市场营销管理的调查思考

　　在激烈的竞争态势下，工商银行天津市分行深刻认识到，只有尽快转变经营观念和业务发展策略，才能使自身立于不败之地。因此,市场营销作为竞争新策略，不断为各分支行所采纳、运用，逐步渗透到他们的经营活动之中。本文旨在通过对天津市分行红桥支行开展市场营销的调查与了解，对完善市场营销管理提出一些建设性建议。

　　一、开展市场营销管理的状况和特点

　　红桥支行实施市场营销管理的时间虽然不长，但已经尝到市场营销带来的甜头。红桥区在市场经济快速发展的初期具有明显的区位劣势，天津市机械行业的“老国企”大部分在工商银行红桥支行开户，井且大部分经营不景气，导致该行资产质量低劣，亏损严重，在分行的年度综合考核中位居最后，员工的情绪低落。1999年初，本届班子到位后，大胆开拓，在建立适合红桥支行特点的市场营销管理系统方面取得了突破性进展。一是班子达成共识,着力树立“奋发进取，永不言败”的企业精神，大力倡导顽强奋进、团队意识和勇于创新的企业文化建设。企业文化建设与创新，形成以红桥支行特有的每个员工认同的价值观念和行为准则，培育具有旺盛生命力和极大凝聚力的企业文化。这是保持红桥支行市场营销管理系统高效、持久运行的动力和源泉。二是转变传统经营观念，树立整体营销思想。

    首先，将市场营销放在支行通盘决策中予以考虑。班子认为，满足客户的需要，做好营销工作，决不仅仅是营销部门的事情，他们要求各个部门、各类人员都要以市场和客户需求为工作的导向，即整体协调发挥营销职能的各有关部门，找准市场定位，运用现代营销管理手段，将产品设计、现场服务及售后服务一条龙综合考虑。其次,在营销活动中，注意挖掘金融产品的文化内涵，增加营销活动的知识含量，并注重与客户形成共鸣的价值观念，力求使金融产品与客户之间在技术结构、知识结构、习惯结构上建立起稳固关系，从而使客户成为产品的长期、忠实的消费者。三是注重培养、造就一支过硬的；市场营销队伍，塑造红桥支行独特形|象。营销队伍的好坏是营销战略成败的关键，支行着力塑造新型复合型营销人才，使营销人员尽可能地熟练运用现代科学技术，精通并能创造性地运用现代营销技能，且不断进行新的知识汲取、积累和更新。除了请业务专家讲课外，还在营销人员中每周举行新业务沙龙，请市场营销人员讲自己在业务拓展中遇到的新业务、新情况。四是建立符合支行自身特点的市场营销体系和市场营销机制。支行建立了以分理处为主、支行职能部门为辅的营销体系，将市场调研分析、方案评估、产品的开发和设计、广告沟通和宣传、公共关系、客户咨询、信息管理、市场开发和营销战略的制定等，落实到各分理处、各部门，做到既有分工又有合作。班子集体经常性地对市场进行分析和研究，审时度势，适时调整经营战略。如发挥自身国际业务力量强的优势，成立专门的营销小组，主攻效益好的三资企业，使其成为红桥支行业务发展的一个亮点。

　　通过实施市场营销战略，红桥支行发生了较大的变化，市场占有率明显提高，成为天津市分行2001年新增对公存款和外汇业务的“大行”之一。两年上了两个台阶，在天津市分行年度综合考核中走在了前列。

　　红桥支行的市场营销管理，虽然具备了一定的特点，但总体仍显稚嫩。

　　1.市场营销成为红桥支行日常经营活动的基本组合，但并未取得其在现代管理学所界定的核心地位。在开展市场营销活动时，红桥支行有自己明确的市场定位，即立足红桥，放眼天津，巩固国企,进军三资。初步做到了从客户的需求出发，追求客户的认同与亲和力，并结合自身的特点进行一些营销创新。同时能够对客户需求的具体内容和细节进行详细分析，以其特定的营销机制为基本运作框架，用适应客户需求的金融产品和服务去占领市场，巩固和发展金融业务并实施其经营目标。但各分理处和有关部门对市场营销经营理念还缺乏系统的研究和运用，营销方式还在较大程度上停留于过去的一些习惯思维和做法，没有真正将市场营销提高到总揽业务全局的高度来认识，也没能将市场营销与金融服务有机地结合在一起。

