企业薪酬管理重要性论文（共2篇）

第1篇：企业薪酬体系管理重要性探究

　　薪酬管理是人力资源管理实践的关键职能之一。合理的薪酬体系是公司吸引和保留高素质人才的前提，但是缺少了薪酬管理重要性环节，无论设计得再完美的薪酬体系也终将一无是处。薪酬体系管理可以让薪酬真正发挥作用，确保了适当的人因以适当的方式实现目标而获得适当的报酬。

　　薪酬管理在总体薪酬体系设计过程中已经有所涉及，本文主要结合美国学术界和企业界最负盛名的薪酬管理著作米尔克维奇和纽曼教授合著的《薪酬管理（第九版）》中对薪酬体系管理方面的内容，并结合我国国情讨论以下两个问题。

　　一、薪酬管理中的政府和法律法规

　　在当今社会，政府在薪酬决策中扮演重要角色。我国政府通过宏观调控手段和社会保险制度及相应的法律法规调控劳动力供需，调节工资政策和就业政策，建立社会保障和福利制度，保护弱势群体，保障公平就业和公平报酬，保证劳动者的经济权益。

　　新中国成立以后，我国政府高度关注劳动者权益保护，1950年中央政府就公布了《中华人民共和国工会法》、劳动部公布《关于劳动争议解决程序的规定》，至1994年国务院公布《劳动法》，2008年国务院公布《中华人民共和国劳动合同法》为止，我国已经建立起了拥有13部法律、10部行政法规、28部部门规章以及相应的行政法规性文件和地方政府规章的完整的保护劳动者权益的法律体系，建立了劳动制度、工资支付制度、最低工资保障制度等。

　　二、通过薪酬体系的管理让薪酬发挥最大作用

　　1.控制劳动力成本

　　劳动力成本是指企业（单位）因劳动力、劳动对象、劳动手段、雇佣社会劳动力而支付的费用以及资金等。影响劳动力成本的因素有很多，但为了管理劳动力成本则只需控制三个因素：雇佣量（员工数量，工作时间）、平均现金报酬（工资，奖金）、平均福利成本。控制雇佣量，管理员工数量和工作时间是劳动力成本管理中最常用也是最有效的办法，通过与竞争对手之间的比较，通过考察企业员工工作时间和增加劳动力数量成本的对比，并且符合国家相关法律法规的规定，合理配置企业工作人员，安排员工的工作时间。控制员工薪金水平也是管理劳动力成本的重要手段。对员工薪金水平调整的方法有两种：一是“自上而下方式”，即企业高层管理部门制定每个年度的工资预算并“向下”分配到下属部门；二是“自下而上方式”，即对下一个计划年度每个员工的工资进行预测汇总，高层管理部门依据汇总结果产生企业整个计划年度的工资预算。

　　2.薪酬管理的道德规范

　　目前绩效工资的广泛使用在缺乏专业行为标准和价值观的前提下对企业的薪酬管理带来了巨大的压力。绩效工资是产生薪酬管理道德困境的一个主要因素，但不是唯一因素。产生这一原因的关键在于绩效考核并不存在一种亘古不变的黄金法则，它也可以被“管理”。滥用甚至歪曲调查统计数据、操作职位评价、捏造薪酬数据、掩盖薪酬体系中的违法行为、曲解相关性和因果性的关系、不考虑成本和收益的盲目推荐薪酬计划等等，都可以造成严重的薪酬管理中的道德问题。为使薪酬管理体系合乎道德规范，除了建立健全企业的薪酬管理体系之外，最好的办法也许就从薪酬管理的基本目标做起，努力实现效率和公平这两大目标。

　　3.内生性控制

　　内生性控制是指企业经理人员在薪酬管理过程对薪酬的决策控制，主要来自内生于薪酬管理技术设计中的控制和薪酬的正式预算程序。薪酬管理技术包括职位分析和职位评价、基于能力与技能计划、政策线、工资全局的最大值与最小值、工资宽带、绩效评价、收益分享以及工资增加的指导方针，企业经理对薪酬决策的控制是内嵌在薪酬管理技术之中的，但是有些控制显得尤为重要而需要重点考虑：

　　（1）工资全距的最大值与最小值。工资全距设定了工资支付时的最大值和最小值。工资全距最大值是一种重要的成本控制工具。员工所得工资高于全距最大值的工资率被称为“红圈工资率”，如果一个企业的员工工资普遍高于“红圈工资率”，就要考虑对薪酬体系重新设计，最有效的办法就是“冻结”红圈工资率，直至市场工资率的更新调整导致工资全距上移。

