浅谈建筑施工企业项目管理创新

　　建筑施工企业项目管理作为管理的一项具体活动，具有过程的系统[生、实施的整体[生、工程技术的复杂性、广泛的社会性和工程的不确定性。因此，在项目的实施过程中，为了更好地创造社会效益和经济效益，提高社会信誉度，就必须通过观念创新、制度创新、技术创新、经营创新和成本控制创新来实现。

　　一、建筑施工企业项目管理创新的意义

　　1. 项目管理创新是企业的立身之本，应在科学理论的指导下，对传统的管理制度进行根本性的变革，并重新选择和构建新的管理方法和制度。企业在市场经济的大潮中如逆水行舟，不进则退。企业在竞争中要想占据优势地位，就要提升企业的管理水平，实现项目管理创新。只有通过管理创新才能使企业的管理体制和运行机制更加规范合理，才能在竞争中站稳脚跟，在竞争中求得发展。

　　2. 项目管理创新是推进科技进步和创新的重要环节。建筑施工企业处于科技成果转化为现实生产力的关键位置，推进建筑施工企业项目管理创新对于推进科技进步和创新、不断提高我国生产力发展水平具有重要意义。

　　二、建筑施工企业项目管理中存在的问题

　　1. 管理模式不合理。我国建筑施工企业经济效益不

　　高，其主要原因是管理模式不合理。目前我国建筑施工企业的管理模式是由计划经济的管理模式传承下来的，大型国有建筑施工企业在这一点上体现得尤为明显。主要表现为：以行政手段和硬性指令代替科学的管理方法，建筑施工企业按固定模式组织生产，违背了工程建设的客观规律，使建筑施工企业无法根据工程项目的具体情况优化配置生产资源，不可避免造成资产利用率低下。

　　2. 风险认识和市场解读不准确。许多建筑施工企业对风险认识不足，对潜在的市场风险、产品风险、财务风险、人才流失风险简单归咎于市场竞争激烈、生存环境恶劣等，对市场解读不透，对资金严重枯竭、贷款与日俱增等财务危机麻木不仁，对人才流失没有找准深层次的原因。

　　3. 建筑施工队伍整体素质不高。建筑施工队伍大都是来自农村的农民工，行业的特性客观上影响了队伍素质的提高。同时建筑施工企业很难吸引较高素质的管理人员加人。另外，由于有些建筑施工企业不具备与同行业的大企业相抗衡，缺乏应有的竞争力，使得这些企业工程项目不连续，企业效益不景气，员工收人不满意，造成员工大量流失。而人才大量无序的流失使队伍素质的提高受到冲击。

　　三、建筑施工企业项目管理创新的途径

　　1. 项目管理观念创新。一是项目管理作为一门管理学科至今已有三十多年的历史，它是社会科学和自然科学的综合性学科。研究的对象是工程项目管理总目标的控制，包括项目成本、工期、质量、安全等目标;研究的范围包括管理思想、体制以及项目管理的组织、方法、手段等。由于许多项目管理者没把项目管理看成是一门管理科学，而看成依行政指令推行的权宜之计，给建筑施工企业项目管理带来诸多不利。只有把项目管理看成是一门具有较强实践性的管理科学，那么就会主动地而不是被动地去推动和参与项目管理的创新。二是要实现项目管理观念创新。建筑施工企业高层管理者必须加快思想观念的更新步伐，提高经费的投人，加大人才的培养、引进，切实加强创新意识。以创新的思维方式对企业进行管理，即以市场的需求为出发点，深刻认识项目管理创新的紧迫[生、重要性、艰巨性和长期性，将项目管理的创新放在企业发展战略的高度来定位，并将创新工作切实落到实处。只有企业管理者的观念真正实现创新，才能极大地推动项目管理者的观念创新。三是要求项目管理者进行管理理念的创新。建筑施工企业为了在竞争中求得生存与发展，确保合同条款的实现，就必须加强项目管理，确定合理的成本目标、工期目标、质量目标和安全目标，明确和处理好这些目标的对立统一关系。在确定每个目标时都要考虑其它目标的影响，进行各方面的分析比较，做到目标最优化。

