项目管理办公室（PMO)在建筑设计企业的应用研究

　　0.引言

　　随着我国经济的快速增长，建筑设计企业也在健康稳步发展，无论是数量还是质量都逐年提升。但是我国的建筑设计行业仍然处于由计划经济向市场经济、由封闭向开放的转型期，企业的产权结构、经营模式、业务范围等呈现多元化趋势。旧的体制、机制、制度、模式等正逐渐被打破、革除、修订，新的体制、模式、理念、制度不断被引入、吸收、推广。

　　我国的建筑设计企业过去以事业单位为主，自20世纪末以来进行了全行业大规模的改制，加之随着市场的开放，私营设计企业的兴起和外资设计企业的进入，使得建筑设计市场竞争日趋激烈，行业的规范化不断加强。如何在残酷的市场竞争中占有一席之地并不断发展壮大，成为摆在广大建筑设计企业管理层面前的一道难题。

　　项目管理办公室（ProjectManagementOffice,PMO)作为项目管理的一个重要工具，在其他行业（如IT业）企业得到越来越多的关注和采用，并取得了卓越的成就。对于努力探索构建现代企业管理制度、体制机制改革不断深入的建筑设计企业而言，对此应该有足够的重视和深入的研究，本文对此做一个初步的分析，希望能对实际的应用起到一定的指导和参考。

　　1.建筑设计企业项目管理现状概述

　　建筑工程设计项目是建筑设计企业的核心和主线。在市场竞争中，设计项目的承接与完成，即业务经营与技术质量直接决定了一家建筑设计企业的生死存亡。设计项目有着复杂的过程，从市场开拓（包括招投标、委托等）、设计（包括方案、初步设计、施工图设计等）到后期服务(包括现场服务、设计变更等），牵涉到建筑、结构、设备、建筑经济等各专业工种，涉及面广，管理复杂，需要具备一定的项目管理方法、技术和工具。

　　现代项目管理包括了项目管理（ProjectManagement)、项目群管理(ProgramManagement)和项目组合管理（PortfolioManagement)等三个层面，合称3P。对建筑设计企业而言，企业规模大小不同，对项目管理的层次需求也不同。小型设计企业业务范围较单一，以设计为主，因此主要以项目管理和项目群管理为主。中大型设计企业业务范围比较广，除了设计，可能还有工程咨询、招标代理、监理、造价咨询等业务，因此除了项目管理、项目群管理，还会牵涉到项目组合管理。

　　我国的建筑设计企业重技术、轻管理的倾向由来已久，且相当严重。过去设计项目管理的意识和水平一直相对滞后，处于自发状态，凭经验管理，忽视对先进经验和科学研究的引进，严重制约了建筑设计企业的快速发展，成为了设计企业建立现代企业制度、提升科学化管理水平、增强市场竞争力、参与国际市场的瓶颈。

　　2. PMO概述

　　2.1 PMO职能

　　项目管理办公室也称项目办公室，项目支持办公室等。关于PMO没有一个公认的统一定义㈣，相对而言，项目管理协会（PMI)发布的《项目管理知识体系（PMBOK)指南》的定义比较权威和认可度较高。PMBOK认为PMO是负责对所辖各项目进行集中协调管理的一个组织部门0。关于其职责也存在多种说法：如PMBOK认为PMO的职责可涵盖从提供项目管理支持到直接管理项目S,克劳福德和王宗星认为有6种职能M,杨侃认为有7种H,欧立雄认为有4种63。总结各类看法，笔者发现其核心都是一样的，区别只在于对职能的归纳总结类别和程度不同而已。相比较而言，笔者较为赞成4分法的说法，引述其对PMO职能的表述如下：

　　(1) 开发和更新本企业的项目管理过程、标准和方法。PMO应总结本企业的经验、结合先进管理方法理念制定适合本企业的项目管理方法、流程、标准等，并与其他部门一起促进建设企业项目管理文化，作为企业文化的重要组成部分。

　　(2) 提供项目管理咨询和指导。PMO为项目经理和项目管理过程提供专业的咨询服务和支持帮助，如风险管理、合理的计划与控制建议、跟踪与报告等，以帮助项目取得成功。

　　(3) 提供和安排项目管理专业培训。PMO负责对项目经理和员工进行项目管理领域技能、方法、标准、流程、软件等专业培训。

　　(4) 知识管理。PMO负责项目组织过程资产的沉淀，每当项目完成后，要及时与项目经理一起做好项目的实施过程记录、总结、归档，以及对数据、信息的有效共享，在信息技术高度发展的今天，PMO还需负责组建维护管理企业的项目管理信息系统软件。

