道路客运企业人力资源成本控制探究

　　道路客运企业是劳动密集型的民生企业。激烈的市场竞争给这类企业带来了前所未有的成本压力。道路客运企业要保持良性的发展势头，亟需适应经济发展新常态，强化人力资源成本的管控能力，推进企业的转型和产业结构优化升级。本文阐释了人力资源成本管控的内涵，分析了人力资源成本居高不下的原因，并重点对强化人力资源成本管控的措施进行了探讨。

　　道路客运企业是民生企业，承担着运送旅客，满足老百姓出行需求的重要职责，作为劳动密集型产业，对劳动力资源需求大，承担着为社会提供大量就业岗位的社会责任。

　　随着经济社会的持续发展，国内许多国有的道路客运企业从省内独家经营到“有路大家走”的客运市场化改革，从享有省内中长途路网优势到更加便捷经济的高速铁路网的冲击，从油价的全面市场化到用工成本的高企，国有道路客运企业早已风光不再，激烈的市场竞争给他们带来了前所未有的压力，道路客运企业要保持良性的发展势头，亟需适应经济发展新常态，必须从优化人力资源配置，推进降本增效为突破口，提高人力资源的运作效率，实现人力资本整体素质和服务水平的提升，以人力资源成本管控能力的提升，推进企业的转型和产业结构优化升级。

　　一、道路客运企业人力资源成本管控的内涵

　　人力资源成本的外延广阔、内涵丰富，对于道路客运企业而言，客运企业人力资源成本管理主要包括投资于人力资源的每个成本项目，凡是涉及人力资源的取得、开发、使用、离职等投入和发生的一切费用都应列入人力资源成本。

　　(一)人力资源取得成本，这是企业在招募和录取职工过程中发生的成本，主要有企业人员的聘用费(招聘工作人工费用、资料费、宣传费等)、选拔费用(考试、面试费用、体检等)、录用及安置费，(分配宿舍、录取手续费等)

　　(二)人力资源开发成本，要使所招聘人员达到具体工作岗位要求的业务技能水平而支付的培训开发的费用，包括三级教育培训、岗位技能操作培训，(如跟车实习驾驶培训等)

　　(三)人力资源使用成本，这是客运企业在劳动用工过程中发生的成本，包括职工的薪酬待遇、五险一金企业基金及分摊的管理费用等。

　　(四人力资源离职成本，由于职工离开企业而产生的成本，包括离职补偿成本、离职前低效成本和离职后的空职成本。

　　二 道路客运企业人力资源成本高企的原因

　　(一)一线工序流程繁琐，实现用工成本的降低，精髓在于化繁为简，然而，由于道路客运企业承担着消化社会就业人群的社会责任，以及传统的人力资源管理模式的影响，在客运第一线，比如站务、汽车修理、售票等岗位的作业流程，并没有根据市场情况进行相应的简化和革新，流程的繁琐不仅导致工作效率无法有效提升，而且直接增加了人员的无效投入，致使人力资源浪费。

　　(二)岗位职能重叠，和工序流程繁琐并存的，还有岗位职能的重叠，由于受到传统管理模式影响，加之道路客运企业自身劳动密集型产业的特点，在进行人力资源管理过程中，企业容易忽视岗位职责同人员的匹配和优化，并没有结合企业发展实际，及时对各个岗位职责和人员设置进行实时调整，加重了人工成本开支。

　　(三)人员流动性较大。人力资源弹性不足，驾驶员是道路客运企业的核心人才，在企业的用工比例中占据了较大份额一很多驾驶员都是外地外省人员，流动性大，由于驾驶员招聘目前呈现买方市场，驾驶员流失，容易出现有车无人开情况，直接造成客运、公交班次减少，影响企业营收，因此，有的企业为了多招驾驶员，多次上浮薪酬标准，给企业带来了较大的成本压力。

　　(四)员工法律意识增强。离职经济补偿支出增多，近年来，国家对劳动者权益保护十分重视，根据用工实际，多次对《劳动合同法》进行修订完善，劳动者利用法律保护自身权益的意识增强，近年来，企业在支付劳动者离职经济补偿方面的开支显著增加。

　　三 强化人力资源成本控制的对策

　　(一)强化人力资源成本管控的思想认识，在激烈的市场竞争中，成本管理为王，作为劳动密集型的道路客运企业要想保持长期稳定的发展，必须破解人力资源成本高企的难题，通过强化管理，优化现有资源运作效率，达到降本增效的目的，而这一切，首先有赖于企业管理层人力资源成本管控意识的提高，企业领导者首先要意识到人力资源成本在企业发展中的重要性，做到科学合理的控制管理，针对企业的实际情况，对企业的相关成本进行有效控制，只有对人力资源成本控制拥有正确的认识观，才能真正实践，企业才能不管是领导还是普通员工都会有意识地去控制人力资源成本，促进企业在市场竞争中的成本地位得到提高，使得企业更好更快的发展。