　　2. 满足客户需求的新产品和服务不断增多，但缺乏特色和关联配套。近几年，红桥支行对传统业务进行了不少革新，并开办了一些新的产品和服务项目。在资产业务方面，贷款种类和方式翻新：对优质客户发放了中长期流动资金贷款（1-3年），减少了企业重复办理贷款的繁杂手续，也大大降低了企业的抵押手续费开支；为鼓励个人消费，开办了住房和轿车按揭贷款；对与信誉高的三资企业发生配套业务的企业，开办了应收账款质押贷款和银行承兑汇票拆分业务。在负债业务方面，开办了定活两便、整存整取、零存整取、存本取息业务，开办了大额可转让存单、协定存款、通知存款等业务。在中间业务方面，相继开办了代保管箱、人民币担保、代理保险、代发工资、代理基金、代收学费、代发国债、进出口贸易结算、非贸易结算以及结售汇业务，使产品形式和内容更趋丰富。但具体考察这些产品，却不难发现具有自身特色的产品开发较少，许多产品开发相互模仿，内容雷同，形不成竞争优势；同时，金融产品的技术含量低，缺乏相互关联和配套，导致产品成本高、利润低，跟不上客户的需求。

　　3. 加强了与客户的沟通，但还仅限于促销，组合策略稀缺，沟通链条短、渠道窄，沟通力度和效果不理想。从营销方式看，虽然营销的人员与频率已有所增加，但单兵作战多，联合攻关少，推销内容单调，覆盖面较小，相对成本较高。从宣传角度看，支行很重视宣传工作，所利用的宣传媒体种类增多，宣传数量和质量有了一定提高，但也同时存在着宣传频率低、髙档次的宣传较少、上下级行之间在宣传的方式和时机上缺少协调的问题。从公共关系方面看，支行加强了与政府、企事业单位、个人的信息沟通和情感交流，举办了一些联谊活动，参加了一些公益事业和赞助活动，使支行的知名度和影响有所提高，业务数量也因此而快速增长。但从根本上讲，支行的公共关系网络和基础并不稳固，公共关系所涉及的范畴窄，力度小，未能使客户对本行产品形成长期偏好。

　　4.分销渠道发展较快，但结构不尽合理，经营效率有待进一步提高，技术上也需改进完善。工商银行以“您身边的银行”着称，其分支机构遍布辖区。红桥支行拥有8个分理处，22个储蓄所，3个储蓄专柜，最近，又有2个储蓄所准备升格为分理处。机构扩张在较长一段时间内成为主要分销渠道策略，由此对其业务量的增长也的确发挥了积极作用。但随着时间的推移，由于其他商业银行也采取了同样的分销策略，导致同一地区机构分布密度过大，使红桥支行机构功能受到不同程度的抵消，网点效率下降，个别网点甚至出现业务量的绝对收缩。为了改变这种不利局面，适应增长方式的转变，支行加强了集约化经营管理，在局部调整现有分支机构的同时，强化了低成本电子化分销渠道的建设，相继建立了销售点终端机和自动柜员机，组织了流动银行，开展上门服务，促进了金融产品的销售和业务自动化水平。但这些分销渠道的使用频率目前还相对较低，如受开户的优质客户区域集中程度和支行运营成本的限制，流动银行业务只限于武清经济技术开发区，而支行毗邻的西青经济技术开发区则没有开办此项业务。

　　二、市场营销管理中面临的问题

　　1.市场营销管理中的片面性，营销行为有偏差。一方面，相当一部分职工还不能适应新形势，对市场营销认识不足，没有真正树立以“客户需求为中心”的营销理念，在经营中还存有计划经济的痕迹。在经营策略上，虽然也引人了营销概念，但往往将营销错当作推销，只有在推销产品时才偶尔地运用公关策略。另一方面，个别分理处对市场营销策略颇有研究，新招频出。

