浅析国内建筑企业适应性国际化战略构建
发布时间：2015-07-06 09:51
摘 要：本文研究了我国建筑企业国际化的现状和前景，从竞争要素的角度出发，探讨建筑企业适应性国际化战略问题，对我国建筑企业基于适应性国际化战略的构建提出了建议，以帮助我国建筑企业更好地“走出去”。
关键词：建筑企业 适应性 国际化战略
我国正处在工业化与城镇化的中后期，大量基础设施建设与住房消费需求带动着经济快速增长，我国建筑企业发展取得了显著成就。但是，进入建筑行业门槛相对较低，国内建筑企业数量众多，市场竞争形势日趋激烈，利润空间也变得越来越小。在这样的背景下，部分企业开始通过实施“走出去”战略拓展海外市场，尤其是在后危机时代，通过向海外转移资本和劳动力的方式来拓展市场空间，不失为企业谋划长远发展之道。
一、我国建筑企业国际化现状
在产业全球化发展过程中，国际化经营战略早已成为企业应对经济全球化的必然选择。近年来，我国建筑工程企业积极开展“走出去”战略，在海外援建、承包房屋建筑与基础设施建设工程，在国际市场上取得了较好的成效。
第一，承接任务不断增多。这些年来，我国建筑企业对外承包额不断增长，据商务部统计，2009年，
第四，应对当前危机，抓住新的机遇。国际金融危机的爆发体现出全球经济结构的深层次矛盾，倚重银行资本发展的国内建筑行业结构性矛盾凸显出来，危机影响下的建筑行业产业链竞争力大幅下降，整体赢利能力降至低位。面对目前国内的经济形势，制定和采取适合的国际化应对与发展战略，通过国际化竞争有效提升企业竞争实力和盈利能力，化危为机谋求企业的进一步发展，是国内建筑施工企业应对金融危机的重要战略选择。
三、我国建筑企业国际化战略构建
在市场日益被细分、优势市场不断流转的形势下，已有一定市场竞争优势的企业要针对市场变化和企业自身既有优势不断提高产业竞争能力，企业要如何制定发展战略才能保持长期的竞争优势呢？在各个不同的细分市场中，各个不同的国际市场环境中，企业的战略又要怎么应对环境的变化呢？在新产生的细分市场和不同的竞争态势中，根据市场需求和自身特点为企业量身定做合适的发展战略，就能创建企业独有的竞争优势和培育出动态的核心竞争力。[2]
迈克尔·波特在钻石模型通过对战略决定性因素的细分研究，揭示了国际化竞争在竞争环境的复杂多变性和竞争形式的丰富多样性中呈现的动态竞争、广义竞争的特征。动态竞争与广义竞争就要求企业在国际化中能够适应国际环境，能够入乡随俗又不失特色地在国际竞争中获得竞争能力。[3]这就是企业的适应性国际化战略。投资发展周期、小规模技术、技术地方化、企业运作的柔性管理等技术理论，也为后发展型国家企业以适应性战略进入国际市场提供了可行性技术参考，市场的丰富多样性和环境的复杂多变性将理论上的绝对优势竞争过渡到相对竞争、有条件竞争以后，比较优势、持续竞争优势丰富了适应性竞争战略。只有当公司制定了适合自身的国际化战略并有效实施，充分利用不同国家的有利环境条件，才会为公司带来国际竞争优势。
竞争战略的有效性由竞争的生产要素、特定需求、相关产业的支持和公司战略、结构与竞争者四个变量的函数，而这几个变量是有效竞争战略的决定因素，公司战略、结构与竞争者是企业国际化战略成功的最重要的决定性因素。[4]企业要保持长期的竞争优势，必然要在固守当前优势市场的同时，随着日益变化并扩大的市场要求适当地做出正确的反应，不断提高自己的产业适应能力，构架以适应性为基础的国际化发展战略，以谋求在新市场领域获得优势地位。[5]基于上述分析，我们认为，“走出去”的国内建筑企业需要通过市场定位、产品选择、营运模式、组织结构和资源整合的适应性战略选择，建立起企业国际竞争优势，以竞争优势为核心构建企业国际化战略。