　　(二)加强人力资源管理队伍的素质建设，很多客运企业在关注人力资源成本管理的同时，往往忽略了人力资源管理者本身的素质一企业人力资源管理的成败很大程度上依赖于人力资源管理者的自身素质，管理者自身素质的高低，直接影响着企业人力资源成本管理的成效，甚至制约着企业现在与未来的发展，人力资源管理者号称是“管人的人”，只有提高他们的素质，才能真正为企业成本管理奠定人才基础。

　　1.要对人力资源管理者有一个清晰的认识，战略性人力资源管理的一个重要观点，从高层到基层，几乎所有的管理人员都要承担人力资源管理的责任，因此，要提升企业人力资源管理水平，必须将企业管理人员都纳入到人力资源管理的队伍中来，只有这样才能形成工作合力。

　　2.着眼于人力资源成本管理实务，强化培训，要坚持问题导向，重点关注企业人力资源成本支出的主要项目，缺什么就训什么，哪些业务不熟悉，就进行重点培训，比如针对一些人力资源管理干部不熟悉《劳动合同法》、《工伤保险条例》，导致在工作中既损害了职工的合法权益，又增加了企业成本开支的情况，加大培训力度在聘请专家上门授课派遣人员外出培训的同时，要按照多样性原则，开展多层次培训，改变传统培训说教、照本宣科的形象，增强培训效果。

　　(三)创新工作思路，实现流程再造，精简高效的业务工作流程是实现成本降低的有效举措，业务流程的精简往往意味着劳动力减少投入，有利于人力资源的高效运作，要实现降本增效，要及时对客运企业的一线人员，比如站务员、售票员、检验员等岗位设置、业务作业流程情况进行重新梳理和分析，对岗位职能存在交叉，作业时间可以兼顾统筹的岗位进行归并。同时，要加大人员流转效率，对一些可以实现统一轮班倒班的岗位，进行统一排班，笔者所在的客运企业，通过对售票人员进行精简以及优化站务人员作业流程，全年人工成本支出减少190多万元。

　　(四)建立科学合理的薪酬绩效评价体系，降低人力资源成本支出和提高人力资源运作效率是一体两翼，要实现降本与增效的“双轮驱动”必须要建立科学合理的薪酬绩效评价体系。这需要训练有素的人力资源管理者，特别是生产经营部门的人员对经营工作各个流程环节有全面而且细致的把控，将道路客运企业经济增长点由人力资源要素的粗放型投入转向精细化成本管理，比如，在道路客运企业中，修理工是重要的岗位工种，企业每年投入大量资金用于修理人员薪酬开支、在很多道路客运企业，修理人员按照各自入职年限和工人技术等级，领取固定等次的岗位工资，这样的薪酬机制，难以激发员工的积极性，这就需要建立富有市场激励机制的薪酬评价体系，激发员工活力，对岗位工作内容进行细化分解，实行目标考核，按照各个工作项目完成的效率与薪酬挂钩考核，以修理岗位为例，可以按照修理配件的效率，测算出标准工时，按照修理人员工时完成量，计发工资。只有按照效率优先。兼顾公平的原则，实行竞争性的薪酬绩效评价机制，才能在激发员工积极性的同时，实现成本控制的效果。

　　(五)稳定员工队伍，减少离职率，建立一支精干高效稳定的干部职工队伍是企业健康持续发展的重要保证，稳定现有的优秀员工特别是能够直接影响企业经济效益和未来发展的核心员工是企业首要考虑的问题。对于道路客运企业而言，驾驶员是企业的核心人才，可以通过建立与市场薪酬接轨的薪资待遇、增加员工福利、设立奖励制度等增强员工的主人翁意识和归属感。此外，还应该多与员工交流沟通，谈谈对企业的看法，提出改进意见或建议，如果员工对企业的满意度高，员工就会把企业当成自己的家，努力为企业奋斗，创造更多的财富和价值，这样也就减少了企业离职率。对此，企业不但要从自身建设方面，为员工营造一个舒适、安心的工作环境，还要设身处地地为员工实际着想，除此以外，还可以从人才梯队建设企业文化建设以及福利机制等方面留住企业人才，让企业人力资源成本得到有效控制，获得企业效益。

　　经济发展的新常态，要求企业转变发展方式，要适应新常态，实现道路客运企业的转型发展，必须要持续强化人力资源成本控制，通过精细化管理，人力资源的集约化投入，不断探索，才能在各种挑战面前走出一条健康可持续发展的新路子。

　　作者：许凌炜 来源：就业与保障 2016年7期