　　2. 项目管理制度创新。建筑施工企业项目管理出现的低效、亏损等，其根源在于管理落后，尤其是管理制度落后，导致项目管理失控。如:工程质量管理把关不严，材料浪费丢失，人工费超支，分包工程管理、材料设备管理不到位，工程预决算工作松散等，使建筑施工企业竞争力受到了严重制约。因此，项目管理制度创新刻不容缓。一是创新项目承包考评制度。加强对项目责任制的考评，将责任指标细化为进度、质量、安全、文明施工、材料设备、劳动力、技术、成本、结算管理等多项内容，并制定详细的考评评分标准，以此规范项目部及项目经理的责任范围和行为。二是建立健全风险抵押金制度。推行项目经理责任承包，由项目经理按工程产值的一定比例缴纳风险抵押金，实施项目全责管理，赢利重奖，亏则重罚，形成一种“责任、风险、权利、利益”的管理模式，改变以往项目承包包赢不包亏的状况。三是完善项目成本管理制度。目前建筑施工企业项目成本管理基本处于“事后算”的被动状态，尚未建立科学的成本控制体系。因此，要建立和完善侧重于实际成本控制的内部控制制度，抓好项目成本管理与核算的基础工作，强化项目成本费用的日常管理，实施对施工现场成本管理的过程控制，建立成本考核的预警机制，保证项目承包责任制落实到实处。

　　3. 项目管理技术创新。项目管理只有在强有力的技术创新的支持下才能得以顺利实施，才能保证施工质量和进度，才能获取最大经济效益；而且只有掌握了相关的核心技术才能占领相应市场使企业立于不败之地。我单位在技术创新方面做了一些有益的探索。

　　一是科技是第一生产力，也是项目管理赖以发展的重要基础。近年来，随着我国工程建设规模的不断扩大，国内外先进技术的不断引进和推广，新技术、新材料、新工艺的广泛应用，工程建设的技术含量有了明显提高。依靠技术创新，加强科研攻关，全面提升项目的科技水平已成为提高工程建设质量、实现建筑业跨越式发展的主要手段和强大动力。新工艺、新技术、新材料在施工中的推广应用，可以提高经济效益、缩短工期、提高质量、降低劳动强度、提高竞争能力和市场占有率。我单位在电厂烟囱工程施工中，采用一管多束钢制高烟囱气顶装置实用新型技术，其实用新型技术包括气源控制和机械结构两大部分，气源控制部分由空压机组、储气耀、分气缸、输气管路及连通阀所构成;机械结构部分由钢内筒、支承梁、气顶底座、滑轮组所构成；这项实用新型技术根据施工需要，在混凝土筒内，可设置两束或两束以上的钢内筒气顶底座;在每束钢内筒气顶底座的端部设置有由上导向轮和下导向轮组成的双层导向轮组，并通过密封环与上封盖在钢内筒内部构成密封内腔；上封盖的顶部通过钢丝绳与安装在支承梁上的滑轮组相连接。这项实用新型技术结构合理，工装安拆安全，施工方便，大大提高了钢制高烟囱采用气顶倒装施工效率。

　　二是在项目管理中推广新技术应用。由我单位负责施工的神华浙江宁海发电厂二期扩建工程（2X1000MW)烟囱工程施工中，采用一管多束钢制高烟囱气顶装置实用新型技术，大大提高了施工质量和施工效率。由于在新技术、新工艺、新材料、新设备应用方面取得了卓越的成效，萧山国际机场航站楼工程、神华浙江宁海发电厂二期扩建工程（2X1000MW)被中国建筑业协会评为中国建设工程“鲁班奖”，同时神华浙江宁海发电厂二期扩建工程（2X1000MW)又被中国电力建设企业协会评为“中国电力优质工程奖”。

　　三是在项目管理中积极开展QC活动，QC活动是技术创新的又一重要手段。我单位在这方面常抓不懈，并取得了可喜的成果。曾有9项成果获中国安装协会一、二三等奖。

　　4. 项目管理经营创新。实现项目管理经营创新的目的是为了在激烈的市场竞争中站稳脚跟，不断开拓新领域，占领新市场，最终达到市场开拓的目的。要实现经营创新的目的，应充分发挥企业和项目的积极性，企业应增强在市场中的整体竞争力度，项目应搞好二次经营。

　　一是企业如何实施经营创新。我单位秉承“团结、创新、文明、实干”的企业精神，遵循“以人为本、技术领先、服务至上、合作共赢”的企业宗旨，“依靠科学管理，规范施工过程，提升企业品牌，追求社会满意”的企业管理方针，以此作为企业生产和经营的灵魂与方向。在经营创新的手段上，不仅仅从企业自身利益出发“追求最大效益”，而且定位于“奉献社会”和为社会提供最好的产品、最好的服务。这一理念对企业员工起着巨大的潜移默化的作用，并且付诸于实际行动，不但工程连年创杯，而且文明工地建设在本集团居于领先地位。由此，企业的知名度，美誉度得到提升，人均市场占有率逐年提高。