　　（2）工资宽带。工资宽带的主要作用是让企业在薪酬管理中有更大的灵活性，工资宽带是相较工资全距而提出的。工资宽带是一种长久的薪酬体系管理，甚至可以将其纳入职业生涯管理之中，一般情况下工资宽带通常和“参照工资率”和影子工资率“指导企业薪酬管理部门进行薪酬管理。

　　（3）相对工资率。相对工资率是用于评估企业如何相对于全距中点支付员工工资的，相对工资率（compa-ratio）指数的计算公式：相对工资率=实际支付的平均工资率/工资全距中点值。如果相对工资率小于1，意味着员工的工资水平偏低，产生这种情况的原因通常是企业员工大部分为新近招入的，或者员工的绩效表现不不好，或者是部分员工的晋升速度过快。如果其值大于1，意味着企业员工的工资水平太高，产生的原因有可能是员工拥有较高的职业技能、高绩效表现、低流失率等等。通过该公式也可以计算单个员工、单个组织、单个职能部门的相对工资率。

　　（4）薪酬的附加成本和附加值。米尔克维奇和纽曼教授在美国调查研究了600个企业和组织，其中大约只有1/3的企业和组织在薪酬管理中考虑了薪酬附加成本和附加值。薪酬不光是企业的成本，同时也有一定的附加值，可用于企业投资，但是从调查结果来看，很多企业都忽略了附加成本和附加值的重要性。

　　4.薪酬沟通管理

　　企业员工必须很好地理解薪酬体系，但是他们的工资、绩效以及企业所处市场会影响他们对自身企业薪酬体系的理解。薪酬沟通管理的重要性首先在于沟通管理所得的信息可用于设计公平和公正的薪酬体系，使之能起到更大的激励作用，留住优秀的人才并提高他们的绩效水平。其次，如果员工误解了薪酬体系，那么它对于员工的激励作用就明显变小，由此也可以从另一面显示薪酬沟通管理的重要性。薪酬沟通管理可以通过界定目标、获取信息、开发战略、确定媒介、召开会议、评估沟通计划这六个阶段来完成。

　　薪酬对于企业来说至关重要，是推进企业变革和组织机构重组的关键原因。薪酬可以作为企业变革的主要诱因，同时也是变革的“追随者”。在企业管理中必须重视薪酬管理战略和技术。

　　5.构建专门的薪酬管理部门

　　在构建薪酬管理部门的时候必须要考虑薪酬体系设计和管理的责任是进行“分权化”管理还是“集权化”管理。将薪酬体系设计和管理置于同一个部门进行“集权化”管理时，虽然可以制定出适应整个公司需要的薪酬政策，但是可能对于独立的部门和个人则不太适应。而“分权化”的管理则只需要较少的薪酬管理人员则可完成企业高层的薪酬体系管理，并同时指导下级单位的薪酬管理。同时，利用相关的薪酬管理软件和专门的薪酬管理经理人员也不失为一种好的选择。

　　在当今社会市场竞争日益激烈，薪酬对于企业的重要性日益增强，任何企业的管理者都必须准确把握薪酬的功能、结构、决定机制和技术变革以及管理办法，有责任发挥薪酬的作用来吸引、保留和激励优秀员工，从而不断为企业发展赢得竞争优势。薪酬体系本质上来讲是工具，只有合理的管理利用才能充分发挥其价值所在。

　　第2篇：薪酬管理的重要性探索和构建

　　0引言

　　近些年，信息化的潮流开始席卷全球[3]，集团企业为了解决自身规模扩大而带来的管理问题，开始利用各种先进的信息化手段来促进企业的高效管理。但是，由于集团企业本身管理机构冗杂、机制不健全等问题，导致了企业建立起的各种管理系统往往不能充分满足企业的业务需要，同时，由于系统缺乏统一的标准，致使信息难共享，系统割裂，不仅没有完全解决企业的有效管理问题，而且浪费惊人。因此，针对集团企业协同管理系统的科学性研究意义重大。

　　1集团企业协同管理现状

　　①管理组织结构以及新的管理模式的问题。集团企业的组织管理机构和管理模式是在打破其内部各下属企业原有的组织管理模式的基础上形成的，其管理模式的科学性和有效性是集团企业面临的问题。②企业资源整合与优化配置的问题。集团企业往往具有横跨地区、横跨行业、涉及业务多等特点，其各级决策层往往难以及时、准确地了解自身拥有的各类资源，资源闲置、资源浪费等现象严重，集团及下属企业资源难以实现有效整合以及最优配置。③企业信息化战略下，企业内外部协调管理的问题。集团企业在信息化发展初期建立起的各类信息系统由于缺乏集成的思想，严重地影响了集团整体的协同管理，其集团规模效应优势难以发挥。④领导层对重大事项及时了解掌控的问题。集团各级领导层面临着对集团的各类事项，目前尚未形成较为成熟的基于事项的协同管理模式。