　　2.2 PMO机构组成

　　克劳福德认为PMO有三个层面61：项目控制办公室，业务单元项目办公室，战略项目办公室。它们分别与项目执行机构的三个不同组织层级的项目管理相对应，即单个项目管理、部门级项目管理和企业级项目管理。但笔者认为，这种划分并不是机械的，在实际存在和应用中，PMO在三个层面都是存在的，它们并不是单独的三个部门，而是一个部门在不同组织层级的职能区分。并随着不同组织层级项目管理侧重点不同而有所区别，而这种区别取决于所处企业的规模大小、业务范围、项目经理的能力以及组织项目管理成熟度（OPM3)等因素。PMO在一般企业的职能和设置如图1所示。在PMO的人员组成上，也有着不同的理解和岗位名称，常见的有：总监、主任、项目经理、项目导师、方法论专家、项目计划员、文档专员等不管采取什么样的岗位名称，也无论组成人数多寡，PMO都应该直接对企业最高领导负责，企业所有的项目经理也都应该接受PMO的业务指导。

　　3 建筑设计企业引入PMO的必要性分析

　　建筑设计企业是智力密集型科技企业，其核心能力主要有三块：生产能力、科研能力和管理能力。生产能力指按时优质高效地完成工程设计任务，并提供持续周到的后续服务的能力，其目的是让项目业主满意，同时也为企业积极创造生产效益，这是企业的基础性能力。科研能力是企业在总结经验的基础上，充分发挥设计人员的自主创新精神，持续性地改进和提升设计方法和技术手段，并使之规范化、标准化的技术研发能力，其成果通常体现为所编制的规范、标准、标准图集，以及专利技术和应用软件等，这是企业的发展性能力。管理能力是根据企业的实际，积极采用先进成熟的管理技能、方法、工具，制定科学合理的管理制度，促进企业良性运转和发展，充分将管理转化为生产力和效益的能力，这是企业的保障性能力。PMO的职能和作用在一定程度上满足了建筑设计企业能力建设的需求，引入PMO对建筑设计企业能力建设和企业发展有着重要作用。

　　(1) 有利于提升项目管理水平，完善项目管理体系建设。目前我国设计企业普遍项目管理水平落后，由于欠缺专业科学的项目管理能力，过于依靠经验管理，导致很多项目的不成功不是出于技术原因，而是因为项目管理薄弱。通过引入PMO,深化企业精细化管理，推动企业业务流程优化，加强企业资源整合和有效分配，促进企业项目管理体系建设，最终达到显著提高企业项目的成功率。

　　(2) 有利于培养项目经理的管理能力和综合素质。建筑设计企业的项目经理都是优秀的技术人员出身，技术经验丰富，但在项目管理知识和技能上，全凭个人悟性和好学程度，缺乏培训和指导，从而导致良莠不齐，差异悬殊。通过PMO的专业指导和培训，增强项目经理的项目管理知识、实践能力和个人素质。

　　(3) 有利于形成企业核心竞争力。目前建筑设计企业知识管理缺位的现象比较突出，项目经验和最佳实践缺乏科学的总结、沉淀、延续和推广。一些特色的技术优势和资源难以转换为企业核心竞争力。

　　(4) 有利于培育企业项目管理文化。在上述表现的基础上，深层次的原因就是尚未形成企业的项目文化。文化是一整套共同的信仰、价值和期望培育优秀的项目文化需要全员的认同、成为一个学习型组织、良好开放的沟通、良好的组织架构、一以贯之的传承，以及对风险的管理等关键因素，而PMO能强有力地落实这些因素,推动项目管理文化的建设。

　　4.建筑设计企业引入PMO的可行性分析

　　一个企业引入PMO通常意味着要新组建一个相应的部门。但对于建筑设计企业而言，将现有的总师办改造成PMO,将是一个便捷高效、操作性和可行性都较强的方案。

　　总师办是建筑设计企业普遍设置的一个部门，主要负责全院技术管理、科研管理、质量管理、信息化管理、标准化管理等工作。其职责在不同的企业有所不同，但一般倾向于技术、质量、标准化、信息化等工作的管理。其职责在一定程度上与PMO有着重合与相似，具备改造升级的基础。而且，总师办作为一个存在多年的部门，在组织机构体系和员工认知程度上都有相当的基础，也便于PMO及早顺畅地开展工作，减少抵触和摩擦。此外，近些年来，总师办在建筑设计企业有边缘化的趋势，这在中小企业尤其明显，通过对总师办PMO化的改造，也有利于总师办这一部门的发展。