　　二是项目如何实施二次经营创新。当前建筑市场存在着不规范行为，业主往往将一个工程分项分段招标。面对这种情况，项目部应利用二次经营手段拿到后续工程。如何实施二次经营靠的是项目部前期工程赢得的信誉，首先应质量优，其次是工期快。我单位负责施工的神华浙江宁海发电厂二期扩建工程（2X1000MW)以优质的工程质量和快速的工期使该工程如期完工，并获中国建设工程“鲁班奖”和“中国电力优质工程奖”。业主便将后续数个工程交与项目部施工。又如我单位施工的浙江恒逸项目、盈德气体项目等，后续工程均是项目二次经营获得的，实现了经营创新。

　　5. 项目管理成本管理创新。“成本”是企业绩效管理的核心问题，大多数管理活动都围绕着成本而展开。成本管理是全过程、全方位的管理，从投标承揽任务开始到工程竣工交验，每一个环节、每一道工序都应事先预测，认真核算和监控。项目管理成本创新应从提高全员经济意识、材料使用管理、人力资源管理、机械使用管理等方面抓起，实行项目管理成本创新。

　　—是增强全员经济意识。在项目管理成本创新中，必须明确成本管理是全员管理。成本控制决不单纯是工程核算人员、财务人员的工作，也不仅仅是财务部门和项目部的事，而是全体员工的共同任务。成本控制要做到全员参与，全员控制，并与每一个员工的切身利益挂钩。因此，应充分调动每个班组、每一个员工控制成本、关心成本的积极性，真正树立全员控制成本的观念。

　　二是材料的使用与管理。项目部应按量、价分离的原则，实施项目材料控制。首先对材料用量进行控制。坚持按定额确定材料消耗量，实行限额领料制度，改进施工技术，推广使用降低耗料的各种新技术、新工艺、新材料，对工程进行功能分析，对材料进行性能分析，力求用低价材料代替高价材料，加强周转材料管理，延长周转次数等；其次对材料价格进行控制。由采购部门在采购中加以控制，对市场行情进行调查，在保质保量的前提下，货比三家，择优购料，就近购料，合理组织运输，选用最经济的运输方式，以降低运输成本，同时应考虑资金的时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量与批次，尽可能降低材料储备。

　　三是人力资源管理。项目部应严格控制人工费的支出，减少用工数量，有针对性地减少或缩短某些工序的工曰消耗量，从而达到降低工日消耗、控制工程成本的目的。

　　四是机械使用与管理。项目部应尽量减少施工中所消耗的机械台班量，通过合理组织施工、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率。同时，加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的支出，避免造成机械设备的闲置。加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格，并对成本控制成绩显著的部门和个人给予奖励。

　　由我单位负责施工的神华浙江宁海发电厂二期扩建工程（2X1000MW)，施工中狠抓项目成本控制，在工程准备阶段对工程计划成本进行了预测算控制，主要采取了如下办法：

　　①对班组实行计划成本承包。

　　②根据工程进度轻重缓急适时调配机具投人，降低成本，提高机具设备的利用率。

　　③合理设置临时制作场地，实行车间化预制，加快了施工进度，既保证了工程质量，又提高了经济效益。本工程决算造价6328万元，实现成本降低额近995.32万元，成本降低率约为15.73%。

　　总之，建筑施工企业项目管理创新，必须通过观念创新、制度创新、技术创新、经营创新和成本创新来实现。观念创新是动力，先进的观念总会带来先进的行为方式。观念支配行为，思维决定出路。制度创新是前提条件，没有制度创新，一切创新就是无源之水，无本之木。技术创新是时代要求，现在是高科技时代，一切创新必须符合这一时代要求，将创新建立在落后的、陈旧技术手段上是不可取的。经营创新是最终目标，这也是当前市场经济条件下每一个企业追求的目标，不然，企业就没有存在的必要。成本创新是效益目标，实施项目成本控制，降低项目费用开支，是企业提高经济效益的途径。五项创新得到实现，才能最后实现项目管理的创新。而项目管理创新，则构成建筑施工企业管理创新的核心和不竭动力，也是建筑施工企业实现可持续发展不懈追求的目标。