第一，市场定位阶段化。目前国内建筑企业“走出去”的机会多系于特定区域的经济体，市场份额集中亚、非、中东等“相近性”市场，在边际利润率较高的欧美高端市场份额很少，对于行业平均利润较低的建筑行业而言，进入欧美高端市场以获取较高的市场利润率无疑是国际化战略的重要指向，但我国建筑企业同台竞争能力相比较弱，应以打造实力、企业成长为目标，集中优势合理构建适应自身发展特点的国际化战略，其国际化战略可以分两步走：首先以本土化市场为基地，优先发展与本国政治、经济、地理、文化等方面“相近性”较大的市场，努力提高国际化建筑施工综合服务能力，先在“相近性”市场形成一定的国际竞争实力；然后立足臻于成熟的“相近性”市场实行再度跨国经营，以竞争优势重点向高端市场拓展。
第二，竞争产品多元化。建筑行业产品在每个国家彼此间的关联性及标准化程度不高，项目经营、组织管理存在较大地域性差异，“走出去”的建筑企业在产品战略上可以首先选择适应国家集中化战略和受保护的空位战略，积累了一定海外工程建设经验以后，再以主营业务为核心，逐步向上下游产业链延伸方向发展。我国建筑企业的海外拓展一般都从国家外援项目开始，走出去后逐步建立起自己的竞争优势，以核心业务为主的多元化产业结构。以房屋建设为主营业务的企业为例，可以在房建施工总承包的基础上，通过企业内外部资源的重组和资本运作，重点发展路桥建设、市政工程、城市轨道交通等专业化施工领域，然后选择地开拓房地产、建材等投资型业务领域，逐步发展成为具有多个产业链业务协同能力的跨国公司。
第三，营运模式个性化。根据skanska、taisei等国际顶级建筑企业进入国际市场成功营运的实践经验，提升一体化综合服务能力，增强企业综合竞争实力，提高产品附加值，是建筑企业国际化发展主流方向。形成一定综合实力的建筑企业可以将经营理念和投资理念紧密结合，通过资产的兼并、重组来改善产业结构，以和当地企业合资、国际先进承包商合作方式来培育跨行业跨地区、集投融资、设计、咨询、施工、采购等业务于一体的大型国际承包企业集团，建立起一体化综合服务，促进协同效益的发挥，使各业务板块间产生强大的协同及互补效应，提升公司整体竞争实力和盈利能力。而综合实力尚显不足的企业则适宜与联营合作者共同出资、共同承担风险、以联合体分公司（子公司）的方式曲线进入目标市场。
第四，组织架构柔性化。适宜的企业组织机构和运行模式是提高公司战略适应能力的重要保障，组织的设计问题应该像堆砌“俄罗斯方块”，根据所处环境和面临挑战来选择适合的“组合式的解决方案”。我国建筑企业多为直线职能式的壳层结构，从总公司到区域各项目部组织层级多达五层甚至更多，其间信息沟通渠道不畅，向上报批决策、向下律令执行过程漫长，企业内部各机构因辖属不一管理不能有效整合。引入弹性的组织制度系统，克服静态的上下级关系，实现组织扁平化，将极大提高组织运行效率和应对市场的反应速度，强化公司对未来市场与战略的预测定位能力。通过组织柔性化进行合理的授权分权，建立起完善的跨区域法人治理结构，把决策和管理前移，大幅提高远离本部的海外各区域机构的运作效率，使其更快捷有效地融入国际市场。