　　2集团企业协同管理系统建立的原则及意义

　　企业系统管理系统平台建设是协同管理系统功能得以实现的基础，往往企业在系统开发过程中，容易出现许多弊端。因此，本文通过对集团企业的调查研究、分析总结，认为集团企业在建立协同管理系统过程中应尽量建立开放的协同管理模式，保证系统之间的信息流通；综合考虑企业已建成的信息系统资源，尽可能地节约开发成本；系统要具有先进性，保证系统功能的可扩展性；系统建设标准化，保证系统具有较强的兼容性；系统功能界面要充分体现人性化，要易于操作。通过建立集团企业协同管理系统可以很好地实现集团所有事务性业务处理的内容，构建跨部门、跨组织的协同、协作和协调办公。对事项进行跨组织、跨部门的全过程跟踪管理和督办，及时了解办公业务的情况、状态和问题，并及时进行协调与调整，提高集团业务协同的计划性和可预见性，提高全集团的执行力，从而提高集团整体的竞争力。

　　3集团企业协同管理系统功能研究

　　为了避免在系统开发过程中，业务需求会时有变化，导致经常修改源代码，工作量大、维护成本高、开发周期长等问题的出现，在系统平台搭建初期要充分地对企业做好调研分析，适宜采用通用业务平台，基于“搭建式”的系统项目开发理念，提高软件开发效率，提高系统功能的二次开发能力、降低软件开发成本。平台同时要具备快速配置和变更的能力，快速配置查询、统计、图表、报表等能力，其内容涵盖集团所有事务性业务处理的内容，对事项进行跨组织、跨部门的全过程跟踪管理和督办，及时了解办公业务的情况、状态和问题，并及时进行协调与调整。企业协同管理平台的主要功能模块有基础信息管理系统、事项督办协同管理系统、信息协作管理系统，具体系统功能如图1所示。

　　3.1基础信息管理系统

　　基础信息管理模块应该具有信息的输入、修稿、查询、权限的设置、统计分析、图表生成等功能。基础信息管理系统主要包含系统配置、机构信息维护、用户管理、权限管理、统计分析。在基础信息管理系统中，要提前做好系统的配置工作，以及集团各企业部门、人员信息的录入工作，针对不同部门、人员角色设定应用权限。

　　3.2事项督办管理系统

　　①事项发起。包括会议纪要、领导交办的工作、领导审批的报告、计划分解的工作、红头文件要办的工作和上级单位交办的工作等作为事项发起依据。事项的来源可以是工作计划，工作事项在工作计划中是一个考核项。针对发起人提交的事项，经过领导审核后，方可立项。②事项分配。各级人员收到事项任务后，可以根据工作需要对事项进行分解以及对分解的事项进行工作分配，形成多级的工作事项树。③事项办理。按照个人待办工作计划要求，制定个人计划，对工作事项办理情况及时填写个人工作计划的进度，及时填写工作事项的状态、进度情况和预计完成的时间等。该事项节点完成后，责任人将完成的内容进行填报，并设置该节点的状态。④事项督办。各级领导按照节点管理权限，可以对正在办理的事项，在节点上填写指示、批注，指导工作事项的办理。督办的事项，按照设置的时间点，系统自动发信息提示有关责任人，使事项办理有序推进。⑤事项过程管理。包含执行过程管理、执行情况反馈、进度上报、进度调整、事项催办、取消立项、结束督办事项、查询、图标展示等功能。⑥考核管理。包括：事项编号、事项名称、交办人工作内容、交办日期、公司名称、部门、姓名、考核日期、考核形式、考核负责人、评价和备注等。

　　3.3公共信息管理系统

　　①个人中心：个人中心对个人的密码进行管理、个人工作计划、工作日志、个人重要事项提醒、个人日程等进行管理。②公告管理：公告管理是企业内部督办事项情况的一个展示窗口，可以通过公告管理对事项督办的立项情况、完成情况、管理体系、重大会议、重要领导讲话等进行通知公告。让集团各级管理者能够对集团的发展有更为直观和清晰的了解。③即时通讯管理：包括视频会议管理、电话会议管理、邮件管理、短信息管理、广播消息管理等功能。④数据报表管理：包括数据的采集、编辑，报表模板的下载、数据的再处理，数据信息的发布等。

　　4结论

　　本文通过集团企业协同管理系统的研究，分析了协同管理系统的主要功能，重点分析了企业内部实现对企业事项的有效管控的各功能模块。实现集团企业从事项督办立项、交办、管理、查询等动态化全过程管控，对于提高集团企业协同管理的效率以及集团整体的竞争力，节约了集团的管理成本有一定的指导意义。