实现企业整体经营业绩的提升。
3如何实施全面预算管理
3.1要明确全面预算管理的原则及战略目标
要明确全面预算管理原则，以战略目标为导向，以业务预算为基础，以经营创效为目的，以获取资源和资源的有效利用为保障，以考核激励为手段，实行全面预算管理。预算目标的制定要依托企业战略，先有企业战略，再有预算目标。指导性目标是企业战略目标阶段性的分解，是编制年度预算指标的依据。预算目标是战略目标和指导性目标的细化，是保证企业战略意图得以实现的有效手段和工具。所以预算的编制首先要以明确经营目标为前提，通过分析企业自身的强项和弱项，结合考虑市场信息，落实实现经营目标的策略和措施；其次，注意有关预算指标之间要相互衔接，勾稽关系要明确，以保证整个预算的综合平衡；另外预算还要积极可靠、留有余地，也就是要充分估计目标实现的可能性，不能把预算指标定得过低或过高；同时为了应对实际情况的千变万化，预算必须具有一定的灵活性，以免在意外事项发生时，影响目标的实现。
3.2要制定科学、合理的预算
全面预算是经营预算、费用预算、业务规划和管理规划四者的结合，是“规划”与“数字”的统一，两者缺一不可。规划是数字的前提和基础，光有数字没有规划，这样的预算风险极大，光有规划没有数字，那只能是空中楼阁。
（1） 科学合理的预算不等于测算。在西方管理体系中，计划和预算是密切联系在一起的。预算的一大误区是没有“预”只顾“算”。以前我们经常会看到：财务人员拿出前几年的财务报表，根据经验给出几个大数，估算出几个增长率，然后进行一些加减乘除之后，把报表算平，终于汇总出一个企业整体的“预算”。整个过程中，占用时间最多的就是电子表格中的数字，而最关键的事项——为什么会得到这些数字，如何实现这些数字却是讨论最少的。这样的预算如果花费可观的资源去执行，无疑是一个巨大的赌注。预算起源于业务规划和管理规划。业务规划侧重于企业要做哪些业务，如何做等；管理规划则侧重于围绕业务要进行哪些资源配置等。所以应让相关业务主管都参与进来，共同讨论业务面临的问题和挑战，寻求整体的发展。讨论的内容并不是预算的几个财务指标，而是影响和决定预算的“前提、假设”是否发生了变化；在诸多的挑战和问题中，有那些是最核心和最重要的；我们应该采取什么方式去应对。
（2） 不要忽视过程性指标。不少企业的预算忽视了过程性指标，从财务结果上我们往往只能看到出现了异常，却找不到真正的原因。因此，我们需要更多过程性、战术性的指标来加以分解和判断，并在结果性指标和过程性指标之间建立因果关系。通常，企业可以选择３~５个关键的过程性指标作为年度改进的重点目标，并使之最终对预算产生积极的影响。没有过程性指标的预算，几乎是无法执行的，因为你只能等到最后，才知道目标是否达成了，而在此之前，你没有调整的机会，也没有任何迹象能告诉你需要调整了，你甚至可能不知道该做些什么来达成最终目标，所以必须更多地关注过程性指标。
（3） 合理确定企业的预算目标。预算编制内容是开展各项经济工作的价值尺度、标准和依据。企业可以根据企业实际发展需求和管理需要，以战略目标为导向，以业务预算为基础，以经营创效为前提，确定营业收入预算、营销预算、利润预算、现金流量预算、资本性支出预算、费用预算以及质量安全、人均收入等各项内容的预算，但一定要确保企业各项预算的合理性与可操作性。美国大企业的董事会在制定预算目标和审查预算时，通常参照同行业各项经营指标的平均水平或先进水平，在考虑企业的行业竞争策略的基础上，合理确定企业的预算目标。因为这样首先是可以保持企业的行业竞争优势，培植核心竞争力；其次是解决了董事会在制定预算目标和审查预算过程中的信息不对称问题。道理很简单，企业经营者身处企业经营一线，掌握信息远比董事会深入详细，为防止企业经营者故意低报预算目标，董事会必须侧重于企业整体发展战略以及行业信息等宏观方面的研究和分析，利用行业杠杆确定合理的预算目标。这是值得我国企业借鉴的。
（4） 资源分配要以预算目标为依据。许多美国企业在制定预算目标时往往高估预算目标，与国内企业低报预算目标正好相反。究其原因，在美国，预算目标是与企业的资源分配紧密联系的，企业能获得多少资源取决于是否具有快速发展的预算目标以及董事会是否认可这一目标。高速增长的预算目标往往具有增量资本性支出预算作为支撑，一旦获得批准就意味着企业将获得更多的资源投入。而国内多数企业的现实情况是，资源分配与预算目标没有直接联系，企业在制定预算目标时的积极性没有被充分调动，预算目标偏于保守，先进性和前瞻性不足，这个问题在我们制定预算时应该引起注意。
