浅谈企业实施ERP的三点忠告
发布时间：2015-07-06 09:50
［摘 要］ 信息化与工业化的融合要求企业深入应用erp，实施erp是应用erp的基础，一要以战略为引领，总体规划，分步实施；二要以组织为保障，领导重视，团队协作；三要以效益为导向，流程驱动，重在变革。充分认识这3点，会对企业实施erp工作带来帮助。
［关键词］ erp； 规划； 组织； 业务流程重组； 管理变革
进入21世纪以来，全球信息化发展促进了我国信息化与工业化的融合，缩小了我国与发达国家的差距，带动了我国企业信息化的深入实践。ｅｒｐ是企业信息化的核心，通过实施ｅｒｐ，可以促进企业资源的整合，实现企业发展战略和核心价值。笔者根据几年来从事ｅｒｐ工作的实践经验，对企业实施ｅｒｐ提出三点忠告，供关注企业ｅｒｐ工作的读者参考。
１以战略为引领，总体规划，分步实施
ｅｒｐ是一个庞大的系统工程，ｅｒｐ规划必须支撑企业的发展战略。制定ｅｒｐ规划要依据企业发展战略，把握“总体规划，分步实施”的原则，采用集中和统一的思想，循序渐进地科学规划和实施。
根据我国企业信息化建设的特点，ｅｒｐ总体规划可以概括为3个期间。第一期：起步阶段。重点是建基础，重业务。其特点，一是实施范围相对要小，一般是企业组织架构中的基础部分，力求涵盖的组织精；二是实施功能相对较多，力求涵盖的业务全。第二期：试点阶段。重点是搞试点，促管理。其特点，一是实施范围相对完整，一般是企业组织架构中的一个公司环节，力求建模板、树典型；二是实施功能要向管理延伸，力求在业务的基础上向管理层次提升。第三期：推广阶段。重点是抓推广，重决策。其特点，一是实施范围相对要大，一般要包括集团架构下的核心公司；二是实施功能要向决策延伸，力求管理上向决策支持转型（参见图1）。
某企业在第一期规划时，选择企业组织中信息化基础较好的单位，组织实施物料、生产、销售和财务等功能，贯穿企业整条业务链，便于项目的启动和系统上线的成功。在第二期规划时，选择公司本部层次全部参与实施，组织实施企业人、财、物等全方位的管理功能，贯穿企业整条管理链，便于试点的完整和系统的示范作用。在第三期规划时，将集团内所有核心业务子公司纳入实施范围，实施功能重在决策支持，建立集中统一的决策支持平台，为促进企业战略发展和核心竞争力的实现奠定基础。
根据ｅｒｐ项目实施方法，每一期ｅｒｐ的实施又细分为5个阶段。第一阶段：项目准备阶段。成立项目组，并确认项目工作计划，召开有实施企业和咨询公司双方高层参与的项目启动会，明确项目对实现公司远景目标的重要性，从而引起全公司对项目的重视，取得公司各层次对项目的支持。第二阶段：业务蓝图设计阶段。项目组对公司各项相关业务流程进行详细的调研， 并与公司各级领导进行交流，明确提高业务管理水平的目标及用ｅｒｐ系统实现的基本蓝图。第三阶段：系统实现阶段。项目组把上阶段设计的业务蓝图在ｅｒｐ系统中实现，并对各涉及ｅｒｐ系统的业务流程进行测试。第四阶段：最后准备阶段。项目组安排对最终操作用户进行操作培训。最终用户培训将由公司项目组来进行，咨询公司只对培训进行帮助和指导，这将使公司项目组能更快成长，有能力在将来独立地对公司新员工开展培训。同时，完成最终数据准备，并导入到生产系统中。第五阶段：上线支持阶段。系统正式上线，项目组进行运行支持。支持工作分为两级：首先由公司项目组进行支持；对解决不了的问题，由咨询公司顾问负责解决。ｅｒｐ项目有两个重要的阶段里程碑：一个是业务蓝图设计汇报，一个是系统正式上线（参见图2）。
２以组织为保障，领导重视，团队协作