第五，资源整合协同化。建筑业与其他行业不同的特点就是具有相当强的当地化特征，项目的运作方式因所处的市场、项目类型、大小等因素而各自不同，因此，可以说当地资源的协同整合、项目运作本土化是建筑企业适应国际化战略的重要策略。“走出去”的建筑企业需要在跨文化沟通、以全球化视野进行本地化协同运作的基础上，以契约性协议或国际联合的方式、部分股权或合资经营的形式进行组织的联盟合作，在目标市场建立既熟悉当地文化、了解当地客户需求、同时又具备较强资源协调能力的业务机构，在项目运作中实行经营方式、管理团队、采购方式的本土化，协同各方共同分担风险，实现优势互补，才能很好地发挥企业既有竞争优势，顺利地进入和适应国际市场。
关键词：建筑企业 适应性 国际化战略
我国正处在工业化与城镇化的中后期，大量基础设施建设与住房消费需求带动着经济快速增长，我国建筑企业发展取得了显著成就。但是，进入建筑行业门槛相对较低，国内建筑企业数量众多，市场竞争形势日趋激烈，利润空间也变得越来越小。在这样的背景下，部分企业开始通过实施“走出去”战略拓展海外市场，尤其是在后危机时代，通过向海外转移资本和劳动力的方式来拓展市场空间，不失为企业谋划长远发展之道。
一、我国建筑企业国际化现状
在产业全球化发展过程中，国际化经营战略早已成为企业应对经济全球化的必然选择。近年来，我国建筑工程企业积极开展“走出去”战略，在海外援建、承包房屋建筑与基础设施建设工程，在国际市场上取得了较好的成效。
第一，承接任务不断增多。这些年来，我国建筑企业对外承包额不断增长，据商务部统计，2009年，
三、我国建筑企业国际化战略构建
在市场日益被细分、优势市场不断流转的形势下，已有一定市场竞争优势的企业要针对市场变化和企业自身既有优势不断提高产业竞争能力，企业要如何制定发展战略才能保持长期的竞争优势呢？在各个不同的细分市场中，各个不同的国际市场环境中，企业的战略又要怎么应对环境的变化呢？在新产生的细分市场和不同的竞争态势中，根据市场需求和自身特点为企业量身定做合适的发展战略，就能创建企业独有的竞争优势和培育出动态的核心竞争力。[2]
迈克尔·波特在钻石模型通过对战略决定性因素的细分研究，揭示了国际化竞争在竞争环境的复杂多变性和竞争形式的丰富多样性中呈现的动态竞争、广义竞争的特征。动态竞争与广义竞争就要求企业在国际化中能够适应国际环境，能够入乡随俗又不失特色地在国际竞争中获得竞争能力。[3]这就是企业的适应性国际化战略。投资发展周期、小规模技术、技术地方化、企业运作的柔性管理等技术理论，也为后发展型国家企业以适应性战略进入国际市场提供了可行性技术参考，市场的丰富多样性和环境的复杂多变性将理论上的绝对优势竞争过渡到相对竞争、有条件竞争以后，比较优势、持续竞争优势丰富了适应性竞争战略。只有当公司制定了适合自身的国际化战略并有效实施，充分利用不同国家的有利环境条件，才会为公司带来国际竞争优势。
竞争战略的有效性由竞争的生产要素、特定需求、相关产业的支持和公司战略、结构与竞争者四个变量的函数，而这几个变量是有效竞争战略的决定因素，公司战略、结构与竞争者是企业国际化战略成功的最重要的决定性因素。[4]企业要保持长期的竞争优势，必然要在固守当前优势市场的同时，随着日益变化并扩大的市场要求适当地做出正确的反应，不断提高自己的产业适应能力，构架以适应性为基础的国际化发展战略，以谋求在新市场领域获得优势地位。[5]基于上述分析，我们认为，“走出去”的国内建筑企业需要通过市场定位、产品选择、营运模式、组织结构和资源整合的适应性战略选择，建立起企业国际竞争优势，以竞争优势为核心构建企业国际化战略。