3.3严格预算的考核
考核的目的，是促进企业实现既定的战略目标，提高核心竞争力，实现企业可持续发展，实现企业价值最大化。全面预算管理是一项全员参与、全面覆盖、全程跟踪控制的系统工程，为了确保预算各项主要指标的全面完成，必须同企业经营者和职工的经济利益相结合，制定严格的预算考核办法，依据各责任部门对预算的执行结果，实施绩效考核。可实行月度预考核、季度兑现、年度清算的办法，并做到清算结果奖惩坚决到位。把预算执行情况与经营者、职工的经济利益挂钩，奖惩分明，从而使经营者、职工与企业形成责、权、利相统一的责任共同体，最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性，促进企业战略目标的实现。
主要参考文献
［１］ 邢峥． 理财金钥匙——全面预算［ｍ］． 北京：
［关键词］ 全面预算； 预算管理； 战略目标
1全面预算管理的涵义
预算就是用数字编制未来某一时期的计划，即用财务数字或非财务数字来计量预期的结果。全面预算管理（ｃｏｍｐｒｅｈｅｎｓｉｖｅ ｂｕｄｇｅｔ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ）就是企业对所有资源力争进行最合理的配置，并分析、协调、控制预算的执行，即围绕企业的战略目标，对销售与收入、生产、成本、费用、资金等各方面进行分析、预测和决策，从而有计划地、高效协调地开展企业的所有经营活动。全面预算管理涵盖了企业经营活动的各个方面，包括经营预算（销售、生产、成本、费用、采购等）、投资预算（包括固定资产购置、改扩建、资本运作可行性研究等）、人力资源预算、财务预算（现金流量、损益、资产负债等）以及专项事务预算（如项目关停、撤并、资产处置及人员安排等）。全面预算管理依据企业预算的决策方案，进行层层分解、落实，使其具体化为企业内部各层级、各单位在具体完成企业总体目标和任务中，各自应实现的目标和完成的任务。通过比较实际执行情况与预算指标或预测指标的差异，加强过程控制，对脱离目标的不利差异及时分析，采取纠正措施，使整个企业的生产经营活动处于受控状态，以保证企业目标的实现。
全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。Www.lw881.com这一方法自从20个世纪２０年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车等公司产生之后，很快成为大型工商企业的标准作业程序，发展为兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，在企业内部控制中日益发挥核心作用。正如著名管理学家戴维·奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。
2企业进行全面预算管理的意义
全面预算管理是信息化社会中企业管理的客观要求。市场风云变幻，能否及时把握信息，抓住机遇是企业驾驭市场的关键。因此全面预算管理对现代企业具有重要的意义。
2.1全面预算管理能促进企业加强基础管理，完善各项管理制度
预算管理是企业生存和发展的客观需要。企业预算管理是国外大中型企业普遍采用的一种现代管理机制。近年来，为适应市场经济条件下企业生存、发展的需要，这种管理机制的理论方法和成功经验日益被我国企业所重视。首先，现代企业制度需要现代水平的预算管理。在现代企业制度下，出资者、经营者与各部门及职工之间的关系变得更加复杂，有效地规范他们之间的关系需要有力的预算制约手段。其次，资产的安全完整需要严谨高效的预算管理。为确保资产安全完整，光靠单一的资产管理法规和制度显然不够，必须辅以必要的预算手段，资产管理如果孤立于预算管理之外，也就成了空中楼阁。最后，优胜劣汰机制、激励约束机制需要具有法律效力的预算管理。任何一个预算管理松懈的企业必然难寻减支增效之源，注定要在低效率和低效益中走向失败。因此，市场经济条件下的竞争机制、约束机制离不开规范化的预算管理，企业的生存和发展也需要强化具有法律效力的预算管理。