人是ｅｒｐ项目成功实施的核心保障。企业实施ｅｒｐ项目必须建立自上而下的组织机构。第一层次，成立ｅｒｐ项目指导委员会，有企业高层参与，负责协调各项资源，决策项目方向。第二层次，成立项目管理办公室，设项目经理，负责协调系统实施常务工作，监控项目进程和工作成果，对项目指导委员会负责。办公室下设若干模块组，负责软件资源、管理、数据和各业务模块的具体实施工作。各模块组组长是本模块的流程主管，由企业中层担任；各模块组成员是本模块的关键用户，由企业具有丰富经验的业务骨干担任。第三层次，企业聘请外部专家组成解决方案专家组，提供行业实践咨询和解决方案指导。
ｅｒｐ项目是“一把手”工程，充分说明了企业高层重视程度是ｅｒｐ项目成败的关键。企业高层在项目实施阶段，调动人、财、物等各项资源参与到项目中，时刻关注项目的实施进度、存在的风险参与重大事项的决策，准确把握项目实施的方向，真正担负起“项目主人”的角色。
项目经理在项目中起到承上启下的作用。承上需要向企业高层汇报，启下需要组织各模块组工作，同时还要与咨询公司进行沟通和协调。一个合适的项目经理除了要有较强的工作能力外，特别要有较强的协调能力，很多项目实施出问题主要就是在资源的协调方面，特别是在人的协调方面，协调工作做得好，项目实施的效果就好。
流程主管是模块组的组长，对本模块的成功实施负责。在项目实施过程中，他要积极配合咨询顾问做好项目调研，积极参加业务流程讨论和业务变革分析；他是业务蓝图的最终审定者，组织最终用户进行系统测试和上线数据的准备，对系统在本部门上线运行和日后维护负责。
关键用户是项目实施工作的中流砥柱，只有关键用户才能真正１００％参与项目实施，起到咨询顾问和企业之间的桥梁和纽带作用。在项目实施过程中，关键用户配合实施顾问一起完成业务调研、差异分析、客户化定制、主数据准备、编写文档等重要工作，负责协调最终用户和咨询顾问之间关系，使系统功能达到最优化以满足业务需要。系统上线后，关键用户还要承担系统运维、数据维护和教育培训等工作。
高效组织项目团队是项目管理的实质。在保证企业日常工作的基础上，保证ｅｒｐ项目各项工作顺利开展，企业必须建立高效的项目团队，根据项目需要安排相关人员参与项目实施。在统一组织下，企业高层、项目经理、流程主管和关键用户充分发挥各自作用，把项目团队建设为人才培养基地，实现知识转移和人才成长双赢。
３以效益为导向，流程驱动，重在变革
ｅｒｐ的实施是一场管理上的革命，它不仅需要大量人、财、物的投入，更重要的是带来企业全方位的变革。为了适应ｅｒｐ项目管理需求，促进企业管理方式由粗放型向集约型转变，企业管理者必须积极转变观念，以流程驱动变革，主要涉及业务流程重组和管理体系变革等方面。
第一，业务流程重组。ｅｒｐ是通过信息化实现企业资源的整合，其核心思想就是通过业务流程重组，实现企业资源的整合。在企业的供应链条中，存在很多不创造价值或效率不高的中间流程，通过这些流程的重组，可以建立通畅的工作路径，建立以目标为导向的组织，提高企业运营效率。
在ｅｒｐ项目实施前，要开展业务流程重组工作。一是制订工作计划，明确工作的目标和时间进度。二是建立组织，明确人员分工和岗位职责。三是开展培训，学习业务流程重组的管理思想和工作内容。四是开展业务调研，详细了解企业现行业务流程和管理需求。五是分析诊断。在调查和分析的基础上，将ｅｒｐ业务流程与企业现行业务流程对比，找出现行业务流程必须修改和重组的部分，进行业务流程的优化。六是形成方案，并对与业务流程重组相关的组织机构、管理制度等一并做出调整方案（参见图4）。由此可见，业务流程重组在ｅｒｐ项目实施过程中是非常重要的。它是ｅｒｐ项目与企业需求相融合的桥梁，是满足企业需求，使ｅｒｐ系统在企业实现管理落地，实现ｅｒｐ项目成功上线的重要保证。
某企业在实施ｅｒｐ时，通过对物资系统的业务流程进行重组，将物资管理由分层管理改为集中管理，取消二级仓库，实现了物资管理组织的扁平化，同时实现物资采购、库存管理与财务系统的集成，财务业务流程实现以核算为主向以管理为主的转型，实现物资管理和财务管理的同步改善，保证了物流、资金流和信息流的统一。