第一，市场定位阶段化。目前国内建筑企业“走出去”的机会多系于特定区域的经济体，市场份额集中亚、非、中东等“相近性”市场，在边际利润率较高的欧美高端市场份额很少，对于行业平均利润较低的建筑行业而言，进入欧美高端市场以获取较高的市场利润率无疑是国际化战略的重要指向，但我国建筑企业同台竞争能力相比较弱，应以打造实力、企业成长为目标，集中优势合理构建适应自身发展特点的国际化战略，其国际化战略可以分两步走：首先以本土化市场为基地，优先发展与本国政治、经济、地理、文化等方面“相近性”较大的市场，努力提高国际化建筑施工综合服务能力，先在“相近性”市场形成一定的国际竞争实力；然后立足臻于成熟的“相近性”市场实行再度跨国经营，以竞争优势重点向高端市场拓展。
第二，竞争产品多元化。建筑行业产品在每个国家彼此间的关联性及标准化程度不高，项目经营、组织管理存在较大地域性差异，“走出去”的建筑企业在产品战略上可以首先选择适应国家集中化战略和受保护的空位战略，积累了一定海外工程建设经验以后，再以主营业务为核心，逐步向上下游产业链延伸方向发展。我国建筑企业的海外拓展一般都从国家外援项目开始，走出去后逐步建立起自己的竞争优势，以核心业务为主的多元化产业结构。以房屋建设为主营业务的企业为例，可以在房建施工总承包的基础上，通过企业内外部资源的重组和资本运作，重点发展路桥建设、市政工程、城市轨道交通等专业化施工领域，然后选择地开拓房地产、建材等投资型业务领域，逐步发展成为具有多个产业链业务协同能力的跨国公司。
第三，营运模式个性化。根据skanska、taisei等国际顶级建筑企业进入国际市场成功营运的实践经验，提升一体化综合服务能力，增强企业综合竞争实力，提高产品附加值，是建筑企业国际化发展主流方向。形成一定综合实力的建筑企业可以将经营理念和投资理念紧密结合，通过资产的兼并、重组来改善产业结构，以和当地企业合资、国际先进承包商合作方式来培育跨行业跨地区、集投融资、设计、咨询、施工、采购等业务于一体的大型国际承包企业集团，建立起一体化综合服务，促进协同效益的发挥，使各业务板块间产生强大的协同及互补效应，提升公司整体竞争实力和盈利能力。而综合实力尚显不足的企业则适宜与联营合作者共同出资、共同承担风险、以联合体分公司（子公司）的方式曲线进入目标市场。
第四，组织架构柔性化。适宜的企业组织机构和运行模式是提高公司战略适应能力的重要保障，组织的设计问题应该像堆砌“俄罗斯方块”，根据所处环境和面临挑战来选择适合的“组合式的解决方案”。我国建筑企业多为直线职能式的壳层结构，从总公司到区域各项目部组织层级多达五层甚至更多，其间信息沟通渠道不畅，向上报批决策、向下律令执行过程漫长，企业内部各机构因辖属不一管理不能有效整合。引入弹性的组织制度系统，克服静态的上下级关系，实现组织扁平化，将极大提高组织运行效率和应对市场的反应速度，强化公司对未来市场与战略的预测定位能力。通过组织柔性化进行合理的授权分权，建立起完善的跨区域法人治理结构，把决策和管理前移，大幅提高远离本部的海外各区域机构的运作效率，使其更快捷有效地融入国际市场。
第五，资源整合协同化。建筑业与其他行业不同的特点就是具有相当强的当地化特征，项目的运作方式因所处的市场、项目类型、大小等因素而各自不同，因此，可以说当地资源的协同整合、项目运作本土化是建筑企业适应国际化战略的重要策略。“走出去”的建筑企业需要在跨文化沟通、以全球化视野进行本地化协同运作的基础上，以契约性协议或国际联合的方式、部分股权或合资经营的形式进行组织的联盟合作，在目标市场建立既熟悉当地文化、了解当地客户需求、同时又具备较强资源协调能力的业务机构，在项目运作中实行经营方式、管理团队、采购方式的本土化，协同各方共同分担风险，实现优势互补，才能很好地发挥企业既有竞争优势，顺利地进入和适应国际市场。