　　改造后的总师办可融合原有职责和PMO的职能，并显著优化设计企业组织，提升效率。把总师办改造成PMO不失为在现有环境下值得认真对待和加以尝试的一条途径。

　　5.建筑设计企业PMO的构建

　　5.1建筑设计企业PMO的目标模式

　　基于总师办为基础改造的建筑设计企业PMO的主要人员组成有：主任、各专业总师、项目管理专家、项目技术专家、辅助人员（如文档专员、信息专员等），此外，各业务部门的项目经理原则上都归口总师办（PMO)管理和指导，但采取间接隶属的形式。改造后的总师办（PMO)在建筑设计企业的组织架构如图2所示。还必须说明的是，部门的称呼并不重要，关键在于其职责定位和实效作用。

　　5.2 PMO构建流程

　　结合其他行业企业建立PMO的流程经验，建筑设计企业建立PMO可参考的流程（图3)如下：

　　(1) 成立PMO指导委员会，负责指导支持PMO的建设，提供资源，解决冲突，部署、构建、推广项目管理文化。其成员应包括企业最高领导、PMO直接领导、企业各职能部门负责人及咨询师等，并由公司最高领导担任委员会主任。

　　(2) 评估企业现状，了解企业环境，通过对企业进行项目管理健康检查（PMHealthCheck),了解组织项目管理成熟度，建立基线（Baseline)。

　　(3) 在对企业调研评估的基础上，明确PMO的目标、愿景和使命，其目标应当是层次性的不断提高的一个目标群，并设定相应的里程碑(Milestone)。

　　(4) 制订具体可操作的执行计划和路线图(Roadmap),包括定义部门职责、人员编制、运作流程等。

　　(5) 执行计划，部门建设，开展工作。此阶段可细分为四个步骤：①建立工作基础，即改革组织架构，设立相应部门，并落实人员来源和组成；②从项目层面开始工作。由于项目层面的指导、支持工作比较实际，且受到的阻力较小，由此着手，更容易建立PMO的威信和责任；③随着组织项目管理成熟度的发展，PMO自身建设的成熟和逐步得到接受，再进行升级、改进，拓展到部门和企业级别的项目管理，推进企业项目管理文化的构建；④持续性的改进，PMO不是一个一成不变的组织，而应根据企业发展和运行反馈，做相应的改进。

　　5.3注意事项

　　在建筑设计企业构建PMO的时候，应该注意的事项有：

　　(1) 正确的认识，合理恰当的定位。PMO不是万能的，更不是一蹴而就的，对其不能存在误解，既不能急于求成，也不能期望过高。

　　(2) 必须得到最高管理层的重视和支持。要自上而下地开展工作，领导层的直接参与和充分授权，有助于PMO的顺利构建和全面发挥作用，最高领导对PMO清晰的认识、恰当的定位和坚定的支持是成功的关键。

　　(3) 建立专业化的队伍。PMO融技术与管理于一体，具有很强的专业性，必须由经验丰富、理论认识深刻的专业人员组成，如果企业暂时缺乏此类人员，可通过引进人才、加强培训等办法予以解决。

　　(4) 全员的参与。PMO牵涉到整个企业范围，关系到各类人员和资源的集成，在建设的过程中肯定会与其他部门发生冲突和抵触，协调、沟通和理解必不可少，全体员工要有正确的认识和积极的态度。

　　(5) 持续的动态的管理。现代企业是学习型企业，是不断发展成熟、成长的，PMO也要与企业一起发展，建立和保持顺畅的沟通渠道，随时总结和更新知识，面对变化的形势做出必要的恰当的组织、人员调整。

　　(6) 专业咨询公司的协助指导。由于项目管理及PMO的专业性较强，设计企业在初始阶段可能缺乏对此有深刻了解并能熟练应用的人员，这时应考虑依靠外力，借助专业的具有相关业绩的咨询公司开展此项工作。

　　6.结语

　　本文在对PMO职能和组织分析的基础上,立足我国建筑设计企业的实际，探索性地提出了通过改造总师办将PMO应用到建筑设计企业的设想，并建立了设计企业PMO的目标模式和构建途径。可以看出，在建筑设计企业引入PMO是必要的，也是可行的。

　　在深化建筑设计企业体制机制改革的关键时期，PMO对于建筑设计企业有着重要的作用和广阔的空间。通过PMO这一项目管理工具，可以更好更快地将3P层面的项目管理引入到现代建筑设计企业，促进建筑设计企业的健康快速发展，使建筑设计企业更加适应竞争激烈的市场经济，也为建筑市场的规划和繁荣做出贡献。