第二，管理体系变革。企业必须要增强自身主体意识，提高主体能力，发挥主体作用，这是一个至关重要的问题。通过ｅｒｐ管理思想和方法的引入，带动企业管理变革和创新，从而为ｅｒｐ实施打下一个良好的基础。企业要认真研究实施ｅｒｐ对管理体系的影响，重新设计企业管理框架，提升自身的管理水平。
实施业务流程重组后，企业应建立项目变革管理体系。首先，面对全球化市场竞争和企业发展趋势，加强以人为本的管理工作，积极营造人与企业一起成长、共同发展的良好环境。建立相应的激励机制、约束机制和沟通机制，充分调动和发挥企业全员的主动性、积极性和创造性，将实施ｅｒｐ与制定企业经营发展战略、推动企业管理创新和全员业绩考核有机地结合起来，实现人在管理体系变革中的核心能动作用。其次，企业一定要立足于根本性的思考和管理创新，确保有一个科学、规范和严格的管理基础。特别是各种基础数据要具有准确性和时效性。第三，必须引入管理咨询，实行项目监理制和应用效绩评价制，加强项目风险控制。第四，在深入分析企业需求的基础上制定明确、量化的应用目标，但要切合实际。第五，重视知识经济的开发与利用，加强培训教育和知识转移。
某企业在实施ｅｒｐ时，对生产管理体系进行重大变革，建立了按需生产的计划体系，在生产过程中实现精益制造，针对新的工作岗位，设计岗位职责和工作标准，建立日常学习和培训制度，制定日常业务检查制度，明确检查流程、方法、内容和奖惩细则，对业务流程和制度执行情况进行监督、检查和考核，并与绩效管理相结合，充分体现了员工在管理变革中的作用，实现了企业管理思想和管理行为的全面转变，为提升企业核心竞争力奠定了基础。
实施ｅｒｐ是一个艰辛的过程。企业实施前要做好充分的规划，实施时要建立高效的组织，同时企业自身还要做好业务流程重组和管理体系变革等基础工作，为企业成功实施ｅｒｐ奠定基础，实现企业管理信息化，支撑企业又好又快发展。
主要参考文献
［１］ 金达仁． 深化应用ｅｒｐ战略理念要先行［ｊ］．
［关键词］ erp； 规划； 组织； 业务流程重组； 管理变革
进入21世纪以来，全球信息化发展促进了我国信息化与工业化的融合，缩小了我国与发达国家的差距，带动了我国企业信息化的深入实践。ｅｒｐ是企业信息化的核心，通过实施ｅｒｐ，可以促进企业资源的整合，实现企业发展战略和核心价值。笔者根据几年来从事ｅｒｐ工作的实践经验，对企业实施ｅｒｐ提出三点忠告，供关注企业ｅｒｐ工作的读者参考。
１以战略为引领，总体规划，分步实施
ｅｒｐ是一个庞大的系统工程，ｅｒｐ规划必须支撑企业的发展战略。制定ｅｒｐ规划要依据企业发展战略，把握“总体规划，分步实施”的原则，采用集中和统一的思想，循序渐进地科学规划和实施。
根据我国企业信息化建设的特点，ｅｒｐ总体规划可以概括为3个期间。第一期：起步阶段。重点是建基础，重业务。其特点，一是实施范围相对要小，一般是企业组织架构中的基础部分，力求涵盖的组织精；二是实施功能相对较多，力求涵盖的业务全。第二期：试点阶段。重点是搞试点，促管理。其特点，一是实施范围相对完整，一般是企业组织架构中的一个公司环节，力求建模板、树典型；二是实施功能要向管理延伸，力求在业务的基础上向管理层次提升。第三期：推广阶段。重点是抓推广，重决策。其特点，一是实施范围相对要大，一般要包括集团架构下的核心公司；二是实施功能要向决策延伸，力求管理上向决策支持转型（参见图1）。
某企业在第一期规划时，选择企业组织中信息化基础较好的单位，组织实施物料、生产、销售和财务等功能，贯穿企业整条业务链，便于项目的启动和系统上线的成功。在第二期规划时，选择公司本部层次全部参与实施，组织实施企业人、财、物等全方位的管理功能，贯穿企业整条管理链，便于试点的完整和系统的示范作用。在第三期规划时，将集团内所有核心业务子公司纳入实施范围，实施功能重在决策支持，建立集中统一的决策支持平台，为促进企业战略发展和核心竞争力的实现奠定基础。