　　2. 市场营销管理缺乏总体规划与创意，具有一定的盲目性和随机性。现代市场营销管理，要求围绕银行总体经营战略目标，精确地进行市场定位和营销策划。而各分理处普遍缺乏长远的市场分析、定位和控制，只是简单地、被动地面对金融市场的激烈竞争，零散地运用促销、创新等营销手段。各分理处在改善金融服务，提高服务水平和质量方面做了很多努力，但由于服务工作尚未与银行市场营销的战略目标和营销策略有机地联系起来，因而缺乏针对性、主动性和创造性。各分理处在不同程度上开展了业务创新，主要体现在存款、储蓄上，反映出业务创新的思路狭窄、形式单调、层次较低、发展缓慢。各分理处虽然利用了高新技术如配备了ATM机，但分销渠道的扩展策略仍以增设营业网点为主要方法，出现分理处争储蓄所指标的现象，这与银行走内涵集约式发展是相悖的。

　　3. 市场营销管理机构缺位，人员技术不熟练、素质不过关。市场营销要求有健全的组织机构、完善的运行体系和高素质的营销队伍。红桥支行在组织机构设置中，还没有设立市场营销部门，专门负责市场调查、市场定位以及新产品的设计和推广。在内部运作机制上也未强调市场营销的核心地位，营销只是某一个职能部门的附带工作。对市场营销人员也没有特殊的要求，他们的专业知识和综合素质还不适应现代营销的形势，这就使得市场营销活动有可能在不规范的情况下进行，出现营销行为异化、甚至偏差等现象，具体营销策略的可比性、可操作性都不尽人意，直接影响市场拓展效果。

　　4. 在市场营销成本管理方面，未能形成真正的市场定价机制，与客户为满足其欲望和需求所愿支付的成本价还有距离。就客户而言，金融产品和服务的价格一般表现为利率和费率，中央银行虽然提出了利率市场化的改革方向，但目前利率管制仍较严，商业银行对企业、个人的存贷款利率由中央银行制定，商业银行尽管可在规定上下限内确定某些贷款利率，但浮动幅度有限。银行服务收费标准的制定也基本掌握在中央银行手中，商业银行没有变通的余地。很难通过利率和费率的变动来吸引优质客户，拓展服务领域。

　　三、完善工商银行市场营销管理的建议

　　1. 准确进行市场定位，明确选择目标市场。我们必须对自身的营销环境进行密切监测和分析研究，以便及时规避环境变化带来的风险和威胁，及时发现、确认环境变化带来的市场机会，做到“有所为，有所不为”。我们要在市场上寻找一个合适的位置以便与竞争者区分开来，把资源集中于最揸长的领域，从中寻找出最能发挥自身优势并能带来最大效益的目标客户群——目标市场，这样，才能适应瞬息万变的市场竞争。在此过程中，要注重调査研究，做好市场细分工作，在客户需求特性、竞争对手的优劣势、自身资源等方面进行综合对比、分析，以业务品种为载体，实行个性化营销。

　　2. 实施整体营销战略，在调整中谋求发展。一是实施客户群体紧缩战略。银行之间的竞争，归根到底是客户资源的争夺，但并不是所有的客户都能为银行的发展带来直接和间接效益。因此，要通过客户的差别服务甚至是歧视服务，使劣质客户退出工商银行的服务圈，将有限的资源扶持和培育优质客户群，将更多的人力和物力放在为优质客户提供全方位服务上来，做到“有进有退”。二是实施网点调整战略。营业网点的规划必须符合投入、产出原则，进行成本、效益分析。它涵盖三个方面的内容：从金融资源相对贫乏，收入不能补偿投入的区域全面退出；有一定金融资源，而工商银行的服务能力超过客户需求的区域，通过撤并机构或降低机构规格实现有限退出；对金融资源丰富、有市场潜力的区域，通过提升现有网点服务功能，调整和优化服务流程，扩大网点的竞争力，如在该区域出现机构缺失，则要及时进入。三是实施金融产品多元化战略。金融产品多元化包括的内容很多，当务之急是在发展传统业务的基础上创新金融产品，开发适应市场经济需求的存贷款产品，如具有投资性质的大额定期存单、汽车消费贷款；利用资源优势，开发中间业务品种，如国内信用证、保理业务、资信证明、资信调査、财务顾问业务，以及贷款承诺业务；开发与金融衍生商品交易相关的金融产品；实现金融产品整合，将各种标准化的金融产品按不同客户的需求进行组合，提高综合经济效益。