2.2提升战略管理能力，确保战略目标实现
全面预算管理将企业管理的职能化整合为企业管理的整体化，实行联合管理、联合行动，大大提高了管理效率，增进了经济效益。同时由于战略目标通过全面预算加以层层量化，预算的执行与企业战略目标的实现成为同一过程。通过对预算的有效监控，可以发现未能预知的机遇和挑战，这些信息通过预算汇报体系反映到决策机构，可以帮助企业动态地调整战略规划，提升企业战略管理的应变能力，确保最大程度地实现企业战略目标。
2.3全面有效的监控与考核
全面预算的编制向企业的各个层面提供了设定合理业绩指标的全面信息，为实现企业物流、工作流、资金流、控制流的集成，建立了开放性的管理信息系统，把经营管理提高到量化的精细管理、超前控制和动态管理的高级层次；不仅有利于解决困扰经营者的分权管理与集权控制的矛盾，而且有利于企业经营预警机制的建立，有利于落实企业的利润、资金、成本费用等目标责任，为实现企业年度经营预算目标提供了全面的事前计划与预测（正向与反向），以及全面有效的事中监督与控制；由于可将预算与执行情况进行对比和分析，还为经营者事后考核提供了重要依据。
2.4高效增收、节支，整合企业资源
预算管理是一个系统管理，包括全额、全员、全过程，是对企业的所有资源、所有活动进行整合，因此通过预算的运作和管理，能够充分发挥系统的效益。在大型企业，全面预算可以统驭强大的现金流、物资流和复杂的法人治理结构，起着融会这些庞杂支节的干流作用和科学的导向作用，促使企业管理从粗放型向集约型转变，并使关注的重点延伸到经营过程和资本资产的运作过程，也促使企业从原始的、经验的、人为的管理，向科学化、精细化、标准化管理过渡。预算指标数据直接体现了企业各层级各部门使用资源的效率以及对各种资源的需求，因此它是调度与分配企业资源的起点。 通过全面预算的编制和平衡，企业可以对有限的资源进行最佳的安排配置，避免资源浪费和低效使用。同时由于全面预算管理和考核、奖惩制度共同的作用，迫使预算编制过程中相关人员要对企业环境变化做出理性分析，从而保证企业的收入增长和成本节约计划切实可行；并且在预算执行的过程中关注监控收入和成本这两个关键指标的实现和变化趋势，使预算执行主体对市场变化和成本节约造成的影响作出迅速有效的反应，从而约束相关主体追求尽量高的收入增长和尽量低的成本费用。
2.5提供管理标准，促使经营业绩提升
全面预算管理不仅是企业经营决策的重要依据，也是企业管理控制的重要标准。一方面，全面预算管理通过整合企业财务信息和非财务信息，可对企业的各项作业提供有效的信息支持；另一方面，通过整合企业价值流，建立预算标准，对企业各部门及其员工的行动方案进行规范与控制，使企业的经营活动有目标可循，有制度可依。同时，全面预算是企业业绩评价的基础，可以通过预算标准的优化，改善关键业绩指标，推动责任业绩评价，实现企业整体经营业绩的提升。
3如何实施全面预算管理
3.1要明确全面预算管理的原则及战略目标
要明确全面预算管理原则，以战略目标为导向，以业务预算为基础，以经营创效为目的，以获取资源和资源的有效利用为保障，以考核激励为手段，实行全面预算管理。预算目标的制定要依托企业战略，先有企业战略，再有预算目标。指导性目标是企业战略目标阶段性的分解，是编制年度预算指标的依据。预算目标是战略目标和指导性目标的细化，是保证企业战略意图得以实现的有效手段和工具。所以预算的编制首先要以明确经营目标为前提，通过分析企业自身的强项和弱项，结合考虑市场信息，落实实现经营目标的策略和措施；其次，注意有关预算指标之间要相互衔接，勾稽关系要明确，以保证整个预算的综合平衡；另外预算还要积极可靠、留有余地，也就是要充分估计目标实现的可能性，不能把预算指标定得过低或过高；同时为了应对实际情况的千变万化，预算必须具有一定的灵活性，以免在意外事项发生时，影响目标的实现。
3.2要制定科学、合理的预算
全面预算是经营预算、费用预算、业务规划和管理规划四者的结合，是“规划”与“数字”的统一，两者缺一不可。规划是数字的前提和基础，光有数字没有规划，这样的预算风险极大，光有规划没有数字，那只能是空中楼阁。