根据ｅｒｐ项目实施方法，每一期ｅｒｐ的实施又细分为5个阶段。第一阶段：项目准备阶段。成立项目组，并确认项目工作计划，召开有实施企业和咨询公司双方高层参与的项目启动会，明确项目对实现公司远景目标的重要性，从而引起全公司对项目的重视，取得公司各层次对项目的支持。第二阶段：业务蓝图设计阶段。项目组对公司各项相关业务流程进行详细的调研， 并与公司各级领导进行交流，明确提高业务管理水平的目标及用ｅｒｐ系统实现的基本蓝图。第三阶段：系统实现阶段。项目组把上阶段设计的业务蓝图在ｅｒｐ系统中实现，并对各涉及ｅｒｐ系统的业务流程进行测试。第四阶段：最后准备阶段。项目组安排对最终操作用户进行操作培训。最终用户培训将由公司项目组来进行，咨询公司只对培训进行帮助和指导，这将使公司项目组能更快成长，有能力在将来独立地对公司新员工开展培训。同时，完成最终数据准备，并导入到生产系统中。第五阶段：上线支持阶段。系统正式上线，项目组进行运行支持。支持工作分为两级：首先由公司项目组进行支持；对解决不了的问题，由咨询公司顾问负责解决。ｅｒｐ项目有两个重要的阶段里程碑：一个是业务蓝图设计汇报，一个是系统正式上线（参见图2）。
２以组织为保障，领导重视，团队协作
人是ｅｒｐ项目成功实施的核心保障。企业实施ｅｒｐ项目必须建立自上而下的组织机构。第一层次，成立ｅｒｐ项目指导委员会，有企业高层参与，负责协调各项资源，决策项目方向。第二层次，成立项目管理办公室，设项目经理，负责协调系统实施常务工作，监控项目进程和工作成果，对项目指导委员会负责。办公室下设若干模块组，负责软件资源、管理、数据和各业务模块的具体实施工作。各模块组组长是本模块的流程主管，由企业中层担任；各模块组成员是本模块的关键用户，由企业具有丰富经验的业务骨干担任。第三层次，企业聘请外部专家组成解决方案专家组，提供行业实践咨询和解决方案指导。
ｅｒｐ项目是“一把手”工程，充分说明了企业高层重视程度是ｅｒｐ项目成败的关键。企业高层在项目实施阶段，调动人、财、物等各项资源参与到项目中，时刻关注项目的实施进度、存在的风险参与重大事项的决策，准确把握项目实施的方向，真正担负起“项目主人”的角色。
项目经理在项目中起到承上启下的作用。承上需要向企业高层汇报，启下需要组织各模块组工作，同时还要与咨询公司进行沟通和协调。一个合适的项目经理除了要有较强的工作能力外，特别要有较强的协调能力，很多项目实施出问题主要就是在资源的协调方面，特别是在人的协调方面，协调工作做得好，项目实施的效果就好。
流程主管是模块组的组长，对本模块的成功实施负责。在项目实施过程中，他要积极配合咨询顾问做好项目调研，积极参加业务流程讨论和业务变革分析；他是业务蓝图的最终审定者，组织最终用户进行系统测试和上线数据的准备，对系统在本部门上线运行和日后维护负责。
关键用户是项目实施工作的中流砥柱，只有关键用户才能真正１００％参与项目实施，起到咨询顾问和企业之间的桥梁和纽带作用。在项目实施过程中，关键用户配合实施顾问一起完成业务调研、差异分析、客户化定制、主数据准备、编写文档等重要工作，负责协调最终用户和咨询顾问之间关系，使系统功能达到最优化以满足业务需要。系统上线后，关键用户还要承担系统运维、数据维护和教育培训等工作。
高效组织项目团队是项目管理的实质。在保证企业日常工作的基础上，保证ｅｒｐ项目各项工作顺利开展，企业必须建立高效的项目团队，根据项目需要安排相关人员参与项目实施。在统一组织下，企业高层、项目经理、流程主管和关键用户充分发挥各自作用，把项目团队建设为人才培养基地，实现知识转移和人才成长双赢。