　　3.完善市场营销机制，构筑新型服务体系。现代商业银行市场营销机制的内涵是以客户为中心，以市场为导向，按客户价值差异配置资源，为客户提供全方位、综合化的金融服务。一是开展系列化配套服务，当好客户的“金融顾问”。推广客户经理制，密切与优质客户的关系，为其提供集业务员、咨询员、服务员于一体的并包括资产、负债、中间业务等在内的多层次、全方位服务。对重点目标客户，给予高档次、全能化的全面服务。二是突出便利性，提高工商银行的服务档次。根据实际需要，调整分销渠道结构，疏通分销网络体系，加快间接分销渠道的建设，大力发展电话银行、电脑银行、销售点终端机和自动柜员机等电子分销渠道，并不断提髙其技术水平，使产品销售既方便又畅通无阻。三是科学设置市场营销业务部门。工商银行现行按照金融产品分类设置业务部门，这在一定程度上制约了市场开拓和业务发展。因此，有必要按以客户为中心、以市场为导向的经营理念进行调整，按市场客户及金融需求来设置业务营销部门，强化产品营销与客户维护功能，这是建立现代市场营销机制的重要内容。四是调整总分行职能，使其各负其责，形成完整的市场营销体系。实施大总行、小分支行的布局。总行负责管理和产品开发，分支行集中精力搞市场营销。总行集中绝大部分的产品、法律、风险管理、电子专家和稽核队伍，统一进行风险控制和业务管理，分支行只作为面对市场和客户的营销机构而存在，除保留日常行政人员外，绝大部分进入市场营销部门。为此，总行有必要建立金融产品开发中心，统一实施全系统金融新产品的市场调研、设计和制定新产品的市场营销策略，避免重复开发，减少开发成本和运作成本，控制产品开发的市场风险。

　　4. 实施超前策略，抢占市场营销制髙点。一是金融产品的开发要有超前性、要洞悉市场发展变化趋势和金融竞争动向，把握客户需求预期，掌握市场先机，超前开发未来市场的金融产品。二是发展工商银行网络银行。当前，网络银行发展势头强劲，要当机立断，积极开展网络金融业务，办好网络银行。三是发展理财中心，巩固优质客户市场。在竞争性市场中，客户具有动态性，其忠诚度是变化的。要提髙客户的忠诚度，赢得长期而稳定的市场，必须通过某种方式，在业务、需求等方面与客户建立一种互助、互动的关系，把两者捆绑在一起。而将银行由存、放款的中介机构逐步发展成为理财中心便是构筑这种捆绑式关系的有效方式。理财中心通过为客户提供一揽子解决问题的方案，然后在更大的范围内进行系统集成和优化组合，给客户带来最大利益的同时，也可为银行留住长期、稳定的优质客户。

　　5. 建立市场营销管理体制，完善内部风险控制机制。一是建立工商银行信息网络决策支持系统。要利用现代科技手段，加大情报信息方面的投入，建立网络化情报站，加快信息处理、反馈速度，形成全行共享的，为市场营销管理服务的信息化网络系统。二是建立市场营销风险监测预警系统。要按不同风险类别，建立监测指标，确定风险控制线，定期评估风险变化情况。三是建立市场营销绩效评价系统。要以效益为核心，以资产质量和市场占有份额为重点，同时考核工作效率和服务质量。

　　作者单位：中国人民银行天津市分行