（1） 科学合理的预算不等于测算。在西方管理体系中，计划和预算是密切联系在一起的。预算的一大误区是没有“预”只顾“算”。以前我们经常会看到：财务人员拿出前几年的财务报表，根据经验给出几个大数，估算出几个增长率，然后进行一些加减乘除之后，把报表算平，终于汇总出一个企业整体的“预算”。整个过程中，占用时间最多的就是电子表格中的数字，而最关键的事项——为什么会得到这些数字，如何实现这些数字却是讨论最少的。这样的预算如果花费可观的资源去执行，无疑是一个巨大的赌注。预算起源于业务规划和管理规划。业务规划侧重于企业要做哪些业务，如何做等；管理规划则侧重于围绕业务要进行哪些资源配置等。所以应让相关业务主管都参与进来，共同讨论业务面临的问题和挑战，寻求整体的发展。讨论的内容并不是预算的几个财务指标，而是影响和决定预算的“前提、假设”是否发生了变化；在诸多的挑战和问题中，有那些是最核心和最重要的；我们应该采取什么方式去应对。
（2） 不要忽视过程性指标。不少企业的预算忽视了过程性指标，从财务结果上我们往往只能看到出现了异常，却找不到真正的原因。因此，我们需要更多过程性、战术性的指标来加以分解和判断，并在结果性指标和过程性指标之间建立因果关系。通常，企业可以选择３~５个关键的过程性指标作为年度改进的重点目标，并使之最终对预算产生积极的影响。没有过程性指标的预算，几乎是无法执行的，因为你只能等到最后，才知道目标是否达成了，而在此之前，你没有调整的机会，也没有任何迹象能告诉你需要调整了，你甚至可能不知道该做些什么来达成最终目标，所以必须更多地关注过程性指标。
（3） 合理确定企业的预算目标。预算编制内容是开展各项经济工作的价值尺度、标准和依据。企业可以根据企业实际发展需求和管理需要，以战略目标为导向，以业务预算为基础，以经营创效为前提，确定营业收入预算、营销预算、利润预算、现金流量预算、资本性支出预算、费用预算以及质量安全、人均收入等各项内容的预算，但一定要确保企业各项预算的合理性与可操作性。美国大企业的董事会在制定预算目标和审查预算时，通常参照同行业各项经营指标的平均水平或先进水平，在考虑企业的行业竞争策略的基础上，合理确定企业的预算目标。因为这样首先是可以保持企业的行业竞争优势，培植核心竞争力；其次是解决了董事会在制定预算目标和审查预算过程中的信息不对称问题。道理很简单，企业经营者身处企业经营一线，掌握信息远比董事会深入详细，为防止企业经营者故意低报预算目标，董事会必须侧重于企业整体发展战略以及行业信息等宏观方面的研究和分析，利用行业杠杆确定合理的预算目标。这是值得我国企业借鉴的。
（4） 资源分配要以预算目标为依据。许多美国企业在制定预算目标时往往高估预算目标，与国内企业低报预算目标正好相反。究其原因，在美国，预算目标是与企业的资源分配紧密联系的，企业能获得多少资源取决于是否具有快速发展的预算目标以及董事会是否认可这一目标。高速增长的预算目标往往具有增量资本性支出预算作为支撑，一旦获得批准就意味着企业将获得更多的资源投入。而国内多数企业的现实情况是，资源分配与预算目标没有直接联系，企业在制定预算目标时的积极性没有被充分调动，预算目标偏于保守，先进性和前瞻性不足，这个问题在我们制定预算时应该引起注意。
3.3严格预算的考核
考核的目的，是促进企业实现既定的战略目标，提高核心竞争力，实现企业可持续发展，实现企业价值最大化。全面预算管理是一项全员参与、全面覆盖、全程跟踪控制的系统工程，为了确保预算各项主要指标的全面完成，必须同企业经营者和职工的经济利益相结合，制定严格的预算考核办法，依据各责任部门对预算的执行结果，实施绩效考核。可实行月度预考核、季度兑现、年度清算的办法，并做到清算结果奖惩坚决到位。把预算执行情况与经营者、职工的经济利益挂钩，奖惩分明，从而使经营者、职工与企业形成责、权、利相统一的责任共同体，最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性，促进企业战略目标的实现。
主要参考文献
［１］ 邢峥． 理财金钥匙——全面预算［ｍ］． 北京：
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