ｅｒｐ的实施是一场管理上的革命，它不仅需要大量人、财、物的投入，更重要的是带来企业全方位的变革。为了适应ｅｒｐ项目管理需求，促进企业管理方式由粗放型向集约型转变，企业管理者必须积极转变观念，以流程驱动变革，主要涉及业务流程重组和管理体系变革等方面。
第一，业务流程重组。ｅｒｐ是通过信息化实现企业资源的整合，其核心思想就是通过业务流程重组，实现企业资源的整合。在企业的供应链条中，存在很多不创造价值或效率不高的中间流程，通过这些流程的重组，可以建立通畅的工作路径，建立以目标为导向的组织，提高企业运营效率。
在ｅｒｐ项目实施前，要开展业务流程重组工作。一是制订工作计划，明确工作的目标和时间进度。二是建立组织，明确人员分工和岗位职责。三是开展培训，学习业务流程重组的管理思想和工作内容。四是开展业务调研，详细了解企业现行业务流程和管理需求。五是分析诊断。在调查和分析的基础上，将ｅｒｐ业务流程与企业现行业务流程对比，找出现行业务流程必须修改和重组的部分，进行业务流程的优化。六是形成方案，并对与业务流程重组相关的组织机构、管理制度等一并做出调整方案（参见图4）。由此可见，业务流程重组在ｅｒｐ项目实施过程中是非常重要的。它是ｅｒｐ项目与企业需求相融合的桥梁，是满足企业需求，使ｅｒｐ系统在企业实现管理落地，实现ｅｒｐ项目成功上线的重要保证。
某企业在实施ｅｒｐ时，通过对物资系统的业务流程进行重组，将物资管理由分层管理改为集中管理，取消二级仓库，实现了物资管理组织的扁平化，同时实现物资采购、库存管理与财务系统的集成，财务业务流程实现以核算为主向以管理为主的转型，实现物资管理和财务管理的同步改善，保证了物流、资金流和信息流的统一。
第二，管理体系变革。企业必须要增强自身主体意识，提高主体能力，发挥主体作用，这是一个至关重要的问题。通过ｅｒｐ管理思想和方法的引入，带动企业管理变革和创新，从而为ｅｒｐ实施打下一个良好的基础。企业要认真研究实施ｅｒｐ对管理体系的影响，重新设计企业管理框架，提升自身的管理水平。
实施业务流程重组后，企业应建立项目变革管理体系。首先，面对全球化市场竞争和企业发展趋势，加强以人为本的管理工作，积极营造人与企业一起成长、共同发展的良好环境。建立相应的激励机制、约束机制和沟通机制，充分调动和发挥企业全员的主动性、积极性和创造性，将实施ｅｒｐ与制定企业经营发展战略、推动企业管理创新和全员业绩考核有机地结合起来，实现人在管理体系变革中的核心能动作用。其次，企业一定要立足于根本性的思考和管理创新，确保有一个科学、规范和严格的管理基础。特别是各种基础数据要具有准确性和时效性。第三，必须引入管理咨询，实行项目监理制和应用效绩评价制，加强项目风险控制。第四，在深入分析企业需求的基础上制定明确、量化的应用目标，但要切合实际。第五，重视知识经济的开发与利用，加强培训教育和知识转移。
某企业在实施ｅｒｐ时，对生产管理体系进行重大变革，建立了按需生产的计划体系，在生产过程中实现精益制造，针对新的工作岗位，设计岗位职责和工作标准，建立日常学习和培训制度，制定日常业务检查制度，明确检查流程、方法、内容和奖惩细则，对业务流程和制度执行情况进行监督、检查和考核，并与绩效管理相结合，充分体现了员工在管理变革中的作用，实现了企业管理思想和管理行为的全面转变，为提升企业核心竞争力奠定了基础。
实施ｅｒｐ是一个艰辛的过程。企业实施前要做好充分的规划，实施时要建立高效的组织，同时企业自身还要做好业务流程重组和管理体系变革等基础工作，为企业成功实施ｅｒｐ奠定基础，实现企业管理信息化，支撑企业又好又快发展。
主要参考文献
［１］ 金达仁． 深化应用ｅｒｐ战略理念要先行［ｊ］．
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